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1、管理重点的改变：创造一种适宜的工作环境，工作条件，使人们能够在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，即能够充分地自我实现。激励方式的改变：内在奖励。管理制度的改变：应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。管理人员职能的改变：在于如何为发挥人的才能创造适宜的条件。四、“复杂人”的假设与超Y理论复杂人假设认为，人不只是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不会是纯粹的自我实现人，而应该是因时因地、因各种情况采取适当反应的复杂人。基本观点人的需要是多种多样的，且不断变化；需要和动机组成复杂的动机模式；人会不断产生新的动机；在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；无论

2、什么动机，都可导致最高的生产率；没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。管理策略和措施不能简单化和一般化。采取不同的组织形式提高管理效率。管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。五、“文化人”的假设与Z理论1.文化人假设基本观点人是文化的产物，即使是人的一些生物性行为也打上了某种文化的烙印。同一文化背景下的人具有共同的行为模式。人格的塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的培养和训练。群体或企业行为的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则。式管理模式（理想的管理模式）长期雇佣制 集体决策 个人负责制 缓慢的评定和提升

3、适度专业化的职业道路 含蓄控制和明确控制相结合 整体关心，包括对职工家庭的关心Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。六、决策人假设必须充分激发工作者的工作能动性，调动工作者的“大脑”，才能获得良好的管理效果。基本观点：每个人都是自主决策的行为主体，而决策本身并非“不可分解的基本单位”，而应“视为由前提推出结论的过程”。决策前提包括价值要素和事实要素。决策前提的引入既与决策者本身的素质有关，也与决策者所处的环境有关。组织并不代替个人作决策，但是组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提以影响个

4、人决策。（一）成就动机成就动机是驱动一个人在社会活动中的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。（二）权力动机指人们支配和影响他人及周围环境的内在驱力。个人权利化：在权力动机支配下，人们表现出积极主动的参与精神并有成为某一群体领导者的愿望。社会权利化：高权力动机者经常表现为对社会事业的浓厚兴趣， 并且会积极地寻求影响他人的方式。（三）亲和动机指个体对于建立并保持良好人际关系、受人喜爱以及与周围人融洽相处的关注。（四）工作动机指的是一系列能够激发与工作绩效相关行为，并决定这些行为的方式、方向、强度和持续时间的内部与外部力

5、量。激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。是什么激发或驱动行为的需要层次论 1.需要层次论的基本内容（1）人的多种需要分为五个层次 自我实现的需要 尊重需要 归属和爱的需要 安全需要 生理需要需要层次论在企业管理中的应用1.生理需求 2.安全需要 3.社交需要 4.尊重需要 5.自我实现需要（2）人的需要分等分层，像阶梯一样逐渐上升（3）未被满足的需要才有激励作用3.对需要层次论的评价马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。有其局限性。如过于强调个人需要、自然需要等等。（二）赫茨伯格的双因素论 两大基本内容：激励因素：与工作

6、满意有关的因素；有成就、赏识、工作本身的吸引力、责任、发展等保健因素：与工作不满意的相关因素；有公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件及薪金等善于区分管理实践中存在的两类因素1、内在激励和外在激励 2、工作扩大化和丰富化（三）阿尔德佛的ERG理论 生存（E）维持生存的物质条件；关系（R）人维持重要的人际关系的欲望；成长 （G）追求自我发展的欲望三大规律 愿望加强律 满足前进律 受挫回归律（四）成就动机理论成就需要、权力需要、关系需要、归属需要是什么引导行为方向的（一）目标设置理论基本内容：管理者通过设定一些为员工所接受和认同的目标来指引其行为，常起事半功倍的效果，因

7、为目标本身具有内在激励价值。同时管理者还可通过对员工提供目标达成程度的回馈信息，来使目标成为一个更加有效的激励因子。目标设置的必要条件职工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；职工必须接受目标目标难度：目标应当具有挑战性，又能够达到。目标的清晰度：明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能导致更高的绩效水平。自我效能感：指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知，以个体对多种资源的感知作为评估基础。（二）期望理论人们对某工作积极性的高低，取决于对此工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。期望理论模式：1努力绩效关系 2绩效奖励关系 3奖励个人目标关系是什么使行为得到维持的（一）

8、强化理论认为人的行为由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为之后紧接着引入的一个结果，提高了行为重复的可能性。强化类型（1）正强化指某种行为后，引入一种结果（结果通常是积极的），使该行为得到增加或保持。（2）负强化 指某种行为后，去除或避免一种结果（结果通常是消极的），使该行为得到增加或保持。（3）惩罚 是对不良行为给予批评或处分，可减少此不良行为的重复出现，弱化该行为。（4）消退 是指对某种行为不采取任何强化措施，既不奖励也不惩罚。强化理论应用的总原则通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评和惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少；应该以正强化为主。（二

