企业流程图绘制手册Word文件下载.docx

1、会计财务部（5）关联生成红字发票（6）核销发票（红字）客户退回结束例 销售退货流程图3、 常见不规范的流程图画法1） 两个处理之间没有数据（单据/报表）标示（1）开销售订单已审核的销售订单（2）开销售出库单（2）按已审核的销售订单关联生成开销售出库单不规范画法 规范画法2） 表示单据的符号用错或描述与符号不符销售出库单采购入库单和发票核销3） 表示判断的符号输出不完善发票是否收列？ 否 是 是4） 不正确的流向符号，表示意思不明确采购订单采购部采购订单审核已审核的采购订单5） 流程布局不合理 “Z”字型 “回”字型4、 其他流程图符号1） 日能（纵流式）式流程符号流程说明： a.营业部门根据顾

2、客的订货要求制作订货单，检查库存情况及顾客信用度后，编制售货单、出库单收据、送货单和结帐单。 b.售货单在营业部门暂保管，结帐单在财务部门保管，其余凭证送业务、仓库部门。 c业务、仓库部门根据出库单中的出库要求作出库准备，然后将出库数量登记到入、出库台帐，将需发货的商品和出库单的内容核对后，即和送货单及收据一起送往顾客。 d.顾客收到商品后，将商品和送货单以及和顾客自己的订货单进行核对验收。验收合格后，在收据上签字，交送货司机带回。 e签字后的收据由司机带回营业部门，营业部门将收据与售货单核对后留下保存。f.在财务部门，将原先送来的结帐单和从营业部门送来的售货单核对，然后登记到应收款帐中。2）

3、 能大（横流式）式流程符号这是日本产业能率短期大学提出的业务流程分析方法。优点：a.熟悉了这种表达方式之后，不必进行说明就能表达业务流程，因而使用方便：b.表达精度高。缺点：a采用符号较多，作图和阅读相对较困难； b如果图表拉得较长，不易一眼就看清楚。能大式适合于表达业务的现状分析。5、 流程图绘制步骤1） 绘制企业综合流程图。综合流程图是以一个部门（或企业）为单位，描述其职责范围、主要工作、内部主要关系和同外界的信息联系等内容的示意性疯程图，用以标明和使有关人员了解企业或部门工作概况。又称系统流程图、管理体系概要图。 系统流程图的表现方式 串连耦合式系统流程图的绘制（参阅图7、图8） 连接示

4、意图式系统流程图的绘制 系统流程图的绘制步骤a.确定投入及发送系统b确定产出及接收系统c确定子系统d.确定子系统的投入与产出上述绘制过程可以图示如下：例：德州仪器公司半导体事业部综合流程图。顾客沟通 顾 客市场概念发展制造定单落实顾客特定设计产品开发战略制定生产能力发展 该图有六个主要流程：战略制定流程、产品开发流程、顾客特定设计流程、生产能力发展流程、定单落实流程、顾客沟通流程。这六个流程中的每一个都可以进一步划分为若干子流程，每一个子流程的始点和终点都与企业综合流程图直接挂钩。2） 逐次分解综合流程图，绘制单体流程图。 描述现有业务流程：业务类型序号步 骤执行部门和执行人业务单证样品管理及

5、销售合同签订1接受客户以电话、传真等形式询价业务部经理无固定统一格式2核算价格并向客户报价（超出报价范围口头请示总经理）3发出样品制作的计划通知业务部经理或助理样品计划表4样品加工制作技术部技术担当样品间缝纫工裁剪、缝纫交接无单据5根据样品制作过程，核定样品工艺定额样品间工艺定额员缝纫流水线工序定额测定表6客户确认报价后，签订售货合同总经理售货合同面辅料采购、入库和质检国内采购根据订单和指示书，得到颜色、规格数量搭配后，向采购人员发出面辅料采购通知或助理面辅料采购清单（无统一固定格式）根据面辅料采购清单分类汇总所需采购的面辅料业务部面辅料采购员面辅料订购明细与面料加工厂签订面料采购合同或向辅料

