人力资源管理存在的问题及对策Word格式.docx

1、（四）以人为本建立现代企业文化（5）（五）建立现代企业激励制度（6）（六）公司经营宗旨“用户是企业的生命”（6）三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题（6）（一）招聘缺乏长远规划（6）（二）绩效考核管理不合理（7）（三）薪酬、福利制度起不到激励作用（8）四、完善21世纪不动产人力资源管理的对策措施：（9）（一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才（9）（二）制定科学、全面的绩效考核制度（11）（三）制定合理的薪酬制度（13） 参考文献 （15）写作提纲一、21世纪不动产福州区域企业概况二、21世纪不动产福州区域人力资源取得的成绩（一） 公司建立人力资源部门（二） 公司拥有完

2、善的培训机制（三） 公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍（四） 以人为本建立现代企业文化（五） 建立现代企业激励制度（六） 公司经营宗旨“用户是企业的生命”三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题：（一） 招聘缺乏长远规划（二） 绩效考核管理不合理（三） 薪酬、福利制度起不到激励作用四、完善21世纪不动产福州区域人力资源管理的对策措施（一） 做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才（二） 制定科学、全面的绩效考核制度（三） 制定合理的薪酬、福利制度 陈丽金【内容摘要】21世纪不动产福州区域目前已成为福州房地产中介行业的领头羊，公司在经历国家宏观调控严峻的市场形势下始终保持30%以上

3、的高速增长，赢得了社会各界和广大消费者的广泛认同，其对人力资源管理也有一定的要求。本文浅论了人力资源管理的概念及人力资源管理对21世纪不动产福州区域的重要性，分析21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题。如：人员招聘方面不到位；评估员工工作的标准要素不科学 、不全面；薪酬体制不完善，薪酬构成单一，差距过小等。针对当前人力资源管理模式中存在的问题，提出了解决方案，实现人力资源管理的合理化和有效化，现代企业谋求长远发展之道。【关键词】人力资源管理 招聘 薪酬 人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理

4、和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。2004年，福建房地产知名品牌企业华辰集团正式与21世纪不动产结为战略联盟，成为21世纪不动产福州区域的品牌运营商。自进入福州市场以来始终秉承“真诚服务、始终如一”的服务理念，通过引进国外先进的品牌运营理念及科学管理体系，致力于提升行业的整体服务水平并为消费者提供省心、放心的高品质服务；同时配合省市各房地产主管部门积极开展市场研调工作，大力提倡并推动中介行业的自律规范，为福州房地产市场的健康、稳定发展做出了巨大贡献。公司目前的业务涉及不动产评估与咨询、新楼盘策划、包装与销售、二手房买卖及一手房销售、涉外房屋租售、商业用房租售、写字楼、调差安家

5、及相关金融服务。（一）公司建立人力资源部门1、人力资源部门不仅服务于生产经营单位或部门，且积极参于企业发展战略和发展目标的制定，实施等活动，有效地对企业人力资源进行规划，管理和开发。其职责主要有：1、人力资源规划2、人力资源资源招聘与配置3、员工的培训与开发4、员工的职业化管理5、员工的绩效管理6、员工的薪酬福利管理7、员工的劳动关系管理8、其它工作：人力资源相关制度的制定与实施、配合市场部门投标时的人员配置工作、公司领导交待的工作及部门间的协调工作。例如：员工的培训与开发方面：新入职员工将接受以下几个方面的培训1、企业文化。包括体系概览、员工誓词、企业宗旨、企业精神、员工信条、公司的使命、管

6、理理念、企业价值观与员工行为规范等。2、公司愿景。新员工培训一定要让公司领导充当讲师，讲解公司的愿景，告诉员工在我公司工作，有美丽的未来3、企业管理制度。内容是人事制度；包括作息时间、休假、请假制度、晋升制度、培训制度；企业财物管理制度等其他管理制度。4、薪资。包括工资结构，发薪日、加班工资、支薪方式、社会保险的代扣、个人调节税的代扣等。5、公司福利。包括养老保险金、医疗保险金、失业保险金、交通费补贴、工作午餐，以及企业为员工提供的其他福利。6、处事培训。如果是应届毕业生还要进行如何处理工作、如何面对上级、如何参加会议等等培训。（二）公司拥有完善的培训机制公司为员工提供培训不仅着眼于提高员工对

7、岗位的适应性，更充分考虑员工个人发展，提高员工整体素质，使之与企业发展有机结合。具体有以下几点：1、公司上至总裁下至经纪人达成重视培训的共识。2、对员工价值观的培训3、注重实践技能的培训，重点是通过案例及到现场进行的“即时培训”模训来进行4、“海豚式升迁”培训模式5、优化培训环境：由公司的内部培训管理员对培训内容进行考评。（三）公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍公司坚持把拥有一支素质高、安心工作并能和企业同甘共苦的正式员工队伍作为人力资源开发的重点和基础，再通过这支队伍来影响和带动流动性较强的员工，更好地实现企业目标。保持员工队伍相对稳定的基本手段是，形成共同的价值观和目标，提供良好的组织环境

