中层管理人员的角色和职责Word文档下载推荐.docx

1、从这些描述词汇中是否可以看到您自己的影子？“企业文化、公司形象和价值观等的维系者”“公司矩阵结构中的黏合剂”“沟通链中的重要一环”“变革代理人”“杰出的调解人”“过滤器”“仲裁人”“组织内不同部门之间的桥梁”“电话线上的辅助放大器，用于收集、放大、重新封装和发送信息”“系统、流程和人的连接器”“系统整合器”中层管理人员与一线管理人员职责的区别有两方面：中层管理人员仍是在其他人的协助下完成工作，但这些人包括其他管理人员，而管理管理人员与管理员工是大不相同的。中层管理人员的控制范围更广、战略眼光更远、作用和影响更大。由于他们在公司矩阵结构中所处的位置，他们起着承上启下和连接左右的作用。新任中层管理

2、人员一般会注意到下列区别：财务责任以及对财务决策的参与度大大增加了活动范围拓宽了从更广的角度进行管理（而其他管理人员则处理日常运营的具体问题）从提供建议（像一线管理人员那样），到对运营、财务和人事活动等方面做出最终决策（由管理人员提出建议）的微妙转变中层管理人员更多地参与到更为复杂的组织关系中。作为一线管理人员，与您相处最多的可能是您的管理人员和您的下属员工。作为中层管理人员，您将继续拥有这些纵向关系，但您将在与其他职能和业务部门同事的横向关系上花费更多时间。管理能力在矩阵结构组织中是至关重要的。令人惊讶的是，您可能与客户有更多的联系，因为中层管理人员管理、监控和报告顾客满意度的职责越来越受到

3、重视。“多样化”很好地描述了中层管理人员的工作。很少有其他角色会像中层管理人员那样要求涉及不同的职能、级别、项目和关系。这对您来说意味着什么？研究表明，一名成功的中层管理人员可以轻松快速地从一项任务转到另一项任务。他们能够“游刃有余”地选择合适的管理风格、心态和策略，并能够重新专注于需要他们关注的其他事情。有效的中层管理人员是擅长沟通的。良好的沟通技能对所有管理人员都很重要，但对中层管理人员来说却绝对是基本要求。沟通技能对于上面列出的每一种职责都很重要。例如，为了执行和实施战略，您必须能够解释任何问题并将其反馈给高层管理人员。您的联系以及充分利用资源的能力很大程度上取决于您与他人沟通的信任度和

4、默契感。领导和建设组织能力。培养、平衡和部署资源以满足组织的目标可能是中层管理人员面对的最大挑战之一，此处的关键是基于信任和尊重在公司内外建立各种关系。可靠的关系和业务网络会有助于您在多个职能和项目中平衡使用资源，尤其当优先次序发生冲突时。中层管理人员配置资源并创造能力。设想销售部门的一位中层管理人员，其所在组织的目标是让销售额增加 25%。她的下属是一位市场营销管理人员、一位销售管理人员和一位呼叫中心管理人员。这些一线管理人员都在为同一销售目标而努力，但每个人都需要有不同的资源才能实现该目标。中层管理人员必须权衡他们的竞争利害关系，并决定如何分配资源。组织能力建设是一个持续的过程。就象项目、

5、目标和客户需求在变化一样，您的资源需求也会变化。请参考其他内部和外部的始终能满足业务要求的组织。他们使用什么资源来实现不断变化的业务需求？您应该具备什么资源？并且记住，您的工作不仅要满足当今的业务需求，而且要预见将来的业务需求并为之做准备。确保战略实施，并使这样的战略切实可行。“中层管理人员在组织流程中起着中心作用，他们将高级管理层的战略指令同前沿市场的现实情况联系在一起。”由于组织战略的不同，可能会发生错误。高级主管们可能会由于远离技术细节而做出错误决策。员工和一线管理人员则可能由于太注重工作任务的细节而忽视市场中的战略平衡。只有中层管理人员才能防止这些错误的发生。Peter Drucker

