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1、可变薪酬有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。可变薪酬划分：短期可变薪酬、长期可变薪酬。短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的；而长期可变薪酬或长期奖金的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标的实现联系在一起，并且能够对一个企业的组织文化起到更为强大的支持作用。绩效加薪于与可变薪酬之间的区别：1、绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工事先协商或沟通的，可变薪酬都是事先约定好的；2、绩效加薪会产生一种累积作用，

2、而可变薪酬往往不存在这种累积作用，它只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期。福利这种薪酬支付方式的独特价值：1、企业通过这种方式能达到适当避税的目的；2、福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；3、福利也是调整员工购买力的一种手段。薪酬在员工方面的功能：1、经济保障功能；2、激励功能；3、社会信号功能。薪酬在企业方面的功能：1、促进战略实现，改善经营绩效；2、塑造和强化企业文化；3、支持企业变革；4、控制经营成本。薪酬发展：经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。第二节薪酬管理于员工的招募和甄选的关系：1、一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作

3、的速度、所获得的员工的数量于质量以及人格特征产生影响；2、另一方面，企业所要招募的员工类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。胜任能力：就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关系的任职者的个体特征和行为。从薪酬管理方面来说，能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，有利于改善传统

4、的、以职位为中心的薪酬体系可能会带来的一些不利影响。薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。企业的薪酬系统一般要同时达到公平性、有效性、合法性。公平性：是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。有效性：是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现既定的经营目标。合法性：是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。管理学中的公平理论：人们往往通过于他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把它所认为的个人所获收益于它所认为的个人投入两者之比与作为参照的其他人的同一比

5、率进行比较，并以此为依据来判断自己是否受到了公平对待。员工一旦认为自己在薪酬方面受到了不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：1、减少个人的投入；2、以不正当的手段来增加个人的工作收益；3、从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。薪酬管理四个方面的要求：1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2、薪酬的内部公平性或者内部一致性；3、绩效报酬的公平性；4、薪酬管理过程的公平性。薪酬管理的四大决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理政策决策。薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系

6、则是以人为基础的薪酬体系。薪酬水平：是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；3、社会生活成本指数；4、社会生活成本指数；5、在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。薪酬结构：是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。薪资压缩：员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下，大家的薪酬水平却相差无几，结果导致从事重要工作的员工报酬过低，而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。薪酬管理

7、政策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的基本流程：企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上，再加上对团队和个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。薪酬管理中社会经济背景的变化：1、全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈；2、技术变革与服务经济势不可当；3、对个人以及组织整体能力的要求日益提高；4、客户的期望与预期不断提高；5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短；6、对员工的要求越来越高。20世纪90年代以来企业管理实践的转变

8、：1、组织结构与工作设计；2、沟通方式；3、职业保障；4、对待风险和错误的态度；5、创新活动；6、经营战略；7、组织有效性的来源；8、对变革的反应；9、满足客户需要的方式。第二章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出以系列战略性薪酬决策。战略性薪酬决策回答的几个问题：1、薪酬管理的目标是什么；2、如何实现薪酬的内部一致性；3、如何实现外部竞争性；4、如何认可员工的贡献；5、如何管理薪酬系统；6、如何提高薪酬成本的有效性。战略性薪酬体系设计的四个步骤：1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战

9、略性薪酬决策；3、将薪酬战略转化为薪酬实践；4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。薪酬决策的核心：是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：1、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；2、实现日常薪酬管理活动的自动化；3、积极承担新的人力资源管理角色。企业战略通常分为两个层次：1、企业的发展战略或公司战略；2、企业经营战略或竞争战略。公司战略包括成长战略、稳定战略、收缩战略；竞争战略包括创新战略、成本领袖战略、客户中心战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容

10、的战略，它又可以被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。与此相联系的薪酬战略是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。薪酬方案是在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。稳定战略：是一种强调市场份额或者运营成本的战略。收缩战略：通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小以部分经营业务的企业所采用。创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获

11、得用于创新、敢于承担风险的人。成本领袖战略：实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。在薪酬方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。传统薪酬战略下的薪酬构成：1、基本薪酬；2、加薪；3、可变薪酬奖金；4、福

12、利。传统薪酬战略下的基本薪酬的决定因素主要以来于三个方面：1、员工所从事的特定的工作；2、在组织内维持员工薪酬公平性的需要；3、与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素。传统薪酬战略存在的主要问题：1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、保留和激励”员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资；2、将基本薪酬于特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说不适用；3、传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的是保障性和职位的持续晋升；4、传统薪酬战略的激励性和灵活性较差。全面薪酬战略：摈弃了原有的科层体

13、系和官僚结构，以客户满意度为中心，福利创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造了一种双赢的工作环境。90年代全面薪酬战略包括：基本薪酬、可变薪酬、福利。可变薪酬一方面能够为员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面，在企业经营不利时，可变薪酬还有利于控制成本开支。全面薪酬战略的主要特征：1、战略性；2、激励性；3、灵活性；4、创新性；5、沟通性。理想的全面薪酬战略：必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。韬睿公司提出的全面报