8、、公平的分配机制以及较多的感情投入，通过分享成功让职工与企业共同成长，充分调动员工积极性并激发其潜能，实现员工贡献最大化。（四）以人为本建立现代企业文化公司以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。努力营造平等融洽氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业文化。人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它涉及到管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。 在人本理念指导下，管理者不

9、再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将

10、自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好；企业和员工将得到共同的发展；建立起新型的以人为本的现代企业文化。（五）建立现代企业激励制度公司合理运用各种手段调动员工积极性，激励与绩效考核相结合使人才能够获得预期预期收益与贡献相符的保证。1、为员工出色完成工作提供信息、2、听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。3、当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。4、经常与手下员工保持联系。5、了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。根据马斯洛五大需求定律公司在各个层次方面人群的需求问题即：生理上的需要；安全上的需要，感情上的需要；尊重

11、的需要和自我价值实现的需要都给予员工人文关怀和健康引导，员工都可以得到满足。（六）公司经营宗旨“用户是企业的生命”“服务用户”“服务市场”是企业经营管理遵循的基本宗旨，为用户提供质优价廉的产品是企业发展的重要保障。1、树立“质量是企业生命”的意识，积极推进标准化工作.2、全员参与质量管理，提高员工素质与企业质量管理能力。3、科技创新是提高产品质量的强大推动力。4、加强内控管理，树立“下道工序就是用户”的观念。5、完善的售后服务是产品质量的根本。三、21世纪不动产人力资源管理存在的问题（一）招聘缺乏长远规划招聘工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现的最早的工作，它是企业获取人力资源的重要手段

12、。一次好的招聘策划和活动不仅能够提高企业的声誉，还能提高员工的士气，为企业带来活力。我国的招聘工作虽然也力争做到较好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的问题却严重影响招聘意义的发挥。现在我国大多数企业进行招聘工作，就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，只会令企业增加不必要的人力成本。因为一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其不太稳定。同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着企业增

13、加了成本。假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：1增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值；2造成人员流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。（二）绩效考核管理不

14、合理1、评估员工工作的标准要素不科学 、不全面 例如EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目（权重95%）和工作态度（权重5%）。但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的设计技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是其考核所列的项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，在操作过程中，它只是硬性的关注工作的数量。比如某人完成多少项目，完成多少效果图等，而不注重工作的质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对和企业息息相关的其他工作漠不关心；再有

15、，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。以上情况只能说明，这种绩效考核就只是形式而已，并不能发挥它所应起的作用。2、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能系统评估的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势，有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，要么有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。或者，人人都说好话。基本所有的人都会拿到满分，仅仅是那些受到上司批评的人会得稍微低一点的分。这样的考核

16、结果产生了很坏的导向和影响。首先，员工人人认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低于实得奖金没有关系，干好干坏奖金一样，也助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次,人人得满分，意味着人人工作优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆有很大的差距。这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。 3、反馈不及时，信息不通畅任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而一些企业,由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。例如，有的员工

17、在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。这种对任何人及整个企业都是没有什么意义的。鉴于这种情况，我们的人力资源管理部门应该首先理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。4、缺乏绩效改善措施反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而一些企业不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策

18、，考核结束后就没有任何意义了。总而言之，要想使企业有所进步，就必须发挥绩效考核的作用。通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进的措施，制定有效的培训计划，将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密结合起来，提高员工的个人工作绩效，从而推动企业达到既定的战略目标，实现企业的稳步发展。相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。（三）薪酬、福利制度起不到激励作用由于合理的薪金、福利具有增值、协调、激励等独特的功能，薪金标准和待遇条件设定非常重要。在公司创办初期实行的是岗位技能工资制。随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在

19、已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，随着国家公用事业和公司改革步伐的进一步加快，目前的薪酬分配制度已不适应公司改革发展的需要，其存在的问题也将进一步显现和突出。目前，北方教育中还存在着资产经营责任制及岗位工资制方面的问题。1、年薪酬标准低、差距不大、平均主义的现象仍然十分严重。 目前公司年薪酬标准共有七个档次，最高的仅12万，最低的只有2万元，年薪酬标准普遍偏低，造成对经营者的激励作用不强；各个档次的差距也不是

