PMC工作职责Word下载.docx

1、 PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进岀用料控制）等。通常它分为两个 部分：PC:主要职能是生产的计划与生产的 进度控制。MC:物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控 制（坏料控制和正常进出用料控制）等。产能分析主要针对哪几个方面产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时

2、间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意什么原则生产计划排程的安排应注意以下原则：1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇， B类次之。C类更次。3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理做得差，容易造成什么现

3、象PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该 来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产

4、能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始， PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备 案），然后是根据需求得到 MRP （物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品 0K后还得关注是否及时

5、入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题 直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（ RMA）,当然了，做到后面就是细节问题了 其实，快速建立一个具有可执行性的 PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个 PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司 必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这 些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐， 办公，网络应用和系统安全

6、，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以 自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主， OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件， 以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的， 因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中 心来说，这更是大忌，一个 PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公 司呼吸保持一致吗联盟中有兄弟就说的好： PM 一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公

7、司接受什么。因此，在你建立 PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个 PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简 单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核 心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是 下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来 后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗等这些基础的问题，如果是 一个比较有经验的 PM，他在看到这份文档之后，

8、可以立即找到自己的定位和工作方向，无需 再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确 PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了 PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程 度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源， 物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口 碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是 研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽 车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，

9、难道是我们的产品设计人 员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业， 这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资 源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采 用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对 性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于 PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可 用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了 P

10、M在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之 力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说 了，因为外部资源可变因素太多，不是 PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开 发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需 要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的 东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得 当

11、时只花了 2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明 PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得 心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要 采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大 地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。这个环节就是明确 PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为 PM工作的本质实际就是

12、运用公司内外的各 种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为 PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明 确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意 识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为 PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输 PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的 PMS,否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是

13、确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决 的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工 作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于 PMC来说，就更显的重要，因为 PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研 发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范， PMC是很难开展工作的。这个环节就是明确 PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个 PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由

14、PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明 PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对 PMC的一个定性。2） 人员规范：这个规范就是要说明 PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工 作范围等内容，是对 PMC人员的一个定性。3） 产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向 等内容，是明确 PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明 确）。4） 文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于 PMC 这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要

15、包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模 板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5） 流程规范：这个规范主要就是说明 PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门， PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有 个人考核流程，对外合作流程等。6） 考评规范：这个规范就是要说明 PMC在公司

16、内是如何被考核的，个人在部门内是如何 被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。PMC的主要流程包括：1） 产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经 过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线 比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品 规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的 5个阶段细化就可以了（产品的 5个阶段请参看联盟中的 产品规 划的概要说明”一文）。2） 考核流程：这个流程主要说明一个

17、PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不 是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客 观和综合的对一个 PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门 造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。这个环节就是要明确怎么做才能实现 PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情 况进行。什么是生产与物料控制（PMC）生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进 度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物

18、料调度、物料的控制（坏 料控制和正常进出用料控制）等。良好的生产与物控管理应该做到哪几点生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好 的生产与物控管理，应做到：1建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5配合生产计划做到良好的物料控制。6对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC管理做得

19、差，容易造成什么现象1经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经 常性的停工待料。2生产上的一顿饱来一顿饥：3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一 套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公

20、司声誉。7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行， 造成恶性循环。 生产控制部门的作用有哪些生产控制部门的作用主要有：1对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。2对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。3根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产 计划的变更有准备措施，预留 备份程序”。4能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。5当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加 以补救。生产控制部门的工作职能有哪些生产控制部

21、门的工作职能主要有：1协调销货计划。2制定生产计划。3控制生产进度。4督促物料进度。5分析产能负荷。6生产数据统计。7生产异常协调。生产控制主管的工作职责有哪些PC主管的工作职责主要有：1综合协调销货计划。2综合调整生产各车间产能。3生产计划的制定与审查。4对生产计划的各项进度加以检查。5对生产计划及生产进度的适当调整。6物料进度的督促检查。7统计数据的分析。8部门间的沟通与协调。系统的推动与完善（逻辑测试）。10.部门员工的培训。生产控制主管助理的工作职责有哪些PC主管助理的工作职责主要有：1部门有关文件的起草拟定。2部门员工的培训实施。系统的具体推动与完善（逻辑测试）。4部门间一般事务的沟

22、通协调。5主管不在时暂代主管职务。生产计划员的工作职责有哪些生产计划员（PC的工作职责主要有：1生产计划的制定。2产能的调整。3生产进度的控制。4生产计划及生产进度的适当调整。5物料进度的督促。6统计数据的分析。7部门间有关事务的沟通与协调。生产控制统计员的工作职责有哪些PC统计员的工作职责主要有（建立 MRPII系统此职位可不设）1生产进度的统计（主要工作）。2产能分析的统计。3销货计划的统计。4生产计划的统计。5物料进度的统计。6出货的统计以及其他有关的统计。7各种统计图表的绘制。生产控制文员的工作职责有哪些PC文员的工作职责主要有：1文件的归类、保管与分发。2文件的打印工作。3各种数据的

23、输入工作等。 生产控制主管的岗位素质要求有哪些PC主管的岗位素质要求主要有：35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。2有 3年以上PMC管理工作经验。MRPII软件开发最3精通IS09000体系，能熟练编写有关文件。4对MRPII原理非常熟悉，能推动与完善 MRPII系统（能自行参与 佳）。5有良好的组织协调能力。生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些PC主管助理的岗位素质要求主要有：30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。2有 2年以上PMC部门工作经验，熟悉 PMC部门整体运作。3懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。4懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见

24、。5懂培训工作优先。生产计划员的岗位素质要求有哪些生产计划员（PC的岗位素质要求有：30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。2有2年以上PMC部门工作经验，熟悉 PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。3懂IS09000品质体系。4对MRPII系统有一定了解。生产控制统计员的岗位素质要求有哪些PC统计员的岗位素质要求有：30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。2有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。3熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。4对ISO9000有一定了解。生产控制文员的岗位素质要求有哪些PC文员的岗位素质要求主要有：1女，1828岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。2

25、有PMC或货仓工作经验优先。3熟悉各种单据报表管理工作。什么是生产能力生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标 准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的 工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。决定产能的步骤有哪些决定产能的步骤可分为以下三步：1决定毛产能：假定所有的机器每周工作 7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生 产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生

26、产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可 以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。2决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的 进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。3决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括 可避免和不可避免的报废品的直接工时。产能分析主要针对哪几个方面1做何种机型以及此机型的制造流程。2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4材料的准备前置时间。5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力

27、）。人力负荷如何进行分析1依据计划产量、标准工时计算所需总工时。2设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时工作时间X每周工作日）X（ 1十时间宽松率）时间宽松率=1 工作时间目标百分比（假设为 90%）= 10 %机器负荷如何进行分析1对机器进行分类：如车床、铳床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。2计算每种机器的产能负荷：例：啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型 10次每分钟生产80pcs每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%则10

28、台机24小时总产能=每分钟生产量X每天作业时间+（1+时间宽松率）X机器台数X开机率=80X1440 -（1 + 10%） X10X90%=942545即10台啤机24小时总产能为 942545pcs。3计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数。每种机器设备的总计划生产数 r十划生产日数=每日应生产数4比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能 者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。短期的生产能力如何调整当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的 方法有：1加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3一些利润较低或制程较为简单的可