9、）公平理论当人做出成绩并取得报酬后，既关心自己所得报酬的绝对量又关心其相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，此结果将直接影响今后工作的积极性。激励理论的比较激励理论类型主要观点需要层次理论内容型当员工低层次需要满足后，就努力追求高层次需要的满足双因素理论激励因素是导致满意的因素，保健因素是导致不满意的因素目标设置理论过程型清晰恰当的目标具有激励作用，能提高员工的工作绩效期望理论只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，且有具有很重要的价值是，该目标对人的激励作用才大强化理论人的行为由外部因素控制，行为是结果的函数公平理论当员工自己的收入/付出与他人的收入/付出比相等时就感到公

10、平，否则会采取行动消除不公 激励的途径和方法（一）薪酬激励含义：员工因向所在组织提供劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。类型：按照存在的形态不同，薪酬可以分为经济性报酬和非经济性薪酬。经济性薪酬又叫外在薪酬，是指以物质形态存在的各种薪酬，可分为直接薪酬和间接薪酬。非经济性薪酬是指员工由工作本身带来的满足感。（二）薪酬体系设计1传统薪酬设计的一般步骤：岗位分析 薪酬管理 绩效管理一些新型的薪酬形式1.宽带薪酬设计：宽带薪酬拥有较少的薪酬级别，较大的级别内部差别。2.员工持股计划 指企业内部员工以个人出资（大都指未来劳动的收益）的方式或贷款融资的方式，来持有本企业的一部分特殊股票，并委托员

11、工持股会集中管理的一种产权组织形式。（二）工作设计工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作再设计的几种常用形式1.岗位轮换：即将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩大其经验的方法。2.岗位扩展：又叫工作扩大化，指通过增加岗位的工作内容，使一个员工同时承担几项工作，改变原来工作范围窄、简单重复的情况，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。3.工作丰富化：指通过工作内容和责任层次的基本改变，使员工在计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多责任的工作设计形式。4.弹性工作制：指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活自主

12、地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间。组织公民行为1.含义：是指员工自觉自愿地表现出来的、非直接或明显地、不被正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为。重要特征：员工的自愿行为；角色外的行为；非正式的奖惩系统评定的行为奥根的五维结构利他行为：帮助别人完成与组织有关的任务和工作的自主行为文明礼貌：对别人表示尊重的礼貌举动运动员精神：员工在非理想化的环境中毫无抱怨，坚守岗位的一种意愿行为责任意识：严肃认真、尽心尽责对待工作公民美德：积极参加和自觉关心组织各项活动（二）影响组织公民行为的因素：工作满意感、公平知觉、组织承诺、领导支持（三）组织公民行为的作用第一，可

13、提高员工的生产力。第二，可提高管理效能。第三，可释放更多的资源，投入到生产性活动中。第四，能有效协调团队成员和工作群体之间的活动。第五，能创建良好的企业文化，增强组织对优秀人才的吸引力。第六，能提高组织的稳定性。第七，能提高组织适应环境变化的能力。前景理论的主要假设A 回避损失：相同单位收益的心理价值要小于同等损失的心理价值，由此人们表现出回避损失的行为B捐赠效应：对于获得的自己财产之外的东西，人们倾向于给予更高的评价C.参照依赖:人们对资产的变化比对净资产更敏感，根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身个体决策的偏差（一）证真性偏差：是选择性知觉的一种特定形式，人们寻求能证实自己过去选择的

14、信息，忽视那些与自己做出的判断和决策相抵触的信息。（二）过度自信 ：人是过度自信的，尤对自身知识的准确性过度自信，系统性地低估某类信息并高估其他信息。（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性：人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或回想起的客体或事件被判定为更常出现。（四）代表性偏差：根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。（五）锚定偏差 锚定和调整：在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。（六）事后通偏差：事后通偏差是指在事件发生之后，错误地认为自己早已准确预测到这一事件的倾向

15、。（七）随机性误差 人们对随机事件的认识存在一定的问题。（八）承诺升级：当个体认为自己需要为某一行动的失败负责时，会在这一活动中增加承诺。（九）框架效应：问题呈现方式的不同导致人们做出不同的决策，这种现象叫做框架效应。个人决策与群体决策的比较方式个人决策群体决策速度快慢准确性较差较好创造性较高。适于工作不明确，需要创新的工作。较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作。效率由任务复杂程度决定。通常费时少，但代价高。从长远看，费时多，但代价低。效率高于个人决策。风险性视个人气质、经历而定。视群体性格（尤其是领导）而定。群体决策中的偏差：虚假共识群体决策中的虚假共识群体极化：群体成员中原已存在的倾向