6、 使用“电话线上的辅助放大器”这一比喻，将中层管理人员的职责描述为收集、放大、重新封装和发送信息并且这是双向连接的。您必须在部门决策和讨论中提供“全局”的和战略性的观点，阐明高层战略与您所在部门运营之间的联系。对于您的上级，您需要收集、过滤和提供信息，使他们了解到您的组织和客户的“现实情况”。确保您与您的管理人员的业务目标保持一致，并确保您的下属管理人员和员工与您的业务目标保持一致性。中层管理人员负责策略的执行。尽管动机良好，个人和组织仍然有可能偏离任务和已确定的优先次序。中层管理人员应该充当“守门员”，“放行”支持整体策略的想法和活动，而“阻止”不支持整体策略的想法和活动。优秀的中层管理人员

7、善于提高员工对战略的认同度。他们通过讲故事、举例子以及自己的行为来解释战略、愿景和任务。他们奖励并认可个人对组织战略支持和推动的行为。与策略保持一致。任何项目活动对公司和部门的目标而言都应该是“核心的、一致的、重要的”，通过不断地沟通和应用，您将可以确保您的团队是聚焦的。联系并充分利用整个矩阵结构组织中的资源。“成功的管理人员会抛弃传统的等级观念和负责关系，并有能力在随时组建的团队中跨越部门的界限去工作。在传统意义上，中层管理人员曾是上下等级结构的一部分。他们的新职责已被描述为“联络中心”。一个简单练习。写下您定期接触的所有人员和业务部门。您可能会对其复杂性感到惊讶。还有一个事实：这些人中有许

8、多都在为权力或资源而竞争。难怪有这么多中层管理人员将他们的工作比作玩戏法。您将需要了解上上下下、组织内外的竞争利害关系，然后安排这些目标的优先次序。资源不是无限的，您将必须决定哪些目标优先，哪些目标靠后，而哪些目标根本不需要处理。扎实的协商技能非常重要。成功的管理人员经常将以客户为中心作为理清优先次序和分配资源的最佳方法。请在整合资源和最大限度提高组织效率时考虑以下建议：寻找连接系统、流程和人的机会。鼓励团队之间的互动和信息流通。鼓励资源共享和人事轮换。确立您的管理人员的团队行为模式以及与其他职能部门同事的团队行为模式。与他人实实在在地合作。可熟练地在矩阵结构组织以及跨地域工作。（请参阅资源一

9、节，以了解关于在矩阵中工作、在另一种企业文化中开展业务以及团队工作的一系列课程内容、案例汇编、模拟练习和工具。）认识到人力资源的价值，并应用出色的人员管理技能来吸引、培养和挽留人才。确保公平。在您的业务部门中，期望您对下属的管理人员以及可能不直接接触的团队成员确保公平。这包括制定公平的个人事业承诺、薪酬、晋升机会和工作机会以及资源分配等方面的流程。员工需要感觉到他们获得相同标准的对待和公平的奖励。您必须解决资源、认可和地位方面不可避免的冲突。如果您的决策基于一贯的标准和原则，则您可以有把握地做出这些决策并解释您的行为（如果需要的话）。平等不等于公平。一个员工绩效突出，另一个却不突出，给他们二人

10、同样的加薪额会确保他们平等，但却不公平。现在，假设级别相同的两个员工做同样的工作。一个员工有一间私人办公室，而另一个员工却不得不与其他人共享一个工作区。这既不平等也不公平。 一些员工按平等原则处理关系，即对所有人都同样对待，有些员工则奉行公平原则，即出于合理的原因区别对待。不要将平等与公平混淆。您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置：标准：员工感觉到管理层重视绩效的提高和个人能力的完全发挥人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度多大程度上不能容忍平庸奖励员工感觉他们的出色工作得到认可的程度认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度人们了解他们在绩效方面所处的位置通过

