项目管理东汽集团Word文档下载推荐.docx

1、圆满完成50周年庆典工作五、约束条件、假设前提如期获相关部门批准；如期购得或租赁相关物资设备；无安全事故等六、主要风险资金不到位，节目或设备出现意外等项目组结构及成员序号姓名职务主要工作1赵乾茂项目经理项目进度报告、采购计划2项目成员工作分解、进行费用分解和分析3甘特图，单代号网络4当日活动安排5风险分析6人力资源计划表、人力负荷图 项目组织结构矩阵式：由于项目办公室位于总部下的临时办公室，而常务组，节目组，采购组等临时人员均来自其他部门或下属子公司，因此采用矩阵式组织结构。各下属公司部门主管随时向项目办公室报告各项工作的进度，项目组成员及时跟进指导并向项目经理报告。项目经理定期检查并向总经理

2、报告。项目工作分解结构：项目WBS分解：项目进度甘特图重大项目里程碑项目单代号网络图项目关键任务实际关键路径人力资源使用情况资源成本工时薄丹丹9840656采购人员3200400高丽萍16240812公务人员570607608节目组成员5000038008马静6720448马楠楠孙亮洁7560504王彩红10980732专业评估师24400176总经理184总计19272049976人力资源使用表WBS编号任务名称工期/天每周人员使用情况789101112131415161718192021222324252627282930311.1.1项目成员甄选确认1.1.2项目成立动员大会1.1.3项

3、目组成立1.2.1确定项目范围/目标1.2.2编制项目进度表1.2.3编制项目预算计划1.2.4其他计划编制1.2.5计划完成1.3.1确定庆典嘉宾名单1.3.2筛选确定庆典流程方案1.3.3庆典方案确认1.3.4.1确定庆典公务人员1.3.4.2物资采购租赁1.3.4.3节目筛选准备彩排95621.3.4.4焰火餐饮方案准备1.3.4.5邀请嘉宾1.3.4.6其他准备3371.3.5前期检查1.3.6庆典开始1061.3.7庆典圆满结束1.4.1庆典效果分析评估1.4.2项目总结1.4.3项目结束人力资源负荷图费用分解图资源成本摘要表现金流量报表费用预算分解项目成本控制： 控制方法：挣值分析

4、法 原理：通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，从而估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。 主要参数：计划工作量的预算成本BCWS 已完成工作量的实际成本ACWP 已完成工作量的预算成本 BCWP 评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）项目成本控制评价指标 1、进度偏差（SV）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（C

5、V）CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI1时，表示进度延误 项目质量管理

6、： 目标：确保项目的可交付成果满足客户的需求 工具和方法：流程图法、因果分析法、质量保证体系、控制图法、帕累托图等 过程：项目质量管理控制法 通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制，从而来判断项目质量是否在控制之中。项目质量管理帕累托图 帕累托图又叫排列图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。项目风险管理：合理采用各种方法手段，以最少的成本保证项目目标的实现 方法：头脑风暴法、风险检查表、风险值法、偏差分析技术、定期

7、项目评估等。项目风险类型 自然风险： 天气因素、洪涝、泥石流等 人为风险：分为政治法律管理、经济、技术、组织、人力、行为、时间和风险等。 1）政治法律 2）经济风险 3）技术风险 4）组织风险 5）时间风险 6）人力风险 7）行为风险 8）管理风险 项目风险识别依据工具和方法结果成果说明历史资料项目计划的信息项目风险的种类制约因素和假设条件头脑风暴法德尔非法风险检查表流程图系统分解法情景分析法已识别的项目风险潜在的项目风险对项目管理其他方面的改进项目风险评估已识别的风险项目的进展情况项目的性质数据的准确性和可靠性风险的重要性水平统计法风险值法决策树方法模拟法专家判断量化的项目风险清单项目风险应付项目团队抗风险能力可供选择的风险应对措施回避风险转移风险减轻风险接受风险项目风险管理计划应急计划应急储备减轻项目风险策略技术风险成本风险进度风险强调团队支持改善问题处理和沟通经常进行项目监督咨询项目管理专家使用WBS、PERT或PCM理解项目目标团队支持选择最具经验的项目经理项目沟通管理：确保项目信息的合理收集和传递