1、案例1 :管理者干什么?蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购 业务,在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中 的业务人员承担的。但在前一段时间里,接连发生了多起A要的书发给 了 B, B要的书却发给了 A之类的事,引起了顾客极大的不满。今天乂 有一大批书要发送,蒋华不想让这种事情再次发生。问题:他应该亲自核对这批书,还是仍由业务员们来处理?分析要点:蒋华应做好协调控制工作1、 前馈控制。制定纠偏的措施,设立监督员。1蒋华应负责召集业务员,共同找出失误的原因,制定纠偏的措施,并设立监督员。2对业务员进行培训,由业务员处理邮购业务,监督员进行过程控 制,以免出现
2、差错。2、 现场控制。蒋华亲临现场进行监督和指导。监督:是按照预定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现;指导:根据自己的经验,针对工作中出现的问题指导下 届改进工作,或与下届共同商讨制定矫正偏差的措施,以 便使工作人员能正确的完成所规定的任务。一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑 着驴,孙子跟在驴后面走。没走多远,就碰到一位年宵的母亲,她指责 农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴,让给孙子骑。走了一公 里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年宵人骑着驴,而让老者走路,就 骂年宵人不孝顺。孙子马上跳下驴,看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人乂走了四里地,碰到一学者,学者见两
3、人放着驴不骑,走得气喘吁 吁的,就笑话他们放着驴不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孙 子托上驴,自己也翻身上驴。两人一起骑着驴乂走了三里地,碰到了一 位外国人,这位外国人见他们两人合骑一头驴,就指责他们虐待牲口 !你若是那位老农,你会怎么做?资源-驴;目的-赶集;决策者-爷爷孙子1、 科学决策,走自己的路,让别人去说吧。领导者,要有主见。作为决策者的农夫,以上四人的观点对他来说都是外部信息,仅供参考,他应根据老农自家的具体情况作出正确决策,并实施决策。2、 决策受多种因素的影响,决策结果不是唯一的。决策者的因素:决策者心的偏好与价值准则,影响决策结果。其他有关人员:上级、下级、同事、有关监
4、督人员、观察人员等, 影响决策结果。最终结果:不是最优方案,而是根据目标的价值准则,选则出满意 的可行方案”。案例3 :怨道:那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品 ,并 已运货到厂。王刚说:我特别关照采购部经理,从那家进的纺织品把 我们的工序搞乱了,以后别买它的了。”程世远问:那你为什么不来告诉我呢? ”我认为直接对他讲了 ,就不用绕圈子做官样文章了 。再 说,印染车间主任打过电话给那家供货商,叫他们以后别再运这种货来 了。程世远说:是嘛?我们和那家厂已订了采购合同,他们对此会特别 敏感的,你这样做真让我们处境难堪。以后,让采购部经理来决定我们 买哪家的,别再给供应厂商直接打电
5、话,那是采购部经理的责任。那个电话不是我打的,是印染车间主任打的。美而雅公司主要存在什么问题 ?如何改进才能改善采购工 作?主要问题是权力和责任界限不活,违背了命令统一原则。印染车间主任应把问题向印染厂经理王刚汇报 ,王刚应把对采购原料的要求向总经理程世远汇报 ,由程世远向采购部经理下达采购要 求、命令。王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理 ,成绩 卓著。几年前,他离开了这家企业,自己开了个建材贸易公司,由丁有 以前的底子,所以生意一直很不错。年初,他准备进一步扩大业务,在 若干个县级市中设立经销处,同时,扩大经营范围,增加花色品种。面对众多要处理的事情,王勇决定将部分权力授予下
6、届的各部门 经理。他逐一与经理们谈话,一一落实要达到的目标。其中,王勇给采 购部经理定下的目标是:保证每一个经销处销售所需货物的及时供应 ; 所采购到的货物的产品合格率需保持在 98%以上;采购成本保持在采购 额的5%以内。采购部经理当即提出异议,认为有的指标不合理。王勇 说:可能吧,你尽力而为就是了。到年终考核时发现,采购部达到了王勇给他们规定的前两个目 标,但米购成本大大超出,约占当年米购额的8%o王勇问米购部经理 怎么会这样时,采购部经理解释说:有的事情也只能如此,就目前而 言,我认为,保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重 要。怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标
7、 ,并且承担起相应的责任。依目标管理原则目标管理应注意以下问题:(1)目标应具有挑战性,但经过努力可以达到目标应具有挑战性,但不是不可及的。如果目标不可及,将导致员 工效率低下、士气低落,如果目标太容易,则不能对员工产生任何激 励。管理者必须知道,目标应建立在时间期限、设备及资金等现有资源 的基础上。(2)目标管理强调人的因素目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度,也是一种把个 人需求与组织目标结合起来的管理制度 。目标管理强调由管理者和下届共同确定目标和建立目标体系,下届不再只是做工作、执行命令,他们 本身就是制定目标的参与者;这不仅能使组织目标更符合实际、更具有 可行性,而且能激
8、发各级人员在实现目标时的积极性和创造性 ,能使员工发现工作的兴趣和价值,享受工作的满足感和成就感。(3)正确阐明目标的内容要有效地制定目标就要正确地阐明目标的内容 。内容要具体,但要简明扼要,并要有明确的时间幅度。1具体。对目标要重点达到的内容应阐述活楚。2简明扼要。3时间幅度。一个好的目标应规定具体的时间幅度范围 。对目标内容本身所涉及的任务完成时间都应有具体的时间界限规定 。4便丁检查和衡量。即制定衡量标准,并进行监督检查。根据调令,A前往B公司担任经理。在交接班时,前任经理特意对 领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍 ,说这位副手个性强,不好 合作,凡事都要听他的,有时经理决定了的事,
