绩效考核OKR.docx

1、绩效考核OKROKR编辑OKR全称是Objectiesa Key Result即目标与关键成果法，KR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法： 999年Intel公司发明了这种方法,后来被 h rr推广到Oacle,Google，LkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于T、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。中文名OR外文名KKI 理论上是必须严格按照 SMRT 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少（小于 100还是大于 0%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先

2、有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KI 先不写,或者写一个很低的目标值,反正季度末再改 PI的事情又不算罕见.有些团队常常到季度末才完成 P 制订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KP 都处于基本达成状态。 I 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量,所以把 V 写进了 PI 里面.(确实大家都还不懂 NS 或 DU 这样的先进理念，只会用PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页

3、面上来完成，结果 PV达到了KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了. 大家如此应付 KI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KP 完成了.OK 解决了 KPI的种种缺陷.首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 er rview(相当于中国公司的 360度评价)来做。然后它强调 Key Result必须服从 Obectie，所以如果你在Objete 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 eyRsut 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处.既然K

4、eyRel 只是用来服务于Objective 的，那就没必要像 P 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改ey Result，只要它们还是服务于原本的Ojectve 就行。其实OKR 最重要的作用就是帮助你stay focu,sty fos又能帮助你make imact(当然有人没 focus 都能有 impact,或者有 ocus 都做不出 mpact）。 OK的指导原则：1 Os要是可量化的（时间&数量),比如不能说“使ml达到成功而是“在9月上线gml并在1月有万用户2。目标要是有野心的,有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到.6。7是较好的了,

5、这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。3。每个人的Ks在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分为什么用OKRs,好处是？：。促使我们思考,主要目标会随之浮现；2沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；能找到一个衡量过程的指标;4.能让我们集中地为某件事而努力。实施的关键流程：从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的.那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某

6、种情况下,很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向.(比如gal的例子)沟通的问题:分两种方式。1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通.尤其是在一季度结束，另一季度开始时,要协商好关键结果是什么.因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合.2全公司的meeting，以ta的形式进行,各ea的aer参加并介绍自己组的OKs，最终大家一起打分评估。一些基本的要求:1.最多个O，每个最多个Ks。2。百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。.所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。4.一页写完最好，两页

7、是最大限值了。5OR并不是绩效评估的工具.对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样.6。分数00。7是不错的表现，因此060。7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，04以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用.7.只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进.（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情）ORs的关键：1.每个季度和年度都有ORs,并保持这样

8、一个节奏的。年度的OR不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的K,往后集中精力在实施季度OKs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度KRs是不是正确的,并不断修订它.年度的OKRs是指导性的，并不是约束。2。可量化的3。个人、组、公司层面上均有4.全公司公开5.每个季度都打分两个不同:O和R的不同：要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的.个人、组、公司Os的不同：个人OKR是你个人展现你将会做什么；组的KRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望用到的工具：1在谷歌sie会

9、放每个季度的OKRs和分数。2googl seadshet（电子表单)，很多人一起评估的时候用。3如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件,列出黑名单例：美工的O如何制订:公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标,使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致. 例子 公司的目标是X产品季度销量达到XXX万元.那么美工的季度目标可以制定为： O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。1.KR:制作16页的32K宣传册一本 【XX月X日

10、完成】。2.3.R：将产品的主页和一级页面的风格统一成X样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。4.注意事项：KR必须量化,既有数量，又有时间要求。目标管理体系：OR一、什么是OKR体系?OR体系的全称是Ojecive &Key Reslts，即目标与关键成果。所谓R， = Objecie可以理解为企业目标，KR KeResuts 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。K是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。1.O首先是沟通工具：团队中

11、的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。 2.K是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3.OR必须可量化(时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OK是今年的跑步时间较去年增加一倍。 4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致.首先,制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OK；第三,每个工程师或设计师写各自的OKR.这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的R

12、。KR跟个人绩效没有关系,因为OK系统的结果和每个人并不直接挂钩。 5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说,“最佳的 O分数在0。0。7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OK 目标。 6.通过月度会议eview ，时时跟进O：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程.7.通过季度会议eview ，及时调整OKR:互联网的变化非常快，每季度有一个OR 的 revew,调整的原则是目标（Objctves）不变，只允许调整关键成果（KeRest

13、s）. 为了更好的理解如何制定OK体系，我们看个例子：目标(Objetives)：为OKR组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果（yRsls)：按时完成介绍OR的restatio 完成一个三个月的R的案例 让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制 二、OK与KI的区别OK表示jetives and KeyResuts，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。PI表示Ke Pfoanc Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个

14、重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。KR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环.1.明确项目目标。2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的未完成目标的措施。3.共同努力达成目标。 4.根据项目进展进行评估。 而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI （Key Performance Inicato)，而 KP 的流程则是这样的。1.进行人事组织。 2.确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI. 3.对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。4.对有错误行为的人

15、进行监督,更甚者开除。通过两者的对比我们能够看到，O 主要强调的是对于项目的推进，而 PI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KI而言，不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了，是一个P-OREVIE的ye。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OK，每个团队有团队的OR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个KR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完