人力资源管理师二级第二章招聘与配置Word格式文档下载.docx

1、（1）标准：是指测评标准体系的内在规定性； （2）标度：对标准的外在形式划分，如某一测试问卷中一道“你对Java语言的掌握程度如何？”选项为“A精通； B善于； C尚可”在这里，“精通”、“善于”“尚可”就是指标度。（3）标记：对应于不同标度的符号表示2、标准从它揭示的内涵来看包括：（1）客观指标：如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等（2）主观指标：如工作难度、重要性、喜欢程度等 ；（3）半客观半主观指标：能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等3、标准从表示的形式来看，分为：（1）评语短句式：“语言表达能力”的测评指标之一是“用词准确性”（2）设问提示式（3）方向指示

2、式4、标准根据测评指标操作的方式来划分：（1）测定式（2）评定式5、标度从目前现实中的测评指标分析来看，包括：（1）量词式标度（2）等级式标度（3）数量式标度（4）定义式标度（5）综合式标度6、测评标准体系的构成（1）测评标准体系的横向结构：是将需要测评的员工素质进行要素分解，并死了是出相应的项目。（练习题）分为结构性要素：从静态角度包括身体素质和心理素质行为环境要素：从动态角度，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件工作绩效要素：主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素（2）测评标准体系的纵向结构：测评内容测评目标测评指标测评指标设计的原则7、测

3、评指标设计的原则有：（1）与测评对象同质原则（2）可测性原则（3）普遍性原则（4）独立性原则（5）完备性原则（6）结构性原则8、测评标准体系的类型：（1）效标参照性标准体系（2）常模参照性指标体系：如国家公务员的选拔标准。五、品德测评1、品德测评的方法：（1）FRCKK品德测评法：借助计算机分析技术进行口品德测评（2）问卷法：采用这种方法测评品德是一种实用、方便、高效的方法，代表是：卡特尔16因素个性问卷艾森克个性问卷明尼苏达多相个性问卷（3）投射技术2、投射技术：是测评试题的含义模糊不清、似是而非的测评技术，（练习题）其的特点：（1）测评目的的隐蔽性（2）内容的非结构性与开放性（3）反应的自

4、由性六、知识测评1、美国教育学家布卢姆提出了“教育认稳中有降目标分类学”。将认知目标由低到高分为若干个层次，知识测评层次有：（1）记忆：是认知目标的最低层次（2）理解（3）应用（4）分析综（5）综合（6）评价：是认知目标的最高层次2、我国知识测评的层次：（1）记忆（2）理解（3）应用七、知识测评知识测评的内容：（1）一般能力测评：也即通常所说的智力测验。（2）特殊能力测评（3）创造能力测评（4）学习能力测评：最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。（能力要求）八、员工素质测评量化技术：简1、当“一”与“二”作序数词解释时：（1）一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，对象一般具

5、有明显的数量关系，可称之为实质量化。（2）二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式，那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，称为形式量化。2、当“一”与“二”作基数词解释时：是指素质测评的量化过程可以一次完成。是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。3、作为没工素质测评量化的主要形式，类别量化与模糊量化都可以看作二次量化（练习题）：（1）类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字。（2）模糊量化：是要求把素质对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。4、顺序量化（样

6、本多时用）、等距量化（样本少时用）和比例量化5、当量量化：是先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。是一种主观量化形式。九、测评标准体系构建的步骤1、测评标准体系构建的步骤：素质测评需要解决两个问题：（1）对需要测评的人员素质的要素进行分解（2）将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定步骤：（1）明确测评的客体与目的（2）确定测评的项目或参考因素（3）确定素质测评标准体系的结构（4）筛选与表述测评指标（5）确定测评指标权重（6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善素质测评标准体系2、进行测评标准体系构建时，确定测评的

7、项目或参考因素的方法有：（1）工作目标因素分析法（2）工作内容因素分析法（3）工作行为特征分析法十、企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段（1）收集必要的资料（2）组织强有力的测评小组，测评小组成员必须具备：坚持原则，公正人偏有主见，关于独立思考有一定的测评工作经验有一定的文化水平有事业心，不怕得罪人作风正派，办事公道了解被测评对象的情况（3）测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法2、实施阶段：（1）测评前的动员（2）测评时间和环境的选择测评时间：在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评