6、厂发出采购通知面料：工矿产品购销合同辅料：采用传真通知进口采购售货合同签订后，与客户签订客户的面辅料销售合同（代替进口采购合同）总经理经理（客户）销售合同（一般采用客户格式）办理进口信用证开证手续业务部单证员进口信用证开证申请单根据业务部提供的进口料件清单办理进口备案、报关手续报关部报关员进口备案、报关所需所有单证进口来料售货合同签订后，将客户进口来料的面辅料清单和其它所需单证交报关部来料清单等办理进口来料备案和进口报关手续报关部人员备案和进口报关所需所有单证根据颜色、规格数量搭配计算面辅料用量，与对方发货数量比较，不足时要求对方补供来料面辅料用量明细（无规定格式，自己计算用）面辅料到货，仓库

7、验收入库生产部仓库管理员辅料盘存进库单面料外观质检检测部检测人员面料检查报告面料缩率试验原辅料质地检验测试报告对于不合格需退换的原辅料，仓库管理员手工写退条退货出库无固定格式的退条7面辅料采购结帐，原料分供方按规定时间开发票，采购人员和仓库管理员确认后，报总经理批准付款业务部面辅料采购员、仓库管理员付款发票生产计划制定面辅料领料售货合同签订后，业务人员提供成品订单和面辅料订购情况，以便生产计划部门安排生产计划订单汇总表、面辅材料通知单安排生产计划进度生产计划部、计划员月生产计划（无规定格式）一周技术计划根据生产计划向生产单位发生产通知生产计划部、单证员生产通知单根据生产要求和面料情况电脑排版，

8、为生产发料提供用率依据CAD电脑房裁剪定额汇总表根据生产用率、面辅料到货情况制定发料计划生产发料计划表生产单位领料生产仓库管理员、生产单位领料人员领料单成品出运出口报关生产过程中，按客户或技术部要求提前下发装箱要求预装箱单装箱过程中若与预装箱单要求有出入，作出改箱说明装箱人员改箱单（无规定格式）根据实际装箱情况，制作正式装箱单生产计划部单证员装箱单根据生产计划、预装箱单和生产情况向业务部提供出运计划一周出运货物表根据出运计划准备单据并通知报关部办理出口货运委托手续货运委托所需单证（无规定格式，随意手写）办理出口货运委托和出口报关委托手续出口货运委托和报关所需所有单证根据实际装箱情况，为客户打印

9、出口发票出口发票8成品发货出运生产计划部单证员、业务部单证员和报关部报关员成品出库单9根据出口发票、正式装箱单以及提单办理结汇手续出口发票、装箱单、提单、出口信用证等核销手续根据出口报关单、出口收汇核销单等办理出口收汇核销手续出口报关单、出口收汇核销单根据银行结汇水单办理税务核销手续财务部会计银行水单、出口合同根据实际进口情况办理银行核销手续进口报关单、银行进口付汇申请单根据进出口报关情况进行海关核销手续进口报关单、出口报关单和核销手册台湾展阳金属制品公司计划料订单目标管理流程。1. 程序文件1.1 目的 针对公司的大单、急单、新单，公司有提前制定一系列前期策划工作，把责任落实分解到部门和责任

10、人，来确保满足客户的交期。1.2 范围信息流程的起点：急单、新单信息流程的终点：产能分析表工作流程的起点：编制订单项目计划表工作流程的终点：统计报表1.3 内容信息流程的主要内容：根据客户的订单，评判出各部门在执行该订单的生产过程中可能会出现的问题，提出预防措施，分解生产瓶颈，落实责任人，形成一套方案，由各口去落实解决。订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。每月分两次（10日、20日）给总公司传真产能分析表。工作流程的主要内容：接到客户订单后，先到研发科确认工艺下发的日期，然后召集相关部门召开工艺评审会，形成一套方案，下发部门落实执行并跟踪执行情况。1.4 主体

11、流程的承担者：计划科、计划员流程的协助者：业务科、研发科、品检科、仓管科、各生产车间1.5 程序1. 生产计划部编制统一的订单目标管理计划表，订单下达后协同相关部门确定工艺评审内容，并进行编号下发各个计划执行部门。2. 生产计划部协调研发部门确定工艺图纸完成日期，一般为订单下达后34天完成，然后由研发科将工艺图纸下发到各个部门自评消化。3. 生产计划部会同研发部门召集相关部门召开工艺评审会，评审内容包括：1） 研发科讲解工艺图纸重点事项（附表），解答各部门疑问。2） 纠正工艺图纸存在的不足和错误，尤其涉及部门要认真消化。4. 明确工作瓶颈及具体负责人、完成日期。5. 生产计划审核。6. 生产计

