中国白酒经销商的出路.docx

1、中国白酒经销商的出路中国白酒经销商的出路专题一：经销商在市场上到底扮演的是什么角色很多经销商在谈论一个话题：我们在企业眼中是什么角色？在市场上扮演的是什么角色？答案各种各样，但是焦点都集中在角色上。在中国的市场上，经销商是一个特殊的商业群体他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间，依靠他们的智慧和勤劳耕耘着属于他们的网络。 他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”这种角色上，按照他们的说法，就是“出的是搬运的力，赚的是搬运的钱”。这种说法虽然有点偏颇，可是也从一个侧面反映了经销商真实的心态。 经销商喜欢经营新产品，新品牌。因为新产品、新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利

2、润，能够得到企业大量的支持；同时，经销商又不能放弃老产品、成熟品牌的经营。虽然在老产品、成熟品牌上经销商所获取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，造成“货如轮转”的销售现象。这种经营的心态更加确立了经销商的角色定位经销商是铁打的营盘，产品或者品牌只是流水的兵！ 因此，经销商的角色从现代营销管理的角度上说，应该定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上；经销商的价值在于产品、品牌的分流，经销商是产品、品牌与市场终端联接者。 为什么这样定义呢？ 首先，在中国，幅员辽阔，地域分散，消费群体相对来说处在一个并不集中的状态。由于经济水平的不平衡以及东部市场与西部市场发展的差异，

3、一个企业仅仅依靠自己的力量，是无法在如此 辽阔的地域完成销售布局，物流配送以及网络建设的。因此，地域广阔和消费者分散的因素使经销商的经销渠道显得十分重要，它是企业迅速进入市场的通道因此，经销商的主要职能是区域市场的物流配送中心。 第二，因为相对分散的消费群体和巨大的地域经济发展差异，白酒的消费受到经济、文化、人文以及地区消费习惯的制约中国的 白酒消费者缺乏理性、缺乏品牌忠诚是确定经销商地位的重要因素。往往在区域市场上，今年流行什么牌子的白酒，老百姓就消费什么牌子的酒消费者容易受到品牌炒作的影响。在这样的市场环境中，企业要想迅速地把品牌导入市场，迅速地上市成功，就必须依靠经销商在 区域市场的网络

4、上迅速地铺货，并力争更大的市场占有率。从这个角度上来看，经销商的品牌与市场终端联接者的地位不可动摇。 总之，在现有或者相当长的一段时期内，白酒企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，就必须依靠经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造起产生重大的影响。正是白酒生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。 因此，经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。经销商的职责是实现物流的转移从白酒企业的

5、手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。这是经销商最核心的业务和最根本的价值！专题二：新流通业态的冲击很多经销商在经营的过程中感慨，日子越来越难过区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了；过去坐在家里做生意的日子一去不复还了；市场越来越难拓展，货款越来越难收了；什么进店费、开瓶费五花八门，经营成本一年比一年更高，人员不断增加，运输的车子不断地增多可是钱却一天比一天更加难赚了。 为什么会这样呢？ 第一，白酒行业激烈的竞争以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因。在上个世纪80年代到九十年代，由于白酒市场仅限于在地产酒和国家级知名品牌的竞争，

6、白酒经销商的日子过的十分滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争的最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，好象成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多白酒企业想越过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来啦！ 第二，中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端的大量出现一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭超市量贩的

7、出现加剧了批发业的转型在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失小店的老板也 开始涉足超市经营 第三，来自企业的诚信问题制约着白酒经销商的进一步发展。一旦市场做好了，企业就有想法了：“过河拆桥、背信弃义”的事情每天都在发生。相对与企业来说，经销商是弱势群体。 一句话，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小。 专题三：经销商的自我诊断“江山代有才人出，各领风骚三五年”是很多经销商用来对自我经营自嘲的话语。经销商往往抱着看天吃饭的心理在经营自己的企业，守着自己的一亩三分地在家门口耕耘。 一大批经销大户经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天？ 为

8、什么有的经销商刚刚进入市场，资金实力也不见得雄厚，建立了一支销售队伍就干得有声有色，财源滚滚？ 差距在哪里呢？按照目前白酒经销商的实际情况，经销商大致可以划分为以下几种： 按照时代划分： 1、第一代经销商。这批经销商随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，他们习惯于大批发，大批进货，大批出货，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力； 2、第二代经销商。这批经销商诞生在九十年代。他们拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖； 3、第三代经销商。这批经销商为新型经销商，他们大多学历较高，

9、拥有很多 新的经营理念和经营思路。他们能够 依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。 按照经营理念划分： 1、传统型经销商。他们已经有了几十年的经营历史，自己认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，他们不愿意接受新的市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉； 2、保守型经销商。这类经销商也了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动。他们十分依赖白酒企业的支持，任何行动或者计划都等待企业作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险； 3、积极进取型经销商。这类经销商拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超

