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1、员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力决定企业维持竞争优势的能力 员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法 企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新的开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱 专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；

2、对 产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效性、支持性的双赢关系、交货方式4 PEST分析的因素： Political and legal Factors： 政治法律因素Economic and Ecological Factors ： 经济、 生态和自然因素Social-cultural Factors：社会文化因素Technological factors：技术因素5企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。6公司的方向型战略稳定型战略：1定义：稳定型战略不是不发展、不增长，而是寻求稳定、非快速的发展。2特征： 企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的

3、比例增长；企业准备以过去相同的产品和劳务服务于社会在产品上的创新较少。发展型战略：发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但它往往比其产品 所在的市场增长得快，且往往获得大大超过社会平均利润率的利润水平。采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。与简单的适应外部环境的变化不同，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境，使之适合自身紧缩型战略：紧缩型战略又称为撤退型战略，当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业采

4、取撤退收缩的措施。对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的策略，比如放弃某些市场和某些产品系列；对企业资源的运用采取较为严格的控制，尽量消减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，因而紧缩型策略的实施过程会伴随着员工的裁剪、资产设备的暂停购买等。紧缩型战略具有短期性。7公司的基本战略专业化战略：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。也可以指企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化生产和销售，集中力量，力争在这些小市场上占有较大份额。2优点：专业化经营可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”；深入了解产品市场的要求；节省开支，增加

5、利润；有限资源放到同一经营领域，可以集中各种优势资源，创造竞争优势。一家专业化经营的公司越成功，就越能充分利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。3缺点：如果对企业的产品和服务和市场需求下降，则企业会遇麻烦。一些非企业能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。4适用条件：一般适应于刚刚成立的公司；公司涉及的业务有非常大的增长空间，单独发展这项业务可以很大程度上满足公司的发展，获得较高利润；公司的核心能力尚未形成，不利于发展多元化战略。多元化战略：1 定义：又称多种经营战略，或多角化战略，是企业增加新产品种类和增加新市场战略，也可以是企业最高

6、层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划。2 动因外部动因：产品需求趋向停滞。市场的集中程度。需求的不确定性内在动因：纠正企业目标差距。挖掘企业内部资源潜力。实现企业规模经济。实现范围经济。转移竞争能力。企业重建。3 适应条件：企业具备了必要的资源；有足够的资本市场和管理者市场的支持；企业有相应的管理体系和程序相配套；有高效的实施战略的能力。一体化战略：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展，使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略。2 类型纵向一体化战略的含义：是生产企业和原

7、材料供应企业或者生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式。其战略目标是：巩固企业的市场定位，提高企业竞争优势，增强企业实力。纵向一体化按照企业在同行业中两个可能的方向扩大竞争范围可以划分为后向一体化和前向一体化。后向一体化是指企业向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业 。横向一体化则与纵向一体化的方向相反，是兼并下游企业及销售商，形成经济联合体。纵向一体化优点：前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向一体化可以降低成本；纵向一体化可以加强生产过程的控制。 纵向一体化缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金 ；管理复杂；采用后向一体化的企业容易忽视技术研发。 横向

8、一体化含义：又称为水平一体化战略，这是指同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模，降低生产成本，提高市场占有率，强化竞争优势，增强控制市场的能力，实施横向一体化战略可以提高行业的集中度，有利于提高行业的进入壁垒。横向一体化优点：能吞并或减少竞争对手；能形成更大的竞争力量和对手抗衡；能取得规模经济效益；能取得被吞并企业的市场、技术及管理等经验。横向一体化缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡。3 适用条件纵向一体化：企业现有的供应商（销售商）的情况；企业自身的资源情况。横向一体化：不会被指控为垄断；

9、能增强企业的竞争优势；企业具备相关的资源；被兼并企业由于缺乏管理经验或特定资源而停滞。内部开发战略：内部开发战略也可称为内部创业战略，是指企业通过内部的研究开发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。并购战略：并购是合并（或兼并）与收购的合称。合并分为吸收合并与新设合并；收购又分为股权收购和资产收购。那么企业通过合并或收购等方式来扩大企业规模的战略就是并购战略。8公司的基本竞争战略成本领先战略1 概念：成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各个环节上公司产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使公司获得同行业平均