12、划部根据评审结果及订单交期，在12天内编制生产计划下发各部门执行。7. 生产计划下达后，各个生产部门2日内编制本部门生产作业计划交生产计划部审核备案；生产计划部负责对订单管理目标计划表完成情况进行检查、监控和追踪，异常情况进行协调。8. 订单完成后汇总各项统计信息形成报表。9. 上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。10. 编制产能分析表并存档。11. 每月分两次（10日、20日）给总公司传真产能分析表，将我司产能状况及需接单类型及时反馈给总公司。2. 流程图2.1 流程所有者邓鸣放2.2 流程时间7天2.3 流程起点流程起点谁提供信息何时提供信息提供什么信息业务科接订单当天客户订单谁提供物品何

13、时提供物品提供什么物品2.4 流程中流程中研发科接单当天需确定工艺下发日期的计划表2.5 流程终点流程终点总公司每月两次当月统计分析表2.6 流程图生产瓶颈完成计划表上报汇总计划报表跟踪下发审核明确瓶颈责任人、完成日期组织工艺评审确定工艺评审订单目标管理计划表存档产能分析表研发科重要事项列表计划科检查表相关部门自评情况3） 再次对单体流程图进行整合。6、 流程分类1） 管理流程管理流程图是管理业务标准的表现形式，包括：管理流程图绘制过程管理业务详细调查现状的过程2） 业务流程 市场营销流程，可细分为：市场调查流程、市场需求管理流程、客户管理流程、销售预测流程、市场策划流程等。 设计开发流程，可

14、细分为：立项流程、设计流程、验收流程、评审流程等。 采购管理流程，可细分为：供应商管理流程、原材料检验流程等。 生产管理流程，可细分为：产能计划流程、主生产计划流程、物料需求计划流程等。 质量管理流程，可细分为：质量培训管理流程、分供方管理流程、质量成本管理流程、材料入库检验流程、成品入库检验流程、质检设备检测流程、残次品处理流程等。 销售管理流程，可细分为：销售计划管理流程、销售渠道管理流程、客户管理流程、报价管理流程、合同管理流程、订单管理流程、库存管理流程、销售人员管理流程、回款管理流程等。 储运管理流程，可细分为：供应商订货查询流程、进货检验受理流程、退货管理流程、客户订货查询流程、出

15、货检验受理流程、配送管理流程等。 服务管理流程，可细分为：服务请求流程、服务过程管理流程、服务质量管理流程等。 财务管理流程，可细分为：应收款管理、应付款管理、出纳管理流程、工资管理流程、成本管理流程、固定资产管理流程等。 会计核算流程3） 业务流程图表现形式：4） 方式特点箭头图（图1）图形的绘制比较自由：图中的内容、框线、符号、流向都不固定，没有统一要求，根据各自需要而定。矩阵框图（图2）图形较规范、明了，但所容纳的内容较少：一般适用于较简单的管理业务工作。流程设计图（图3）图形和符号统一，使管理业务流程图制作也统一和完整；兼顾考虑应用计算机辅助管理的需要。7、 业务流程改进步骤项目改进步

16、骤和内容阶段1 为改进做准备目的通过建立领导机构，促进对业务流程改进的了解和对该项目的支持，以保证成功作业1. 成立改进执行小组2. 任命流程负责人3. 挑选流程改进小组成员4. 为执行人员提供培训5. 设计改进模型6. 向员工传达业务流程改进的目标7. 复核企业战略和顾客要求8. 选择关键流程阶段2 了解流程了解现有流程的各个方面1. 明确流程范围和使命2. 明确流程的边界3. 进行团队培训4. 对流程形成总体要求5. 为流程设定顾客和业务的要求及期望6. 绘制流程图7. 收集成本、时间和价值的数据8. 进行流程运行测试9. 解决差异10. 刷新流程的文件记录阶段3 优化提高业务流程的效率、

17、效能和适应性1. 进行团队培训2. 确定改进机会：错误和返工、高成本、低质量、长时问延迟、积压3. 消除官僚作风4. 消除非增值作业5. 简化流程6. 减少流程时间7. 错误防止流程8. 升级设备9. 标准化10. 自动化11. 为流程建立档案12. 挑选和培训员工阶段4 测评和控制设定一个系统来控制正在改进的流程1. 设立流程内的目标和测评指标2. 建立一个反馈系统3. 定期审核流程4. 建立一个低质量成本系统阶段5持续改进流程1. 对流程进行改进等级认证2. 定期进行执行质量资格复核3. 明确和剔除流程问题4. 评估改革对业务和顾客的影响5. 为流程设立基准6. 提供高级的团队培训台湾展阳

