招聘系统建立与规划管理docWord文档格式.docx

1、命中率速度成本公众报刊广告宽低中高专业类报刊广告窄招聘类报刊广告招聘会网站快校园招聘慢内部推荐猎头公司人才交流中心政府安置计划各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘（84%）（77%）（94%）内部晋升（95%）第二申请人自荐 （87%）（89%）员工推荐（76%）（85%）第三申请人自荐（86%）（86%）（81%）（75%）就业服务机构（60%）第四（87%）（83%）（78%）就业服务机构（44%）（63%）第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）招聘会渠道分析 优势： 招聘成本较低 反馈简历多 效果直观

2、 会后招聘、录用工作相对集中 可宣传企业形象 劣势： 应聘人员多为中级、初级人才 招聘会人员素质下降 一份简介多家投递 一定的区域局限性报刊广告渠道分析 能扩大企业知名度。 能吸引到不少初中级以上人才应聘。 可以随时办理。 费用较招聘会高 招聘周期较长有较大批、紧急需求时使用招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用猎头渠道分析 优势 可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。 招聘效率高 劣势 成本太高 有一定的时间限制，约1月半年不等。因猎头费用较高，建议慎重选择。在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用网络招聘渠道分析 适合集中招聘中级、初级技术人才 招聘费用相对较低 招聘手续办理简便

3、效率高 是大城市的主要招聘方式 由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高 投档者很多 面试实到率低，成功率很低 影响面较报刊广告小 网上访问人次存在明显的地域性采用著名网站（影响力大，访问人多）， 适当做网站宣传内部推荐渠道分析 推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高； 一定程度上能够增强企业的凝聚力。 管理上有一定的难度 易影响推荐人情绪 可能形成小集团、帮派鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才建立行之有效的管理办法和鼓励政策多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系挖角渠道分析 熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好 有一定难度，需用人部门配合

4、完成条件适宜时可采用操作方式：-HR应经常与各业务部门沟通，了解 竞争对手/相关公司情况 HR通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系 校园招聘渠道分析 企业成本低； 大学生学习能力、创新能力强，进入角色快； 大学生易接受企业文化 需要培养，不能马上就用 对人才培养体系提出了较高要求 大学生择业比较盲目初级人员适宜采用此渠道提前与学校建立关系，提早进入学校 企业文化成熟，发展稳定的企业应多采取这种方式第二章确定选才标准资质管理资质是与成功的工作表现相联系的一些特定的行为，这些特定的行为是由个人的一些潜在的特征所决定的。也有人译作能力，才干，素质由于一个人的表现会受到很多潜在因素的影

5、响，比如：小陈可以和很多同事很好的沟通，我们定义为沟通能力强，但是再细分，有很多因素在影响这一结果。其中包括： 动机：小陈希望给上司留下好印象 个性：小陈天生外向合群 社会角色：小陈是一名普通员工，正努力新的工作。 自我形象：小陈希望自己是一个对团队有价值的贡献者 智能：小陈的言语推理能力提升了他与同事的沟通水平这些因素综合在一起，使小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为：小陈能够用一种他人能理解的方式表达自己的想法在管理中，我们无法对每个人的潜在因素都进行细分，由于每个潜在因素都会或多或少的使外在的行为产生变化，因此有一个比较简便的方法，就是直接对观察到的行为与结果进行分析对照，找到因

6、果关联，然后用行为来定义能力。如： 以一种其他人能理解的方式表达想法沟通能力 与不同背景和文化的同事有效相处适应力 为自己的行为和错误承担责任诚信而对于一个公司来说，只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质，进行定义，即可形成企业自己的能力资质模型。这一模型可以使对人的管理更加精确细致。那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通，确定选拔标准呢？在沟通过程中，我们可以通过以下问题对选拔标准进行精确的描述 对于该岗位目前与未来的规划？ 希望是什么类型的人才？ 岗位主要工作任务是什么？ 该职位知识、能力、素养的要求？ 哪些要求是刚性需求？ 希望员工在工作中具体有什么样的表现？ 该岗位对性格方面的要

7、求？ 哪些资质是比较容易培养？选拔标准的四大维度 知识维度考虑刚性需求与学习难度 能力维度考虑核心能力与学习难度 价值观维度考虑企业文化与工作氛围 性格维度考虑工作特性与团队配比明确选拔标准 知识点 核心能力-具体的行为表现 工作匹配度价值观、性格、工作方式第三章高效的面试面试时不同的考核角度 理论性问题考核认知与价值观 你对丰田召回案是怎么看的？ 如果给你一个新市场去开发，你会怎么做？ 请简要讲述一下8D法则 行为描述式问题考核能力与工作方式 你负责过的最大的项目是什么？具体在项目中你是怎么做的？ 工作动机问题考核性格与价值观 请讲述一个你最喜欢的工作，具体喜欢的原因。面试问卷的结构 准备事