11、辅导一线管理人员来培养下一代领导层。受采访的许多高层管理人员都将培养未来领导的职责描述为他们的工作中最有益的部分。这项工作对于公司的生存是至关重要的。确保您下属的管理人员具有清晰的个人发展目标，然后提供资源和支持来帮助他们达到目标。这些个人发展计划将不仅有助于激励他们，而且还可以培养您经营业务所需要的人力资源。持续的辅导和反馈是必不可少的。您的最大挑战之一是确定将有限的时间和金钱花在谁身上。确定有主要贡献以及最具潜力的员工，并关注这些员工。盖洛普组织对全球成功管理人员的研究（请参阅资源一节中的 First Break All the Rules 一书）揭示，他们致力于公平，但这不表示他们信奉对

12、所有人一视同仁。他们预测员工的成就，并将更多时间花在更值得花时间的员工身上。这也是一个很实用的决策。绩效最好的人具有最大的发展潜力。这些管理人员正在使用其时间和资源来达到最佳效果，并认识到投资于优秀的员工使他们更优秀可能比投资于勉强合格的员工使他们达到平均水平更为明智。您必须拿出领导才干来保持高昂的员工士气和良好的绩效。虽然您可以直接影响您下属的管理人员，但您必须依靠他们与其下属的合作来实现您的目标。确保这些管理人员已明确定义了目标和权力。只有当他们知道了对他们的期望以及授权他们做什么，他们才有可能达到您的绩效标准。有些中层管理人员发现需要适当做一些调整才能适应与员工接触机会减少的现实。减少联

13、系可能使客观性增强，但也可能使您感到被隔离和孤立。同时，您减少了与您的管理人员的接触和接受其辅导的机会，尤其当您作为某一个高管的下属时。在此情况下，您可用两种方式来保持与一线员工以及高层管理人员的联系：辅导和圆桌会议讨论。请参阅本课程的工具一节中的“中层管理人员的作用、职责和技能”表。有些职责将与您作为中层管理人员的角色直接相关。其他职责是所有新任管理人员都必需的。新任中层经理的职责介绍会。最初 30 天，鼓励您与前任、自己的管理人员、部下以及 HR 同事或者运营经理见面。鼓励您用个人卡片法与您的管理人员和您的部下对话。通过对此工具的使用建立模型，您将会鼓励别人注意工作环境中那些已证明可以影响

14、生产力和员工保留的方面。您还应寻求您的管理人员和前任对中层管理人员的看法，以从他们的建议中获益。高级主管谈话或越级谈话。高级主管谈话或越级谈话计划是公司致力于改进员工与管理层之间沟通的表现。现在，您将积极参与设立和进行高级主管谈话以及贯彻执行员工的意见和建议。业务目标设定流程。除了在个人业务承诺流程中充当评审管理人员外，您现在还负责辅导和评估一线管理人员在业务流程和人员管理职责两方面的绩效。确保您的管理人员的绩效计划中包括了与其管理职责相关的目标。您还负责确保对您的部门中所有人员的绩效评估的公平性。薪酬管理。您在您的管理人员所实施的薪水计划中起着评审和核准的作用。必须对这一重要领域给予即时的关

15、注；这在您最初的部门谈话中将是一个重要话题。定期审核也应成为您的现行报告系统的一部分。门户开放政策。门户开放政策（每个管理人员的门都向所有员工开放）已在公司中根深蒂固，并且是我们高级人际关系标准的一个重要因素。任何员工如果有直属管理人员未解决的问题，都可以将该问题提交更高的管理层。这意味着您现在可以享受“门户开放”政策。您响应“门户开放”而有所举动之前，请确保熟悉公司政策和准则。员工发展。确保个人发展计划对您的每个管理人员都是最新的。准备协助您的管理人员进行其员工的职业发展规划和安置。新任一线管理人员的介绍和辅导。您将提拔一些新的一线管理人员，这是您工作的一个重要方面。常见问题 我曾经以为公司

16、要废除中层管理人员职位？为什么现在又在强调呢？“失去了才知道珍惜”这种说法用在这里比较恰当。大量的中层管理人员职位在 20 世纪 80 年代和 90 年代尝试组织结构扁平化时都被废除了。后来人们意识到这种干预可能并不正确。随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大，就出现了对“中间环节”的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威 Geary Rummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”。位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力所有这些对于业务成功都是至关重要的。为什么中层管理人员的职责被描述为特别具有