18、金属制品公司2003年流程优化实施计划展阳金属制品公司2003年流程优化实施计划一、 准备阶段：5月24日5月31日工作目标：成立流程优化和管理组织，保正工作成功。工作内容：1. 流程管理培训参加人员：全体管理干部培训时间：5月24日讲师：蒋志青内容：流程管理的意义与方法2. 成立流程优化领导小组高层主管时间：5月25日主持人：董事长成立流程优化领导小组，确定流程管理部门，任命流程所有者，配置资源（资金、人员、设备）。3. 成立流程优化委员会组成人员：流程管理部门和流程负责人5月2630日负责部门：流程管理部门各部门和车间成立流程优化执行小组，一般为48人，由熟悉业务流程的人员组成。流程复杂的

19、单位可设置子流程优化执行小组。4. 员工大会全体员工5月30日由流程优化领导小组向全体员工讲解业务流程优化和管理的意义，宣布2003年度流程优化计划正式实施。公布流程优化领导小组和执行小组成员名单。二、 优化阶段：5月31日7月27日掌握流程设计原则和方法，分析现有流程，实现流程优化。1. 流程设计培训之一5月31日流程设计原则2. 分析现有流程领导小组和流程优化委会6月2日6月20日主管部门：以满足（内、外部）顾客需求为基准，从业务活动的信息、范围、衔接、费用、时间等方面分析目前业务流程存在的问题。测试现有流程的时间。 经营管理层以管理流程为主。业务层以各自业务流程为主。6月20日前完成的事

20、项1） 各个流程优化小组根据作业指导书绘制出自己的流程框图。2） 熟悉现存的所有相关的流程文件。亲自从头到尾经历和观测流程，理解做什么及为什么这样做。3） 流程问题与原因4） 流程测试 流程管理部、品管部与生产部负责产品质量指标：已经有：废品损失率低于 ；返工返修率低于 ；生产放量率低于 ；出厂合格率100%。 流程管理部与服务部负责服务质量指标：按期交货率高于 %；顾客满意率高于 %；服务响应时间 。 流程费用流程管理部与财务部负责产品价格指标：客户索赔率低于 。目前不做流程费用比率、流程效用比率（增值/非增值） 重点：流程时间流程管理部与各个部门负责响应时间指标：流程周期时间、通流效率。5

21、） 填表 问题、建议。 信息流、工作流信息流程：起点、全部信息、终点。工作流程：输入、活动内容、输出。流程所涉及的部门和流程。流程业务承担者、流程业务参加者。3 . 流程设计培训之二6月7日流程设计的资源约束3. 设计核心流程领导小组和流程优化委员会部分成员6月9日12日讨论6月8日上午，高层讨论并确定核心能力，设计核心流程（面向顾客的增值流程；产品功能技术和服务特性；需求特性，如多品种小批量的产品，设计流程为核心流程；产销特性，备货生产的核心流程是库存管理流程） 6月14日审批。4. 流程设计培训之三6月14日流程设计的资源约束（二）5. 组织与企业文化6月16日20日讨论我们应当建立什么样

22、的组织和企业文化。6. 流程设计培训之四6月21日流程设计的资源约束（三）7. 资源配置6月23日27日讨论为建立新的流程，我们应当如何配置资源。8. 流程案例讲解6月28日29日陶应金基于信息技术的业务流程9. 对比现有流程6月30日7月4日讨论我们现有的流程与基于信息技术的流程差异。 各部门绘制本部门的流程图。 流程管理部汇总。10. 流程设计培训之五领导小组和流程优化委员会7月5日11. 流程设计7月7日10日讨论，7月11日审批明确信息流与物流的关系及承担任务与协调任务的责任，简化流程，减少非增值流程，减少流程时间，设计预防流程，提出流程目标，提高流程质量。 按管理层次、部门分别实施。 经营管理层以经营管理流程为主。 业务层以各自的业务流程为主。 以下两周，根据作业指导书编制自己所在流程的流程程序文件和表单。12. 流程设计培训之六7月12日如何确定关键流程和建立目标体系。从对顾客和企业的影响以及可能性着眼，如顾客不满意及投诉的流程，员工抱怨的流程，非增值流程多使成本高的流程，返工及废品多使质量低的流程，延