16、性得到加强群体决策中的虚假共识群体盲思：群体决策时的倾向性思维方式。高凝聚力的群体在进行决策时，人们的思维会高度倾向于寻求一致，群体思维往往导致错误的决策。群体决策中的虚假共识冒险转移：群体决策比个人决策更具有冒险性的现象。头脑风暴法：是一种激发尽量多观点的方法，它鼓励成员发挥想象力，自由地提出各种想法，而把对这些想法的评价延后去做。实施头脑风暴的几条原则：随心所欲原则、无批评原则、尽可能多原则、骑肩原则情绪劳动：当组织中的员工与他人进行面对面或语音沟通和交往时，为完成组织任务，根据组织有关规则和要求做出特定情绪表现的过程。情绪劳动中的自我管理策略1）自主调节把情绪看作一种自主的体验过程，当事

17、人没必要刻意扮演，以自动模式来完成情绪表达即可。2）表面扮演 指员工尽量调控表情行为以表现组织所要求的情绪，而内心的感受并不发生改变。3）深层扮演指为了按要求进入角色，尽量去体验必须产生的情绪。4）失调扮演 要求员工保持平静的中性心情去应对各种环境刺激，以便集中精力去完成主要任务。员工工作倦怠分析当工作本身对个人的能力、精力以及资源过度要求，从而导致工作者感到情绪枯竭、筋疲力尽时，工作倦怠就产生了。马斯拉奇把由于长期对情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为工作倦怠，且提出三维度理论模型：情感衰竭、去人格化、低成就感工作倦怠的五因素模型心里紧张、躯体紧张、自我评价的无效能感、他人评价的无

18、效能感、疏离工作倦怠的影响因素1、工作环境成因论：认为工作环境等外界因素是倦怠形成的主要原因。2、人格特质论：认为个体的人格、态度等内部因素以及某些人口统计学变量可更有效地解释倦怠的形成。工作倦怠的干预措施1.从资源论角度以人为中心的干预策略强调加强员工的内部资源，从认知角度改变个体应对压力源的反应，以工作情境为中心的干预策略强调从减少工作负荷、角色冲突、角色模糊等工作需求和加强社会支持、组织公平、工作自主性等工作资源两个方面进行干预。2.从努力奖酬平衡理论角度来看员工投入的个人努力和获得的奖酬之间的不平衡是根源，可从个人努力和奖酬系统两方面对倦怠的产生进行干预。3.从匹配理论角度看人与工作的

19、不匹配使倦怠产生，应从匹配角度实施干预措施。将组织特征干预与教育干预结合起来，改变员工的消极态度和技能，实现匹配。应激源：自然应激源、社会事件应激源工作应激源：工作负荷、工作条件、角色冲突和模糊、职业生涯发展、人际关、攻击性行为、工作和其他角色之间的冲突（一）应激管理策略1.消除应激源 2.远离应激源 3.改变对应激的知觉 4.控制应激后果 5.接受社会支持挫折管理（一）采取宽容的态度（二）消除形成挫折的根源：1.改善组织管理制度与管理方式2.改善组织内的人际关系（三）采用精神发泄法心理契约：指在组织中每个成员和不同的管理者，及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约的

20、特点：主观隐蔽性、不确定性、双向性、动态性组织承诺：指员工随其对组织的单方投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。组织承诺强调的是员工对组织单方面的投入，而心理契约强调的是组织与成员的双向关系。工作满意度：指个体对他所从事工作的一般态度，个体对工作的认知、情感和评价性反应。满意可以分成两个方面：1）总体满意：这主要是表明一个人对其工作的全面地或综合的满意程度。2）侧面满意：这是一种对工作的某一方面感到满意的倾向，而对于其他方面不一定满意。领导与管理管理更多与具体操作和局部运作有关，涉及范围较小；领导更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。管理：将事情做对；领导：做对的事情。（以下有效理论根据个人爱好各自任选其一详细了解） 传统的领导有效理论1、领导有效性的特质理论2、领导有效性的行为理论3、领导有效性的权变理论 当代领导有效性理论1、魅力型领导理论2、交换型与变革型领导理论3、社会认知资源理论4、领导替代理论5、内隐领导理论