17、挑战性？中层管理人员报告了其职责受到的以下挑战：混淆和缺乏传统层级、结构和角色需要管理和协调好组织上下、内外之间的竞争利害关系为高级主管的业务需求以及直属部下、同僚和客户的需要所困扰需要委托业务运作和维持对业务运作的间接控制需要做出最终决策、冒更大风险并承担对其部门的责任需要与不同职能、级别、业务（通常是地区）的个人进行合作，并管理与个人的多种关系在矩阵结构组织中进行管理提示误区 提示与员工的直接接触减少，并且在许多情况下与他们的管理人员接触减少，会使一些中层管理人员感到被隔离和孤立。不要“单干”，而要确定保持联系。辅导和圆桌会议讨论是两种好办法。确定一个资深中层管理人员对您进行辅导，并参加由

18、高层管理人员组织的圆桌会议讨论。您将从他们的经验中得益并获得支持。充当员工的辅导者并召开员工圆桌会议讨论，这将使您与一线员工保持联系并及时了解出现的问题。不要忘记同处中层的同事。识别其他业务团队和职能部门的同事，他们的观点将非常宝贵。与可提供资源、熟悉其他组织和促进您发展的人建立关系。误区*许多新任中层管理人员非常注重生产率和“罗列数字”，以至在日常业务管理方面花费了过多时间，而影响了对人员的管理。数字固然重要，但您还有更多机会委托别人做事。在您下属管理人员的协助下， 您可以在较高层次上进行您的管理运作。在这里，成功在很大意义上取决于您培养、辅导和支持他们的程度。基本而言，好的人员管理会转化为

19、好的业务管理。*要尽量使用与您的新角色相关联的职权。许多新任中层管理人员不愿意承担管理人员的责任。相反，他们倾向于看轻自己的影响，并继续将责任推诿给他们的管理人员。要向前迈进，就必须承担您成长所必需的风险。*新任中层管理人员倾向于“过度倚重”他们下属的一线管理人员或他们的一线管理人员的下属员工。这两种倾向都会产生问题。偏向某一人会令其他人或其他团队感觉到您的偏见。您下属的管理人员需要感受到您的支持，同时员工也需要感受到在必须向上层反映问题时您会客观地代表他们的立场。达到正确的平衡是关键。中层管理人员的角色、职责和技能角色职责技能领导和建设组织能力使部门的工作流程和人员比您上任时更得力。在多个职

20、能和项目之间平衡资源。构建有助于解决冲突的优先次序的流程。维持足够的控制和反馈机制。领导力，尤其是建设组织能力执行策略并确保一致性和责任关系在部门决策和讨论中不断提供“全局”战略观点。公开向您的部下传达高层管理者的决策，以使他们致力于变革。向高层管理者传达问题和不满意见并提出改进建议。使您与您的管理人员保持业务目标一致，并与您的管理人员和专业人员保持业务目标一致。沟通业务和策略知识行使权力的风格领导力， 尤其是直言不讳、团队领导和事业热情联系和充分利用整个矩阵结构组织中的资源通过专注于客户而尽力平衡和满足不同意见，学会处理不确定问题。规范您与其他职能部门同事的团队行为，并实实在在地与他们合作。

21、推动您负责的各个团队的合作和效率。鼓励团队、轮岗人员之间的高度互动和信息流通，并极力强调共享资源以达到最大的组织效率。在公司中促进协作和团队合作领导力，尤其是了解客户和团队合作确保公平验证个人事业承诺流程，以保持绩效标准（您的职能部门中各工作小组的标准和这些小组内部的绩效评定标准）的一致性。确保对晋升机会和工作机会的处理是基于绩效并且公平。公平地解决资源、认可和地位等方面不可避免的冲突。领导力，尤其是决断通过辅导一线管理人员来培养下一代领导确保您的一线管理人员已明确定义了目标和权力。确保您的管理人员在履行他们的管理职责，尤其是培养他们的部下。利用指导和圆桌会议计划避免与一线员工断开联系。确保您的管理人员具有个人发展目标以及实现这些目标所需的资源和支持。领导力，尤其是辅导 .