流程管理京津龙湖地产营销部动态成本控制流程Word格式.docx

1、营销推广费用管控等；三、原则： 各项目营销经理对本项目多费项负责； 各职能中心负责人对多项目本费项负责； 部门文员对部门费用预警体系负责；四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：职能岗位目前专人负责费项渠道资源经理洪涛渠道资源（DM、短信、户外）；活动、餐饮；物料制作、现场包装、沙盘模型媒介经理孙静平面媒体，网络媒体客户经理段红霞异客处理，特种兵费用，交易手续费，CRM费用体验中心负责人田园诗营销设施建造费（包括工程、造价建安部分）、营销设施运营费（样板区体验部分）部门文员石新庆营销设施运营费用（非体验部分），部门及项目行政办公费用，物业费项目策划各项目策划广告代理费用及项目推广费用交叉管

2、理五、措施流程（壹）营销费用预算1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾且对下周预算进行匹配调整； 动态成本控制模版如下： 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报壹起提交本周动态成本控制表格；2、季度预算预警： 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，且会同项目营销经理规划下季度费用规划。 营销各费项支持比例：参见集团公告3、年度预算附件：梳理模版-以09年费用预算版本为例：流程工作职责重点关联责任人预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，且进行年度预算调整；

3、1、 由营销副总发起2、 部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总项目营销经理及指定预算专人已支付费用清理2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、项目成本经理对倒出数据的真实完整性进行核实，得出已经支付的准确数据；于核实数据期间，应当注意以下几点：1、 是否有已经支付然而系统中没有体现的；2、 是否有已经停止支付，但却因为没有签订终止协议而于系统中仍然存于的；3、 各项目分摊的合同是否有重复计算的；4、 等；之上几点是于本次08年下半年费用清理的时候发现的问题。项目营销经理项目策划经理项目成本经理预算-第壹次5个工

4、作日 根据次年营销销售额2%的比例得出次年营销成本年总预算； 当年已经发生的营销费用和次年费用进行匹配； 根据匹配结果计算出次年营销支出可用额度，分别进行12个月的详细匹配（包括营销所有费项） 根据财务要求对三年内营销费用进行预算；1、 如当年成本超出实际应发生额，于次年营销成本预算中应当分担当年超出部分，次年营销成本总额不变；2、 营销费项包括：预算内部汇总1个工作日 各项目预算汇总至部门文员，营销副总召集第壹次预算讨论会，由营销部内部进行自审； 邀请财务预算经理参加； 当天对出入预算进行调整；提交预算 根据财务节点，提交营销费用预算； 参加公司封闭预算会，对营销费用预算进行统壹审查； 根据

5、封闭预算会讨论结果对营销费用预算进行调整； 执行每周、季度动态预算流程；各预算关联责任人（二） 营销合同签订流程：1、重点要求方案讨论根据项目业务需求，关联业务负责职能部门进行方案筛选，且对方案合作伙伴进行评估（此流程见营销部合作伙伴招投标体系），提出最优方案方案预算方案效果项目营销负责人、各职能中心及部门关联负责人方案确定根据讨论的最优方案：1、 业务负责职能部门于OA办公平台提出工作联系单，召集关联人员对方案进行会签。2、 会签及审批通过后，确定方案预算及合作伙伴。3、 合作伙伴资源入库1、根据方案不同级别界定审批级别营销职能中心关联业务负责人关联部门业务负责人其他合同签订1、按照公司流程

6、，将合同文本及附件提交成本系统，且做付款计划；2、于附件中链接对应方案工作联系定稿地址；业务关联负责人合同付款1、根据营销年度、月度预算及本周动态成本预算进行付款（详细可查见营销费用预算管理流程）营销合同签订流程图合作伙伴资源库2、营销部分供方评价制度（三） 物业费用营销承担部分之工作界面地产物业收支界面（最近版）地产和物业财务收支界定工作内容流程界面各项目物业岗位的安排1、根据地产和物业收支界面；根据售楼处、会所模块设计成果；根据各项目会所运营实际面积；根据各项目其他需求；2、合理考虑安排物业岗位及人员；1、于项目启动前期，人员需求、人员成本明细通过工作联系单和营销进行确认，添加项目营销经理

7、、项目物业经理、项目成本经理、项目财务经理、营销副总、财务总监、物业总经理会签；且经过公司总经理的批准；2、物业人员岗位安排作为项目启动会成果之壹上报集团；3、于运营期间有任何岗位变动，项目物业经理提交工作联系单，必须通过物业负责人，营销副总，项目营销经理的会签确认；项目财务经理项目物业经理物业总经理地产总经理各项目物业费用确认流程根据地产和物业收支界面：1、 每年12月20日之前，由物业牵头召集关联部门负责人、物业及地产总经理对物业费用细则进行确认（工程部、营销部、造价采购部、物业公司等）；2、 对非明确费用的承担部门界定，由地产及物业公司总经理协商决定；3、 对会议形成结论于2个工作日内形

8、成会议纪要提交审批，本年度按照细则各部门遵照执行；1、 营销部门参加人为：项目营销经理、营销副总、物业对接人工程负责人造价采购负责人营销负责人会所售楼处运营期间费用管控流程会所售楼处及样板区运营费用由营销承担；1、 物业代为采买，分供方的确定纳入营销招投标体系，确定后由物业根据实际情况提出采买需求；2、 采买需求须经过项目售场管理员、项目营销经理的确认；3、 营销对运营采买需求提交合同进行采买；4、 售场零星运营费用的报销由项目物业提供经地产售场管理员确认的明细，由各项目售场管理员于每月底统壹提交无合同付款，添加营销部门文员审批；1、 于确认过程中，使用工作联系单，添加售场管理员、项目营销经理

9、、营销部门文员会签；2、 工作联系及运营零星报销会签流程必须于3个工作日内完成；以确保售场正常运营；3、 营销部门文员会同项目售场管理员对运营费用负有把控及预警义务；4、 每周形成售场运营费用动态成本分析提交例会进行审查；项目售场管理员营销部门文员（四） 营销行政办公费用管理1、 日常行政办公费用管理： 日常办公用品：遵照京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、发放和领用实施原则进行管理； 日常行政费用的管理：遵照京津龙湖地产营销运营费用管理办法、京津龙湖营销部交通费用固化管理办法进行管理； 日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部部门文员于OA上提交申请，添加营销负责人会签；办公家

10、具的申请须由部门文员提交工作联系单，添加关联负责人会签且提前预估采购期；三个办法2、 大型销售节点办公费用管理 大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。添加营销、行政关联负责人会签，营销副总对此费用进行确认；提交明细表六、预算使用1、 营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）；2、 每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批且抄送集团；3、 资金使用后，对同类费用效果进行评定，且根据实际提出同性质事务资金使用优化方案；七、预算监督1、 每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；于此时间段内解决本周预算壹切问题；关联负责人要于会前提前沟通，初步形成结果。结论形成会议纪要且发布作为费用提交审批依据；2、 设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用情况进行总结；每季度发布营销月度资金使用情况公告对职能和项目进行预警；3、 项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；4、 针对营销部动态成本管理各项指标，如关联项目或费项管控未达成，各审批人有权停止关联付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。此流程由京津龙湖营销部进行回顾和修改。京津龙湖营销部2008年11月