10、水平以上的利润。2 条件：公司必是大批量生产的公司，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。公司产品要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额。公司必须使用先进的生产设备，因为先进的设备使生产效率提高，能使产品成本进一步降低。要严格控制一切费用开支最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用。现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 所处产业的产品基本上是标准化或同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。差异化战略1概念：在价值链的某些环节上，公司提供的产品与服务在产业

11、中具有独特性，即具有与众不同的特色。总之，产品差异化使同一产业内不同公司的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。2条件：公司要有很强的研究开发能力，要具备一定数量的研发人员，要求这些研发人员要有很强的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品设计及服务中创造出独特性。公司在产品或服务上要具有领先的声望，公司要具有很高的知名度和美誉度。公司要具有很强的市场营销能力。集中化战略是通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立公司的竞争优势及其市场地位的战略，中小型公司比较适合采用。在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。没有

12、其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采。取集中战略。公司经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。9公司国际化经营的战略类型1 国际化战略：指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。大部分公司采用国际化战略，是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，公司多把产品开发的职能留在本国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化公司中，公司总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。2多国本土化战略：企业将在不同国家的市场上，提供更能够满足当

13、地市场需要的产品和服务。两者的相同点是，企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。3全球化战略：全球低成本战略。企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。全球差别化战略。企业对自身的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致形象和全球一致主题。全球重点集中化战略。企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务。4跨国战略：是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，

14、同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。10 战略与组织结构的关系公司战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化，尤其在公司战略发生重大变化时更是如此。第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二，公司组织结构决定了资源的配置。11人力资源管理与战略的关系：12核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿、不可替代、可扩展简答题1战略管理者构成：董事会；高层管理者；中层管理者； 战略管理部门；非正

15、式组织的领导2五力模型：3发展型战略的适用条件：企业必需战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业发展战略的特点决定的。企业要实施发展型战略，就必须从环境中取得较多的资源。发展型战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束。公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于发展型战略需要较多的资源投入，因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。判断发展型战略的合适性还需要分析企业文化，企业文化是一个企业在其历史发展中所沉淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。4 稳定型战略的适应条件： 外部环境：外部环境的相对稳定性。 （宏观经济状况会影响企业所处的外部环境；产业

16、的技术创新度；竞争格局） 企业内部实力：企业资源较不充分，企业实力较弱。5战略失效：企业战略在实施过程中，有时与人们的期望并不一致，会出现非理想状态。 从本质上讲，战略失效是有客观性的。6战略控制的概念：是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，与既定的战略目标的绩效标准相比较，找出差距，分析偏差原因，纠正偏差的过程。过程：确定评价标准；评价工作绩效； 反馈及纠偏。7战略变革的阻力：企业的战略变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境，阻碍企业 实施战略和谋求可持续发展的各种因素。包括个人层面的阻力和组织层面的阻力个人层面：在个人利益和整体利益上难

17、以取舍；对变革的发动者缺乏信心；对变革的后果不确定；对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。组织层面：包括组织结构、规章制度等显性阻力，包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。因为组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。一旦实行变革，就意味着改变组织、群体、员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起不适和不满。8组建战略联盟应注意的问题： 企业战略联盟环境分析（企业战略联盟的成功实施首先取决于是否客观地评价了缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统分析了企业内外部战略环境） 企业战略联盟合作伙伴

18、选择（一是与其结盟是否和谐，难度有多大；二是其能力如何；三是结成什么样的联盟关系，承受程度有多大；四是其市场占有率、市场销售记录情况；五是财务管理情况；六是资金回笼是否有序及时；七是企业股东结构，融资能力；八是应付各种各样的意外的能力等；） 企业战略联盟价值评估（战略联盟的主要目的是为了提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等） 企业战略联盟风险防范 联盟各方要保持必要的弹性（是指参与战略联盟的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应） 坚持竞争中的合作（企业战略联盟只不过是一种手段，最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力，实现经营目标。联盟各方彼此平等、相互信任是必要的。蛋绝对不是无原则地迁就对方或向对方提供一切） 在战略联盟中向联盟伙伴学习（在战略联盟中；不应只是付出，而应当学习联盟伙伴的长处，并将这种长处应用到自己的企业中去）形式：研究开发战略联盟；制造生产战略联盟；联合销售战略联盟；合资企业战略联盟