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1、6.7%18.1%0.8%22.0%44.5%8.8%14.0%71.3%37.2%90.4%85.3%100.0%注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的6.7%,本科学位占22%，本科以下学历占71%。开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%；物业服务系统中，本科以上则占9.6%，本科以下占90.4%；工程生产类系统中，本科以上则占14.7，本科以下占85.3%。年龄20273542041520354,5731,7071,8561,01035501,72752282937650603

2、0045230254.0%2.3%6.5%1.1%66.5%73.3%59.5%70.8%25.1%22.4%26.6%26.4%4.4%1.9%7.4%1.8%置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占4.4%；开发系统中35岁以下占75.6%；物业系统中35岁以下占66%；工程生产类系统中35岁以下占72%。人力资源工作人员HR从业人数每HR人员管理宽度市场标杆5244 40-65服务系统391.2%82 75-110工程生产类系统231.7%59 55-85置地整体11460 置地整体的HR人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人

3、员身兼数职的现象比较常见。HR人员的管理专业性尚待提高。经理人与关键岗位人员数量员工总人数占员工总数经理人6668731.0%关键岗位人员232812.9%4131191.3%增值服务3714262.6%3785.5%开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的80%。置地整体人均效能分析单位：（万元人民币）2007年2008年总人数4,092 6,873 总营业额528,929 849,457 经营利润总额167,597 292,684 工资总额16,900 26,310 人均营业额129 124 人均经营利润41 43 人均人力资源成本增长率-45%-7%人均经营利润增长率-22%5%人力成本总额

4、/占总营业额比率3.2%3.1%2008年人均营业额相对07年度略有降低，人均经营利润相对07年则有增长，主要是06、07年公司进入多个新城市市场，08年却未有相应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长，出现人均营业额略有降低的现象；华润置地08年人力成本总额/占总营业额比率为3.1%，低于07年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。置地整体人均效能外部比较分析2007单位:人民币营业额（亿）排名员工人数（百万）人均税前利润万科355.311646422.194464,164 9金地74.9444271.698404,548 10招商41.6

5、72740.57199,890 保利81.239392.06610,053 6富力147.7340163.682,019,173 世贸92.838962.381,439,425 绿城57.417553.27988,604 合生创展103.552211.98922,237 中海146.96107661.37568,735 碧桂园177.4212920.83319,932 雅居乐103.154421.89818,633 华润置地52.840921.29494,135 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。城市数目城

6、市平均营业额平均人数1,421,200,000 659 14535,000,000 317 346,666,667 606 812,000,000 394 1,342,727,273 365 22421,818,182 177 16358,750,000 110 1,478,571,429 746 668,000,000 489 806,136,364 968 20515,600,000 272 19278,052,632 215 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。随着各各城市的项目陆续

7、进入收获期，人力资源效能必定会提升；如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市场之间平衡。薪酬福利67,238 36,470 52,791 46,712 70,468 87,526 124,786 67,803 29,352 77,353 20,581 41,300 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下游，但排名略低于人均税前利润排名。 薪酬福利占营业额比 占税前利润比 3.12%14.49%2.16%9.02%9.23%26.41%2.27%7.66%1.92%3.49%3.67%6.08%3.82%12.62%3.42%7.35

8、%2.15%5.16%9.29%24.18%1.09%2.51%3.20%8.36%市场75分位5.8%21.6%市场50分位3.9%9.1%市场25分位3.0%6.2%市场平均值5.0%17.4%8.4%数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的2550%分位之间，低于市场的平均值。表明华润置地的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。开发系统离职率08年地产行业总离职率11.0%9.6%13.8%骨干人员离职率主动离职率7.8%7.6%08年开发系统的总离职率为9.6%，相对07年有1.4%的下降，其中骨干人员离职率为1.3%， 主动离职率为7

9、.6%，以上三个指标相对07年都有下降。2008年总离职率低于市场的平均值。非开发系统离职率非开发系统39.1%34.4%32%1.5%31.1%29.3%08年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为34.4%，相对07年有4.7%的下降，但相对于市场32%的水平，尚有提高的空间。3.人力资源SWOT分析优势：集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中心人力资源工作专业化水平；集团与华润置地在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升；华润置地仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台；华润置地初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高

10、素质的关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。劣势：人力资源管理体系不够完善；公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员数量不足；公司薪酬水平处中下水平，在市场50分位或更低；各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。机会从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高；房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才；通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理

11、效率和水平。挑战如何快速形成专业、成熟、适应华润文化的经理人队伍，以配合华润置地战略发展；如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为华润置地战略目标的实现；如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人力资源绩效目标。二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标1.人力资源战略建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发投资物业增值服务”的差异化生意模式提供有力

12、的人力资源保障，成为华润人力资源管理的最佳实践者，实现员工价值最大化。2.人力资源核心竞争力不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。3.人力资源三年战略目标（2009-2011）塑造优秀组织：三年内培养2530名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司一把手队伍；三年内培养65名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；三年内建立一支不少于380名具有市场专业水平或综合管理才能的关键岗位人员队伍。三年内员工敬业度水平达到75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业最佳雇主品牌； 整体关

13、键岗位的保有率不低于90%，目标达到95%；三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内容包括：建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，

14、形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。建立一支不少于100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水平。三、人力资源部门的角色定位战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合华润置地发展的人力资源体系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为企

15、业的运营提供组织上的保障；领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才；企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的

16、各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升。四、人力资源战略三年实施路径（2009-2011）华润置地人力资源实施路径图1.人力资源规划三年总人数规划及增长计划2009年2010年2011年8,109 9,604 10,492 增长率87%68%18%9%华润置地总体人员增长规划（增长量）2009年 计划2010年 计划2011年 计划引进途径2113271326802613校园招聘234260236210社会招聘1699228722682266内部调动180166176137开发系统员工增长规划（增长量）7205293732951571391018949535

17、5248182683524服务系统员工增长规划（增长量）1393218423072318771211351204193220202084112131152113未来三年，公司每年招聘总量都超过2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过2100人。学校招聘人数计划每年仍将超过200人。经理人及关键岗位培养计划类别2007年数量2008年数量未来三年培训规划三年人才缺口发展2009年计划2010年计划2011年计划一把手18内部培养486517外部招聘关键岗位312380说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经

18、理人：是指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。员工敬业度与保有率目标员工敬业度67%70%72%75%关键岗位保有率90%09年人力资源规划与预算工作09年2月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三年人力资源规划等；09年3月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标，完成利润中心的人力资源批复；2.领导力发展目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要管理责任或经济

19、责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。三年（2009-2011年）工作规划09年，完成与顾问公司合作的华润领导力发展项目工作，深化和应用华润领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗位本地化和个人职业发展计划，切实提升52名经理人的领导力水平；2010年，在2009年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩效为先导”领导力发展体系，初步完成90名行业内优秀职业经理人的培养工作；2011年，在集团的支持下，建立华润置地的“领导力测评和发展中心”，形成华润置地的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对380名后备人才队伍的建设，为华润置地的进一步发展做好人才储备的工作。实施原则领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效；以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展；成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领导力发展工作；上市公司总经理是华润置地领导力发展的第一责任人