《管理学》案例与案例分析报告Word文档下载推荐.docx

1、案例1 :管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购 业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中 的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给 了 B, B要的书却发给了 A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天乂 有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、 前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。1蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。2对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控 制，以免出现

2、差错。2、 现场控制。蒋华亲临现场进行监督和指导。监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下 届改进工作,或与下届共同商讨制定矫正偏差的措施,以 便使工作人员能正确的完成所规定的任务。一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑 着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年宵的母亲，她指责 农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公 里，他们遇到一位老和尚,老和尚见年宵人骑着驴,而让老者走路,就 骂年宵人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人乂走了四里地，碰到一学者，学者见两

3、人放着驴不骑，走得气喘吁 吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙 子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴乂走了三里地，碰到了一 位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口 ！你若是那位老农，你会怎么做？资源-驴；目的-赶集；决策者-爷爷孙子1、 科学决策，走自己的路,让别人去说吧。领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。2、 决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的。决策者的因素：决策者心的偏好与价值准则,影响决策结果。其他有关人员：上级、下级、同事、有关监

4、督人员、观察人员等， 影响决策结果。最终结果：不是最优方案，而是根据目标的价值准则，选则出满意 的可行方案”。案例3 :怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品 ，并 已运货到厂。王刚说：我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把 我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：那你为什么不来告诉我呢？ ”我认为直接对他讲了 ，就不用绕圈子做官样文章了 。再 说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来 了。程世远说：是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别 敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们 买哪家的，别再给供应厂商直接打电

5、话，那是采购部经理的责任。那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。美而雅公司主要存在什么问题 ？如何改进才能改善采购工 作？主要问题是权力和责任界限不活，违背了命令统一原则。印染车间主任应把问题向印染厂经理王刚汇报 ，王刚应把对采购原料的要求向总经理程世远汇报 ，由程世远向采购部经理下达采购要 求、命令。王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理 ，成绩 卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由丁有 以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在 若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下

6、届的各部门 经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采 购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应 ； 所采购到的货物的产品合格率需保持在 98%以上；采购成本保持在采购 额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇 说：可能吧，你尽力而为就是了。到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目 标，但米购成本大大超出，约占当年米购额的8%o王勇问米购部经理 怎么会这样时，采购部经理解释说：有的事情也只能如此，就目前而 言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重 要。怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标

7、 ，并且承担起相应的责任。依目标管理原则目标管理应注意以下问题：（1）目标应具有挑战性，但经过努力可以达到目标应具有挑战性，但不是不可及的。如果目标不可及，将导致员 工效率低下、士气低落，如果目标太容易，则不能对员工产生任何激 励。管理者必须知道，目标应建立在时间期限、设备及资金等现有资源 的基础上。（2）目标管理强调人的因素目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度，也是一种把个 人需求与组织目标结合起来的管理制度 。目标管理强调由管理者和下届共同确定目标和建立目标体系，下届不再只是做工作、执行命令，他们 本身就是制定目标的参与者；这不仅能使组织目标更符合实际、更具有 可行性，而且能激

8、发各级人员在实现目标时的积极性和创造性 ，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。（3）正确阐明目标的内容要有效地制定目标就要正确地阐明目标的内容 。内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。1具体。对目标要重点达到的内容应阐述活楚。2简明扼要。3时间幅度。一个好的目标应规定具体的时间幅度范围 。对目标内容本身所涉及的任务完成时间都应有具体的时间界限规定 。4便丁检查和衡量。即制定衡量标准，并进行监督检查。根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对 领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍 ，说这位副手个性强，不好 合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，

9、如果他不同意，经理的 决策就很有可能得不到有效地实施。前任经理还对A说，要不是他知道 自己要调离，他一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介 绍在A的心理上造成了很大的阴影。后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确 实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢丁负 责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。对丁这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，乂能实 现有效的领导,保证组织整体目标的实现？副手特点：敢丁负责，好胜心强，实届一员将才而非帅才。经理：应加强个人修养，强化自身专长权和感召权力，以领导魅力 感化副手，措施：采用低工作高关系，所以A经