20、很大，没有很好的体现不同级别之间的责任、风险大小的不同；同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有体现岗位之间的差别，造成严重的平均主义。 2、没有建立奖励分配方案，奖励确定的随意性太强。 每年在完成全年责任目前和利润的情况下，对高中层人员要给予一定的奖励，但在确定奖励标准时没有明确的实施方案，造成每年在确定奖励时都要颇费周折，使高中层人员没法根据自己的业绩判断和计算自己应该得到的奖励。 3、中层人员的奖励仍然实行平均主义，没有根据其所承担的责任、风险、岗位价值和工作业绩进行奖励，造成干好干坏一个样，不愿意到责任大、风险大、工作难度大的岗位工作的现象出现。4、分配方式单一，缺乏对高中层人员的

21、长期奖励。目前对高中层人员仅实行单一的资产经营责任制，没有体现高中层人员的工作特点，由于高中层人员是公司管理的核心，其主要从公司的战略角度和长期的发展方面实行管理，管理的效果不是一、二年就能看到效果的，其效果要经过若干年才能显现，如缺乏长期激励措施，必然造成高中层人员只重眼前利益，不能很好的兼顾未来，甚至会牺牲公司长期利益来提高目前的经营业绩，这对公司今后的发展是十分不利的。可见，建立对高中层人员的长期奖励制度迫在眉睫。（一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才1、准确的岗位定位企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准确定位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划

22、中的合理预见性，以便能配合企业战略发展规划。只有把握住企业岗位的深层招聘背景因素，明确岗位在企业战略发展前进中的地位和作用，才能对岗位的要求定位准确。因而针对企业未来的发展需要，需要人力资源从业人员对企业战略的进行系统思考，深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，才能使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时，已经有了充分的预知，在招聘的行为过程中，可以充分把握岗位的需求背景因素，更加目的明确地开展工作。2、选择合适渠道寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。因而，根据不同的岗位，就需要采取不同的招聘方式，以达到招聘的最大效度。由于招聘岗位的性质决定

23、着招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道其成本结构各异。所以，在明确招聘需求后，下一步就是定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业的基层生产一线员工，可以委托劳动者派遣机构，节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本，并且提高企业招聘效率。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方式是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘，这种方式有利于在最短的时间内从外部为企业寻找到合适的人才。但是，无论采用哪种方式招聘，都必须考虑企业的招人和用人观念，详细分析岗位性质，才能有针对性找到企

24、业需要的目标人群，招聘到最适合企业发展的员工。3、 素质测评筛选应聘人员由于人的素质是有差异的，而这种差异是客观存在，不为意志所转移的。只有认识到这点，才能在招聘过程中，科学而理性地选拔和录用应聘人员。因此，为了更充分而全面地了解应聘人员，从中选拔出最适合岗位任务需求和最符合岗位胜任力要求的人员，运用素质测评是非常必要的。有一个天堂和地狱的例子充分说明了人的差异性：天堂是什么？英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人做爱人；地狱是什么？德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人做爱人。同样的一群人，由于他们的差异性，使用不当，天堂就变成地狱。4、 科学

25、的面试过程面试是招聘体系中最重要的一环，主要用于员工的终选阶段。面试是指面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试是面试官评估应聘者是否符合岗位要求的至关重要的甄选方法，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。（1）面试前准备工作。负责招聘工作的人员前期必须花较多时间了解企业现状和职位情况，并与用人部门一起探讨职位所需要的关键技能和条件。作为面试考官，有计划地进行面试前的准备工作是必要的。首先，制订面试指南；其次，准备面试问题；然后，制订面试方法；最后，培训面试考官。只有充分做好面试前的各项准备工作，透彻明晰岗位的真实要求，才能保证面试的有效开展，避免

26、面试的盲目性。（2）面试的实施及结果在面试的实施过程中，面试考官必须在理性的用人观念和人岗必须匹配的原理前提下，通过对应聘者进行提问，对应聘者的个人素质与能力做出正确判断与评价，并对比应聘者的素质测评报告，最终决定是否录用。为了达到招聘合格员工的目的，在面试时，需要采用不同的方法。针对技术类的岗位，面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位，可以采用无领导小组等方法，较全面系统地考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论何种方法，都必须精心设计面试的问题。以便使最适当的人员得到最适当的职位，提高人员和岗位的和谐性。（二）制定科学、全面的绩效考核制度1.

27、进行绩效培训成功进行绩效考核的前提之一是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。公司中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。所以项目组对各层级的员工进行一次全面系统的绩效考核的培训，让公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识：意识到绩效存在差距；清楚绩效差距的性质和严肃性；找到产生这种差距的可能的原因，包括系统和个人两方面的原因；与员工一道设计出解决这一问题的工作计划；实施这个计划；评估一下绩效差距是否得到了缩小；如果必要的话，再从头开始。绩效改进需要员工的密切配合，作为管理人员需要利用一些处理人际关系的技巧

28、和抓住重点的技巧。公司的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。2.制定考核目标 由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。在目标设计过程中，应注意以下几个方面： 第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标

29、的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。 第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种强加性和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。 第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量