8、人员都集中在一起，在一定时间内完成对被测对象的测评，那么，测计时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午九点左右进行。（3）测评操作程序报告测评指导语：其时间应控制在5分钟以内。具体操作回收测评数据（4）测评结果调整:1）引起测评结果误差的原因（练习题）测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应，以点概面效应近因误差：以近期记忆代替整个测评期间的全部表现。感情效应参评人员训练不足2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析：常用的集中趋势量数为算数平均数和中位数。离散趋势分析相关分析：在相关分析中，r=1.00表示两组测评数据完全正相关。因素分析（5）综合分析测评结果，

9、测评结果描述的内容有：数字描述文字描述：主要内容有：1）基本素质 2）技术水平 3）业务能力 4）工作成果十一、企业员工测评实施案例 综合分析某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：（一）组建招聘团队本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进行培训。（二）员工初步筛选营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出l0名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评

10、。（三）设计测评标准该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重。以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准。1战略管理能力战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。表2-13战略管理能力 指标分级评分标准表测评工具：文件筐测评指标指标等级指标等级定义等级分数战略管理能力D级风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅1C级能够对全局性问题进行深入分析，作出决策2B级能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施3A级具有很强的风险意识和洞察

11、力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案42团队管理能力团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。表2-14团队管理能力 指标分级评分标准表团队管理能力不能做好沟通协调工作，团队的凝聚力较差分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与写作 3自我意识自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对

12、挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。4领导技能领导技能即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的能力。表2-16领导技能 指标分级评分标准表测评工具：无领导小组讨论领导技能不善于授权，很少给员工发挥能力的机会能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性 5分析式思考分析式思考即具有敏锐的判断，能够

13、对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。6、自我管理能力自我管理能力即具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件，勇于创新，进行自我评价、自我完善的能力表2-18自我管理能力 指标分级评分标准 测评工具：结构化面试自我管理能力自我管理能力较差，工作缺乏计划性、创新性基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件有时欠冷静，创新能力较差在工作时间的安排上具有较强的计划性，对待突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结，积极进取，用于创新7、成就需求即具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就

14、自我为目标，积极参与管理的能力8、市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户的能力。表2-20市场意识 指标分级评分标准表测评工具：心理测评市场意识对市场的变化能做出一定的反应，缺乏积极的应对措施能对市场的变化作出一定的反应，尽自己的努力开拓市场，具有一定的成功率能够观察市场动态及时作出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场具备敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新客户9、关注细节与秩序即在把握全局的同时能注重细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。第二节 应

15、聘人员笔试的设计与应用一、应聘笔试的优缺点（练习题）1、笔试的优点：（1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高（2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强（3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。2、笔试的局限性：（1）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能

16、力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等（2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才补剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试（3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分（4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平二、岗位知识测验的内容1、岗位知识测验的内容：（1）基础知识测验（2）专业知识测验（3）外语考试2、笔试的形式中，案例分析题能够检测应聘者的认知力、理解力、分析力、判断力、思辨力等方面的能力。三、笔试设计与应用的基本步骤 了解（1）成立考务小组（2）制订笔试试题（3）监控笔试过程（4）笔试阅卷评分四、规范

17、化阅卷的必要环节与程序是：（1）制定详细准确的评分标准与答案（2）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（3）对笔试试卷结果进行二次或三次审核第三节 面试的组织与实施一、面试的概念面试的特点：（1）以谈话和观察为主要工具（2）面试是一个双向沟通的过程（3）面试具有明确的目的性（4）面试是按照预先设计的程序进行的（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的二、面试的类型1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试2、根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经

18、验性面试三、面试的发展趋势（1）面试形式丰富多样（2）结构化面试成为面试的主流（练习题）（3）提问的弹性化（4）面试测评的内容不断扩展（5）面试考官的专业化（6）面试的理论和方法不断发展四、面试的基本程序1、面试的准备阶段：（1）制定面试指南（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官2、面试的实施阶段：（1）关系建立阶段：常用是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气冷，是吧？”等 （2）导入阶段：面试教官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目，常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度（3）核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用行为性问题。（4）确

