及发包人的监理及的设计人的配合Word格式文档下载.docx

1、作为本工程的承包人，我们将会依据招标文件的人员组织机构和人员安排组织工程施工。依据工程招标文件的要求，履行业主给予的权益，执行应尽的义务。3、与发包人关系办理的举措3.1项目经理第一理解总目标、理解发包人的企图、频频阅读合同或项目任务文件。关于未能参加项目决议过程的项目经理，一定认识项目构想的基础、因由、出发点，认识目标设计和决议背景。3.2项目经理作出决议安排时要考虑到业主的希望、习惯和价值看法，说出他想要说的话，常常认识发包人所面对的压力，以及发包人对项目关注的焦点。3.3尊敬发包人，随时向发包人报告状况。在发包人作决议时，供给充足的信息，让他认识项目的全貌、项目实行状况、方案的利害得失及

2、对目标的影响。3.4增强计划性和预示性，让发包人认识承包商、认识他自己非程序干涉的结果。发包人和项目管理者两方理解得越深，两方希望越清楚，则争吵越少。3.5在项目运转过程中，项目管理者越早进入项目，项目实行越顺利。假如条件赞同，最好能让他参加目标设计和决议过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳固性和连续性。3.6项目经理碰到发包人所属的其余部门或合资者各方同时来指导项目的状况，项目经理很好地聆听这些人的忠告，对他们作耐心的解说和说明。总之，项目部与发包人之间的关系协调贯串于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的要点是资本问题、质量问题和进度问题。项目部在施工准

3、备阶段要求发包人按规定的时间执行合同商定的责任，保证工程顺利展开。项目部在规定的时间内肩负商定的责任，为动工以后连续施工创建条件。项目部实时向发包人供给有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规准时间向项目部供给技术资料。4、过程中的服务4.1增强与发包人的交流与认识，依据发包人的建设企图，征采发包人对工程施工的建议，对发包人提出的问题实时予以回复和办理，精益求精我们的工作。发挥本公司的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑，提合理化建议。依据合同要求，科学合理组织施工，一致协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。成立与发包人、监理参加的工程例会制

4、度，增强与当地部门的联系，增强交流，实时解决可能出现的扰民、民扰等现象，保证工程顺利进行。发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求不低于或高于国家规范要求时听从发包人要求。发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求可改良使用功能性时，听从发包人要求。发包人要求高出合同范围，但项目部能够做到时，听从发包人要去。按期例会制：按期召开与发包人的碰头会，议论解决施工过程中出现的各样矛盾及问题，理顺每一阶段的关系。早先报告制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包含质量、安全、文明施工的工作安排都早先以书面形式向发包人报告，便于发包人监察，若有异议，项目部将依据合同要乞降三个听从原则实

5、时予以修正。合理化建议制：从施工角度及过去的施工经验来为发包人当一个好的顾问，实时为发包人供给各样提升质量，改良功能及降低成本的合理化建议，踊跃为发包人着想，争取使工程以最少的投财产生最好的成效。5、项目部与发包人配合举措仔细恪守招标文件和施工总承包合同的各项商定。踊跃配合发包人进行现场检查，接受发包人的监察和指导。踊跃为本工程出谋献策，做好发包人的顾问。仔细审定工程进度，为发包人工程款的拨付供给正确依照。6、完工后的服务本公司不单重视施工过程中的质量监控，并且也相同十分重视工程交工后的服务工作，依照公司质量系统文件及有关法律法例的规定，本公司承诺以下服务举措：关于任何原由造成的任何破坏，我方

6、将主动的先维修，后剖析原由。对发包人有关工作人员进行必需的培训。为本工程成立保修队，并与发包人成立工程维修联系制度。7、作为承包人对业主来说应奉为上帝是尽人皆知的，所以应到处慎重，使自己的服务获得发包人的满意，只有承包人把工作做好，才能获得业主的体谅和支持。项目部与业主的协调应注意以下几点：7.1作为业主来说，他对自己的工程到处关怀，这类关怀的程度其实不亚于项目经理。业主也有相应的管理人材，为此业主的整个班子有全面对项目经理深入介入的可能性。这有可能使承包人有不自由的拘束感和被动感。特别是对方的干涉建议其实不正确时就很被动。对此，要正确认识，耐心交流，一旦获取相互理解，反过来能获取对方的帮助和