9、如果他不同意,经理的 决策就很有可能得不到有效地实施。前任经理还对A说,要不是他知道 自己要调离,他一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介 绍在A的心理上造成了很大的阴影。后来,A正式接任工作,在与这位副手的接触中,发现这位副手确 实很有个性,如:自尊心很强,人很正直,对工作很有主见,也敢丁负 责,好胜心强,总希望自己分管的工作做得比别人好。对丁这位副手,应该怎样做,才能既调动其积极性,乂能实 现有效的领导,保证组织整体目标的实现?副手特点:敢丁负责,好胜心强,实届一员将才而非帅才。经理:应加强个人修养,强化自身专长权和感召权力,以领导魅力 感化副手,措施:采用低工作高关系,所以A经
10、理要加强和副手的沟通,尽量 让副手参与决策,以满足自尊的需要。A、B、C在大学期间就是挚友,被同学们称作桃园三兄弟”。他们 在六十年代初毕业后,各奔东西,少有来往。二十年以后,一次偶然的 机会他们在一次会议中乂见面了 。想不到当年东海大学的三个高材生, 现在都被改革的浪潮推上了领导岗位,分别担任了三个中等城市仪表局 的副局长。这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马 上任时的经历。副局长A上任后的第一招棋是:召集有关处、室的负责人,开座 谈会了解情况。他在谈到为什么要这样做时说:通过座谈会的形式”一 方面可以让大家了解自己,一方面自己乂熟悉了各处室的负责人,从而 对局里的整个情交可
11、以有个大概了解。为了尽快熟悉分管的工作,他采 取的方法是:机关工作一有空闲,就深入到局届工厂、公司”,严格要 求自己,边干边提高,力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况 ,实 事求是地履行自己的职责。”副局长A,这样想也这样干了,显得信心很 足。副局长B与副局长A不同,他选择的第一件事是与局其他领导逐个 进行一次谈心,向他们了解局里的情况,谈自己上任后的想法。他认为 这样做可以先沟通思想,彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下基 础。与此同时,他决定在半年时间里不坐办公室,争取跑遍局届的全部 企业(包括科研单位)做到最大限度地熟悉基层。当问到B对刚上任所. 专业专注 采取的这种做法想要达到什么目
12、的时 ,他说:作为一个领导干部,要 十分熟悉下届的干部和群众 ,与干部群众建立起密切的联系 ,只有这 样,才能在指挥谋略上得心应手,才有发言权”。副局长C上任后选择的第一招棋乂完全不同丁前两位老同学。他 显得很自信,上任后即行使职权,他要求有关处室在一定时间内画出六 张图来,并亲自确定这六张图的内容分别是 :组织结构图,岗位功能 图、内部关系图、外部关系图(处室与处室之间和处室与外局对应处室 之间的关系)、信息传递图、重大事务处理程序图。在各处室画图的过 程中,他也参与其中,并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改 。他 在具体谈到为何要选择这样一种方法时说:要尽快熟悉局里的情况, 依靠传统的作
13、法是很难在短期内做到的。现在,我构思出六种图(得到 局其他领导的支持,自己也参与其中一起绘制),是因为这六张图可以 很快完成的,通过看这六张图,并且努力消化弄通,我在很短的时间里 就可基本上了解活楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等,以后有 时间深入基层处理工作时,也可做到心中有数。以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同 ,而且各招都有自 己的道理。至丁以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢 、熟悉情况的 深浅方面,现在无法了解,暂且略去不谈。根据案例所提供的情况,请回答下列问题:1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好 ?2.如果你是刚上任的厂长(局长、院长、经理),你将如何尽快熟 悉新
14、岗位的工作?依据权变领导理论的观点,领导行为的有效性不单纯取决丁领导 者的个人行为。任何一种领导方式,都不可能是绝对最好的,或者绝对 是最不好的。对领导行为有效性的评价,实际上并不取决丁领导者所采 用的某一特定领导模式,而是根据该领导方式所应用的情景而定。没有 最好的领导模式,只有最合适的领导模式,这就是权变管理原则在领导 工作中的体现。基丁权变理论”的管理情景”,三位副局长的工作选择,应取决丁 工作环境特点、领导者特点和下届特点。若该副局长是内部提升,就不能采用C局长的做法,可采用A或B 局长的做法若该副局长是外部选聘,且职位权利弱,就不能采用C局长的做 法,假若职位权利强,就应该采用C局长
15、的做法,以便快速了解新单位 的大体框架。若该副局长善丁沟通,可采用A或B局长的做法若该副局长不善丁沟通,能得到下届的尊重和支持,可采用C局 长的做法朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理 ,他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理 。李珊在这个职位上干得并不怎么 样,她的下届说她待人不耐烦,几乎得不到她的指点与磋商。李珊也不 满意这工作,当推销员时,她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金,可当了 经理后,她干得是好是坏取决丁下届们的工作,她的奖金也要到年终才 能定下来。人们说她是被高度激发了 ”,她拥有一幢价格昂贵的市区住 房,开着豪华车,全部收入都用在生活开销上。李珊现在和过去判若两 人,朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况 ,他的结论是,对李珊来 说,销售部经理一职不是她所希望的,她不会卖力工作以祈求成功。就以上资料管理咨询专家为什么会得出这个结论 ?提拔错了,因没有满足李珊物质方面的需求。反映朱彬用人不当,没有选准强化物。朱彬应对李珊进行职务培 训。
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