19、认阶段：进一些对核心阶段所获得的信息进行确认，采用开放性问题（5）结束阶段：询问应聘者是否还有问题要问。采用行为性问题和开放性问题。3、面试的总结阶段（1）综合面试结果（2）面试结果的反馈（3）面试结果的存档4、面试的评价阶段五、面试中的觉问题1、面试中的常见问题：（1）面试目的的不明确（2）面试标准不具体（3）面试缺乏系统性（4）面试问题设计不合理（5）面试考官的偏见2、面试考官的偏见有：（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力六、面试的实施技巧 了解（1）充分准备（2）灵活提问（3）多听少说（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不要

20、带有个人偏见（8）在倾听的注意思考（9）注意肢体语言沟通七、员工招聘时就注意的问题 了解（1）简历并不能代表本人（2）工作经历比学历更重要（3）不要忽视求职者的个性特征（4）让应聘者更多地了解组织（5）给应聘者更多的表现机会（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（7）关注特殊员工（8）慎重做决定（9）面试考官要注意自身的形象八、结构化面试试题的类型 综合分析1、背景性问题：即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过等 。2、知识性问题：即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财

21、务制度等。3、思维性问题：这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人的成功的标准？”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题？”等4、经验性问题：即关于应聘者过去所做过的事情的问题。5、情境性问题：这类问题将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在讣你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理？6、压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”“你怎么连这么简单的问题者不懂

22、？7、行为性问题：是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理。就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求？”“除了你之处，还有哪些人参与到项目之中？”“你是怎样完成项目的目标的？8、行为描述面试的要素：（1）情境（2）目标（3）行动（4）结果九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 综合分析1、构建选拔性素质模型：（1）组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管

23、、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训（2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本（3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征（4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表（5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策十、结构化面试的应用举例 综合分析十一、行为描述面试的应用举例 综合分析1、群体决策法的特点：（1）决策人员的来源广泛（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策

24、结果的影响，提高了招聘决策的客观性（3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。第四节 无领导小组讨论的组织与实施一、无领导小组讨论的概念1、无领导小组讨论：是评价中心方法的主要组成部分，是指邮一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。2、评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。二、无领导小组讨论的类型1、根据讨论的主题有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。2、根据是否给应聘者分配角

25、色，可分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。三、无领导小组讨论的优缺点1、无领导小组讨论的优点：（1）具有生动的人际互动效应（2）能在被评价者之间产生互动（3）讨论过程真实，易于客观评价（4）被评价人难以掩饰自己的特点（5）测评效率高2、无领导小组讨论的缺点：（1）题目的质量影响测评的质量（2）对评价者和测评标准的要求较高（3）应聘者表现易受同组其他成员影响（4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性四、无领导小组讨论步骤1、无领导小组讨论的前期准备：（1）编制讨论题目（2）设计评分表（3）编制计时表（4）对考官的培训（5）选定场地（6）确定讨论小组2、具体实施阶段：（1）宣读指导语（2）讨论阶段：测

26、评者的观察要点有：发言内容发言的形式和特点发言的影响3、评价与总结阶段：（1）参与程度（2）影响力（3）决策程序（4）任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感四、无领导小组讨论题目设计的类型：（1）开放式问题（2）两难式问题（3）排序选择型问题（4）资源争夺型题目（5）实际操作型题目五、无领导小组讨论题目设计的原则：（1）联系工作内容（2）难度适中（3）具有一定的冲突性六、无领导小组讨论题目设计的流程：（1）选择题目类型（2）编写试题初稿（3）进行试题复查（4）聘请专家审查（5）组织进行试测（6）反馈、修改和完善第五节 企业人力资源的优化配置1、企业人力资源结构的合理化包括：（1）年龄结构合理化（2）性别结构合理化（3）知识结构合理化（4）专业结构合理化（5）生理心理素质结构的合理化2、人力资源个体与整体配置的方法：（1）劳动定额配置法（2）企业定员配置法，包括的具体方法有：按劳动效率定员法按设备定员法按岗位定员法按比例定员法按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。