7、支持。7.2项目经理与业主之间要实时交流信息，如工程的进展、工程进展中的难题、工程将来的打算，以及主动认识对方的妄图要求，以求快速予以解决。7.3依靠业主为协调交流解决困难，比方很多与业主有合同关系的单位但与项目部并没有合同关系，这样充足利用业主的力量能够事半功倍。8、在施工现场项目办公区供给办公室供建设单位和监理单位使用，供给优秀的办公环境，保证办公的平时营运。9、踊跃主动地做好与外界的协调，为建设单位减少外面协调压力。我们都将本着为工程负责、为建设单位负责、同时为自己负责的态度踊跃努力的协调办理各样关系和问题，获取实效。10、自觉做好新法例、标准及有关规定的学习和教育。11、仔细执行、听从

8、建设单位指挥协调与指令，全面贯彻执行建设单位针对本工程拟订的所有规章制度。12、成立施工例会制度，按期召开施工办公会，并就施工质量、进度、安全及合理化建议等状况按期向建设单位报告。实时向建设单位供给详尽的施工进度。13、项目部做到机构健全，分工清晰。项目部主要管理人员名单和职责上报建设单位存案，以便施工过程中对口管理，保持亲密联系与交流，有益于建设单位对工程全面看管。14、在施工期明确业主和承包商的关系，仔细执行合同，摆正自己的地点，果断知足业主及现场工程师对工程提出的各项合理要求。踊跃邀请甲方及有关专家到现场指导，虚心学习，向建设单位供给建设性意思。15、本着对工程和业主负责的精神，在工程移

9、交后的质量保修期内追踪工程运转状况，实时反应信息，对可能出现的问题实时通知业主并磋商解决，以保证工程的安全运转。二、总承包与监理人关系的办理1、与监理人关系办理的意义监理单位是代表发包人依照规定的监理程序、以设计图纸、总承包合同和国家的有关规范标准为依照、对工程的施工进度、质量、安全等覆行监察管理职责的单位。所以，配合监理人做好监理工作、尊敬和理解监理单位的工作性质、办理好与监理单位的关系关于工程覆约有侧重要的意义。2、与监理人办理关系的三让原则2.1承包方与监理方案不一致，但成效相同时，承包方建议让位于监理；2.2承包方与监理要求不一致，但监理要求有益于使用功能时，承包方建议让位于监理；2.

10、3承包方与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，承包方建议让位于监理。3、与监理人配合、协调举措3.1项目部实时向监理机构供给有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监察和管理，搞好协作配合。3.2项目部充足认识监理工作的性质、原则，尊敬监理人员，对其工作踊跃配合，一直坚持两方目标一致的原则，并踊跃主动地办理工作。3.3在合作过程中，项目部注意现场签证工作，碰到设计更改、资料改变或特别工艺以及隐蔽工程等实时获取监理人员的认同，并形成书面资料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，防止在施工中出现敏感问题。3.4一旦与监理建议

11、不一致时，两方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行磋商，项目部尊敬监理人员或监理机构的最后决定。3.5成立踊跃的与监理交流的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理实时互换工程信息，实时解决存在的问题；3.6与监理建议不可以完成一致时，共同与业主磋商，本着对工程有益、对业主有益的原则妥当办理3.7公司将踊跃主动配合现场监理工程师代表，踊跃保护他们的职责的权益。3.8依照合同中明确规定的施工进度计划、施工组织设计等文件，实时提给监理工程师批审。3.9在施工全过程中，严格依照经业主及监理工程师赞同的“实行性施工组织设计”进行工程的质量管理。自检、互检、专检的基础上，接受监理工程师的查收

12、和检查，并依照监理工程师的要求，予以整顿。3.10贯彻已成立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控，保证工程达到合格。3.11所有进入现场使用的成品、半成品、设施、资料、用具，均主动向监理工程师提交产品合格质量保证书。使用前应主动递交资料物理化学实验检测结果报告。“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，主动理解、支持监理工程师接受的工作。当发生工作建议不一致的状况时，依照“先接受监理工程师的指导，后磋商一致”的原则，在现场质量管理工作中，主动保护好监理工程师的威望性。3.13全部设计更改、施工更改实时通告监理人，按期就工程有关事宜进行磋商交流。4、依据我国此刻的监理队伍的现状