10、市、商场以及大型餐饮酒店都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，知道维护网络，建立客户资料的 重要性 按照管理方式划分： 1、夫妻店管理模式。这类经销商大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神； 2、个人英雄主义管理模式。这类经销商大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓； 3、现代企业管理模式。这类经销商从 企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理，有促销管理，有销售经理，各种 制度齐全，报表体系

11、严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护和客情关系。 从以上的模式，经销商们应该可以找到自己的位子为什么别人的企业作得风风火火，而自己的企业一直在低水平地运作？为什么别人的企业能够控制强大的销售网络，拥有足够的市场资源，而自己的企业却举步维艰。是经营理念的问题，还是经营方式的问题？是落后与时代还是在时代的潮流中搏击？白酒行业的竞争已经从广告竞争、促销竞争、终端竞争转移到品牌竞争，网络竞争的层次上，你在这种经营环境中做了什么？ 看天吃饭的日子已经一去不复返了，一夜暴富的 神话仅仅是一种传说，在激烈的白酒竞争中，白酒经销商只有加强自身经营管理能力的修炼，创新自己的经营管理理念，才能

12、明确自己的方向。专题四：定位自己，明确方向从经销商的角色看，他是区域市场的物流配送中心，承担着商品分流的职责； 从经销商的职能看，他承担着区域市场网络建设，分销网点设置的重任，承担着将产品配送到消费者方便购买的地方； 从经销商的所处的区域市场以及竞争环境看，经销商在区域市场起到的是企业和消费者之间桥梁的作用。 明确了以上的职责和职能，经销商对自己的定位和发展方向有了清晰的认识，在分析自身经营实力、经营现状的前提下，对自己进行重新定位和发展战略的锁定。但是，从区域市场经营的基本要求上来说，经销商的出路在于： 一、终端建设方面： （一）、争取最好的陈列点。终端建设的第一步是终端陈列。陈列，在大卖场

13、、商场以及超市的门槛高、代价大。而相对宽松得多的小型终端便应该成为广大中小企业的寸土必争之地。 在便利店、杂货铺等传统小店与在超市中，白酒产品的陈列应该根据具体情况做详细的规划。 传统小店 1、 柜台中层与视线等高的位置 2、 中靠左的货架位置 3、 靠收银台的位置 4、 离老板最近的位置 5、 柜台上的单独开发展示位置 超市 1、 与消费者视线尽量等高的货架 2、 白酒专柜靠左的位置 3、 货架两端或靠墙货架的转角处 4、 收银台后的专柜展示 5、 靠近大品牌、名品牌堆头的位置 6、 纵向陈列，因为人的纵向视野大于横向视野 专卖店 （旗舰店） 1、分品牌、分品种组合陈列 2、在畅销产品的位置

14、要结合陈列滞销产品 （二）不可或缺的理货 相对来说，理货是经销商终端建设中的薄弱环节，但是由于品牌竞争对于终端生动化的要求，理货是衡量一个白酒品牌表现是否活跃的一个依据。因此，白酒经销商在终端建设上应该狠抓终端理货环节，维护好品牌的终端表现。 1、 应随时注意检查白酒的出样情况，并注意保持终端产品的整洁有序； 2、 对需要系统陈列的产品，应留出些空隙，以便消费者拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发“蜂群”般的消费效应； 3、 在大卖场、大商场，要争取在旺季保证位置的更新和生动化、系统化陈列，以避免陈旧呆板，而给人耳目一新的感觉。增加、刺激消费； 4、 节假日充分利用POP和终端生动化活动，来活

15、跃品牌表现，营造良好销售的氛围； 5、 加强理货人员或负有理货责任的销售、促销人员进行理货知识的培训，要他们认识到理货的重要性，并增加协助搞好卖场关系，进行竞品调查与消费动态调查，及时进行补货信息反馈及进行补货等责任； 6、 制订理货人员或负有理货责任的销售人员量化终端卖场回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核；（三）终端宣传 目前白酒的终端竞争，最直接的表现就是不断升级的开瓶费、促销费、进场费等等。这种近乎残酷、血淋淋的价格竞争直接导致罗勒白酒终端竞争环境的恶化。在商场、超市，互相覆盖的海报、各式灯箱、店招、水牌、台卡、独特货架等终端宣传物的竞争也日趋激烈。但是，我们研究发现，白酒终端的许多宣传却大都成了为宣传而宣传的摆设品，并没有和销售真正的互动起来。 彻底改变这种方式的方式是： 1、 布置终端，有技巧地将终端改头换面成自己的品牌专卖店。按照20/80原则，选准那些铺面位置较好、客流较大、零售额较高、铺面面积较大的终端，不妨以广告礼品、店招、展示专柜、给予或增加店家销售扣点，竞品限制，合同约定，甚至买断专营等行为，将这些重要的终