10、理要加强和副手的沟通，尽量 让副手参与决策,以满足自尊的需要。A、B、C在大学期间就是挚友，被同学们称作桃园三兄弟”。他们 在六十年代初毕业后，各奔东西，少有来往。二十年以后，一次偶然的 机会他们在一次会议中乂见面了 。想不到当年东海大学的三个高材生， 现在都被改革的浪潮推上了领导岗位，分别担任了三个中等城市仪表局 的副局长。这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马 上任时的经历。副局长A上任后的第一招棋是：召集有关处、室的负责人，开座 谈会了解情况。他在谈到为什么要这样做时说：通过座谈会的形式”一 方面可以让大家了解自己，一方面自己乂熟悉了各处室的负责人，从而 对局里的整个情交可

11、以有个大概了解。为了尽快熟悉分管的工作，他采 取的方法是：机关工作一有空闲,就深入到局届工厂、公司”，严格要 求自己，边干边提高，力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况 ，实 事求是地履行自己的职责。”副局长A,这样想也这样干了，显得信心很 足。副局长B与副局长A不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个 进行一次谈心，向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。他认为 这样做可以先沟通思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基 础。与此同时，他决定在半年时间里不坐办公室，争取跑遍局届的全部 企业（包括科研单位）做到最大限度地熟悉基层。当问到B对刚上任所. 专业专注 采取的这种做法想要达到什么目

12、的时 ，他说：作为一个领导干部，要 十分熟悉下届的干部和群众 ,与干部群众建立起密切的联系 ,只有这 样，才能在指挥谋略上得心应手，才有发言权”。副局长C上任后选择的第一招棋乂完全不同丁前两位老同学。他 显得很自信，上任后即行使职权，他要求有关处室在一定时间内画出六 张图来，并亲自确定这六张图的内容分别是 ：组织结构图，岗位功能 图、内部关系图、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室 之间的关系）、信息传递图、重大事务处理程序图。在各处室画图的过 程中，他也参与其中，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改 。他 在具体谈到为何要选择这样一种方法时说：要尽快熟悉局里的情况， 依靠传统的作

13、法是很难在短期内做到的。现在，我构思出六种图（得到 局其他领导的支持，自己也参与其中一起绘制），是因为这六张图可以 很快完成的，通过看这六张图，并且努力消化弄通，我在很短的时间里 就可基本上了解活楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等，以后有 时间深入基层处理工作时,也可做到心中有数。以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同 ，而且各招都有自 己的道理。至丁以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢 、熟悉情况的 深浅方面，现在无法了解，暂且略去不谈。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好 ？2.如果你是刚上任的厂长（局长、院长、经理），你将如何尽快熟 悉新

14、岗位的工作？依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决丁领导 者的个人行为。任何一种领导方式，都不可能是绝对最好的，或者绝对 是最不好的。对领导行为有效性的评价，实际上并不取决丁领导者所采 用的某一特定领导模式，而是根据该领导方式所应用的情景而定。没有 最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这就是权变管理原则在领导 工作中的体现。基丁权变理论”的管理情景”，三位副局长的工作选择，应取决丁 工作环境特点、领导者特点和下届特点。若该副局长是内部提升，就不能采用C局长的做法，可采用A或B 局长的做法若该副局长是外部选聘,且职位权利弱,就不能采用C局长的做 法，假若职位权利强，就应该采用C局长

15、的做法，以便快速了解新单位 的大体框架。若该副局长善丁沟通，可采用A或B局长的做法若该副局长不善丁沟通，能得到下届的尊重和支持，可采用C局 长的做法朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理 ，他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理 。李珊在这个职位上干得并不怎么 样，她的下届说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李珊也不 满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了 经理后，她干得是好是坏取决丁下届们的工作，她的奖金也要到年终才 能定下来。人们说她是被高度激发了 ”，她拥有一幢价格昂贵的市区住 房，开着豪华车，全部收入都用在生活开销上。李珊现在和过去判若两 人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况 ，他的结论是，对李珊来 说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。就以上资料管理咨询专家为什么会得出这个结论 ？提拔错了，因没有满足李珊物质方面的需求。反映朱彬用人不当，没有选准强化物。朱彬应对李珊进行职务培 训。