8、项 开始面谈 审阅背景资料 各项能力的问题 结束面谈 面谈后指示 搜集资料表准备事项 审阅资料（履历及申请表），标注出重点关注的方面 具体分析背景资料 准备发掘行为事例的问题 估计和计划时间分配开始面谈 欢迎应征者 解释面试目的 描述面试的过程 解释职位的基本内容（根据情况） 不应超过两分钟审阅背景资料 主要澄清一些不明事项 利用这个机会问一问离职和转职的原因 不要花太多时间在此阶段收集行为事例 只询问重要的和相关的资料。如果在一个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详细询问了 5-6分钟足已各方面的考核 是面试的核心部分 问题的设计依据选拔标准事先准备 一般围绕一个角度准备3个问题

9、问题尽量用简单朴实的用语 准备适当的负面问题 留出记录笔记的地方 每个能力10分钟左右结束面谈 通过买时间的问题来审阅笔记 补充和澄清 提供候选人提问的机会 解释接下来的程序，感谢候选人 时间：5-10分钟向候选人提供的一般资料 工作职责 职务 工作气氛 工作环境 薪酬及福利（根据情况） 晋升机会（根据情况）为了避免重复或遗漏，事先做好分工面谈后指示 趁记忆新鲜，整理笔记 做出个人初步评分 对观察项打分搜集资料表格 编定不同面谈者的分工 面谈时间安排的依据 用于稍后的综合评估和决策参照目前您所使用的面试问卷，在今后还有哪些内容是有待补充的？面试准备十点核对单1. 面试的目的是什么？2. 应聘者

10、的资料是否已细读？3. 需要询问的问题是否已准备好？顺序如何？你的策略是什么？4. 是否以开放式问题为主？5. 面试室是否准备妥当？是否为应聘者准备一些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品？6. 确保不受打扰（噪音，电话等）。7. 应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。8. 是否能准确地叫出应聘者的姓名？9. 是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？相关的人指：（所有的）管理者、应聘者、接待员、保安员等。10. 是否已和将参与面试的同事事先沟通过？让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象。理论性的问题要注意 理论性问题不宜过多 应征者的言行有可

11、能不一致 虚拟场景有可能使应征者无所适从行为描述式面试法完整的行为描述（STAR）包括： 一个明确具体的情景或任务（ST） 采取的明确具体的行动（A） 最终的明确具体的结果（R）完整的STAR、三者缺一不可！行为描述式问题要注意 必须让应征者详细描述当时的全过程（包括应征者具体的行为及其它有关人的行为） 事先不要做任何假定 必须通过追问来深入细节 应重点了解近三年内的事例工作动机配合的考核 工作配合：工作的性质及责任，能否给予个人满足感 组织配合：公司的运作模式和价值观，是否让员工满足 物质条件配合：工资待遇、办公环境等是否让员工满意工作动机配合考核需注意 良师诤友型 侧重组织配合的考核 可以

12、适当忽略亚文化与潜规则 怀才不遇型 侧重工作配合的考核 组织配合重点考虑工作方式的配合 争名逐利型 侧重物质条件配合 组织配合考虑底限要求 随遇而安型 侧重工作配合考核不同候选人之间的比较 工作匹配度 能力评价 工资期望 发展空间 培训重点 管理方式第四章新员工的辅导 新进员工的心理压力 不熟悉公司法令规章 对新工作环境陌生 对是否有能力做好新工作心中无数 对意外事件感到胆怯 复杂的人际关系 不知道如何与新上司打交道新员工辅导的目的 减少焦虑与困惑 使新员工尽快上岗 培养符合组织要求的价值观和工作态度 帮助他顺利通过试用期辅导的方式 新员工培训 行为指导 工作指导 反馈面谈入职培训 企业概况

13、员工守则 将规章制度细化为具体的行为要求 财务制度 费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用 实地参观 参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所 上岗培训 岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系入职培训的操作方法 发放阅读材料：员工手册、上岗手册等 专人讲解公司情况、企业文化 部门经理指导下的岗位培训 一对一的业务指导及考核试用期的深入考核 通过行为观察了解价值观 通过工作实践进一步确认能力与发展潜力 通过工作尝试深入分析工作配合如何让新员工健康的存活 职业选择是一个双向选择过程 取得新员工的认同感 确立新员工的归属感 帮助新员工制定具针对性的职业生涯规划 识人难，留人更

14、难入职第一天:欢迎 管理者欢迎 团队主要人员介绍 参观工作区域 了解时间因素 每个组织都有它自己与时间的关系（正式与非正式的时间） 管理- 正式手续（工资单，保健，保险等） 组织 职能，任务分配，角色及团队每名成员的职责；与每名团队成员进行简短的交流 每天结束时与经理见面： 提问和回答 说明未来几周的计划 目标值及可获得的资源和人员入职第一周：建立基准 目标 认识系统，融入环境并掌握新环境 人员与职能环境 迅速与团队接触（辅导）以融入团队 掌握新的环境 技术环境 对所用技术和程序进行示范和基本培训 与经理交流 评估，评价，利用新员工的“率真”改进目前组织 与经理确定未来三个月的目标入职第一月：融合 确定技术与人际的目标和标准 资源: 支持，辅导或提供人员 与经理确定交流时间 分析问题并采取纠正措施 评价- 好的方面及需要改进的方面 共同作出决定并监督决定执行 进行评估并确定未来几个月的使命和目标 庆祝成功通过试用期