13、，项目部应做好以下工作：4.1很多重要的技术复核，不可以所有依靠监理的工作，应自己严格把关。4.2项目经理部应教育广大施工技术人员尊敬监理的工作，配合监理的工作，实时向监理供给给有的技术资料，并防备在建议分歧时产生磨擦，尊敬监理和监理所作出的决定，并理解监理的良苦专心。4.3当与监理有不一样看法时，则应多进行交流协调，一般状况下否认监理的建议是不可以够的。但关于一些技术问题，有时监理也会作出一些错误的决定，在这类状况下，不可以图省事、方便而违背监理指令，即便有不一样建议也一定在协调后待监理改变主张再作决定。与监理的协调工作主假如技术人员之间的事，而协调的范围仅限于技术方案的不一样看法，其余的事

14、情是以绝对听从监理的指令作为施工公司人员的天职与道德形象。三、总承包与设计人关系的办理1、与设计单位关系办理的意义设计单位是把业主的要乞降企图变成图纸，总包把图纸变成实体工程，把图纸上的系统变成可操作的有使用功能的系统，施工的依照就是图纸，把图纸变成实体工程为基本目标，所以总包和设计人的配合特别重要。2、与设计单位的关系办理项目部应侧重与设计单位的交流，认识图纸设计的整体思路，尊敬设计单位的建议，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，踊跃支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，正确掌握设计，对设计与施工不符合或设计中的隐含问题

15、应实时予以澄清和落实。项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、更改、地基办理、隐蔽工程查收和交工查收等环节中与设计单位亲密配合，同时接受发包人和监理工程师对两方的协调。3、我公司中标后，我们即与设计院联系，进一步认识设计企图及工程要求，并且提出图纸中存在的问题以及不合理的地方，赶快组织图纸会审，来解决限制本工程实行过程中的有关问题，并且也要经过发包人邀请设计方进行一次全面的设计交底。4、参加施工图会审，辅助业主向设计院提出建议，完美设计内容和设施选型。5、要依据本工程的施工总进度计划，提出施工图的需求计划，来保证施工准备过程的施工图纸。6、在施工中，实时会同业主、设计院，依照施工总进度，进行部位

16、查收、中间质量查收、完工查收等。7、会同设计院、业主一起参加设施等的选型、选材和定货，参加新资料的定样采买。8、早先考虑好发生图纸会审、设计更改等状况，拟订一套应急举措或方案。遇有设计更改，实时快速地改正工程进度计划并相应调整人力、设施、资料和资本的用量。9、要严格依照设计要求执行，缺乏工程洽商或设计更改时，任何人无权变动施工图纸。不依照设计更改、施工图纸、工程洽商进行施工的，除迫令其歇工整顿外，还追查其原由返工造成的各样经济损失和工期损失。10、严格依照设计图纸要求，在对设计企图理解不明时，要立刻向设计方讨教，来保证设计企图的实现。11、在施工中增强与设计单位交流协作，认识设计图，做好工程各

17、分部、分项及隐蔽工程的查收等工作。12、在施工中发现图纸不足或不明确，要实时向监理人员及发包人反应，实时与设计人员交流，把问题办理在施工前，已防止给工程造成损失。13、按总进度表计划拟订的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实行的状况，拟订、订正、调整下一个节点的实行要求。14、工程产品的全部性能与质量保障，设计起要点作用。为此，按图施工，知足设计要求是理当如此的事情，任何施工单位均无权改正图纸。自然施工部门与设计部门有些问题也是值得磋商交流的。往常设计方案可能不适应项目部的施工习惯，能够经过磋商进行通融更改，宏大的设计图纸，可能出现错误，为此项目部与设计单位的协调工作不行忽略。14.1把好设计图纸交底关：设计交底前，项目部各专业人员应充足读图，不可以仅拘泥于对图纸尺寸误差等枝节上下功夫，更应从技术角度研究问题。在充足认识设计企图的基础上，依据项目部的施工经验，可提出优化设计方案的改良举措。在图纸中设计上也可能有技术疏忽，也能够勇敢地提出来。14.2为了防备项目部直接与设计单位碰撞，若有争议问题经过业主来转达在策略上属良策。但关于复杂、重要问题经业主来磋商，可能讲不清楚而不可以说服设计方，为此，可与业主一起参加协调。别的设计单位有显然的错误，这时承包方直接向设计指明，让对方主动向发包方改正错误可能成效更好。所以项目部与设计单位的协调方法、路径应灵巧合用，事无定规。