14、酬体系：薪酬、福利、学习与发展、工作环境。合益公司的全面报酬体系模型：可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会。美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型：薪酬、福利、工作体验。美国全面报酬学会的所谓全面报酬：就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。美国全面报酬学会的全面报酬体系模型包括：薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会。满意度:说明了员工对一个组织中的各种事情的喜好程度；承诺度：说明了员工希望留在一个组织中的程度；敬业度：反映了员工将会在多大程度上去做一些

15、事情来改善企业的经营结果。薪酬：是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务（时间、努力、技能等）的薪资。薪酬包括四大核心要素固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪资、长期奖励薪资。固定薪资：也称为基本薪资，固定薪资是不随业绩或工作结果的实现情况而变化的，是一种不能随意变动的薪酬。浮动薪资：也被称为风险薪资，是直接随绩效水平或工作结果的实现程度而变化的薪资项目。福利可分为三类：社会保险、集体保险、带薪非工作时间。工作与生活的平衡：指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划：是指为将个人的

16、目标于团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行：是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈：是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。赏识和认可：指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注。其价值体现在：能够强化绩效改善的价值；促进绩效持续改进；提供积极和直接的反馈；促进对有价值的行为和活动的沟通等。开发：是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会：是指以员工在实现职业目标方面，可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标，取得进步为目标而制定的计划。开发和职业发展的具体形式：1、各种学习机

17、会；2、组织内或组织外得到指导和辅导的机会；3、组织内或组织外取得进步的机会。第三章 职位薪资体系与职位评价职位薪资体系：是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。职位薪资体系的优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低；3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪资体系的缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没

18、有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象；2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。实施职位薪资体系的前提：1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的波动；3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；4、企业中是否存在相对较多的职级；5、企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系的设计步骤：1、了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；2、收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作；3、整理

19、通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书；4、对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；5、根据职位的相对价值高低来对他们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、由意义的工作活动。职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。职位：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可

20、能存在很大差异的各种职位构成的集合，有时被称为职群或职族。职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的以系列工作。职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位分析始于20世纪的科学管理之父弗雷德里克.泰勒的动作研究和实践研究。职位说明书的构成要素：1、职位标识；2、职位目的或概要；3、主要职责；4、关键业绩衡量标准；5、工作范围；6、工作联系；7、工作环境和工作条件；8、任职资格要求；9、其他相关信息。编写职位说明书的注意事项：1、要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色；2、要

21、尽可能的揭示出工作流程以及信息的流向；3、要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果。职位评价：是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价基于基本假设：1、根据职位对组织目标的实现所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；2、在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况下，员工们会感到比较公平；3、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。职位评价的方法有：量化评价法、非量化评价法。非量化评价法：是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法，包括排序法、分类法。量化评价法：试图通过一套等级尺度系统来确定

22、一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少，包括要素比较法、要素计点法。职位评价工作的步骤：1、挑选典型职位；2、确定职位评价方法；3、建立职位评价委员会；4、对职位评价人员进行培训；5、对职位进行评价；6、与员工交流，建立申诉机制。排序法：它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列，可划分为直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。直接排序法：是指简单的根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。交替排序法：是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位。配对比较排序法：是首先将每一个需要评价的职位都

23、与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。排序法的操作步骤：1、获取职位信息；2、选择报酬要素并对职位进行分类；3、对职位进行排序；4、综合排序结果。排序法的优缺点：优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释；最后，在职位的数量太多时，排序法的使用

24、难度会很大。分类法：是将各种职位放入实现确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。其主要特征是能够快速的对大量的职位进行评价。分类法的操作步骤：1、确定合适的职位等级数量；2、编写每一职位等级的定义；3、根据职位等级定义对职位进行等级分类。分类法的优缺点：优点是简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易，尤其是当在组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易的将各种职位归并到一个系统下。缺点，首先，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；其次，分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结

25、果的目的；最后，与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪资时效果不是太好。要素计点法的三大要素：1、报酬要素；2、反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权衡；3、数量化的报酬要素衡量尺度。要素计点法的操作步骤：1、选取合适的报酬要素；2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；6、将所有被评价职位根据点数高度排序，建立职位等级结构。要素计点法的步骤：6、将所有被评价职位根据点

26、数高低排序，建立职位等级结构。报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。报酬要素的选择标准：1、报酬要素应当与总体上的职位具有某种逻辑上的关系；2、报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致的得到类似的信息；3、报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性；5、报酬要素必须是与被评价职位相关的；6、报酬要素之间不能出现交叉和重叠；7、报酬要素的数量应当便于管理。要素计点法的优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易

27、被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位；最后，由于明确支出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。要素计点法的缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷，此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。要素比较法的操作步骤：1、获取职位信息，确定报酬要素；2、选择典型职位；3、根据典型职位内部相同报酬要素

28、的重要性对职位进行排序；4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去；5、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序；6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；7、建立典型职位报酬要素等级基准表；8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。要素比较法的优点：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易向员工解释这种职位评价方法。要素比较法的缺点：虽然向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。职位评价的最新发展趋势体现：外部导向性、战略导向性。新薪资战略：这种战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。新薪资战略下的职位评价系统的重要特点：1、由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；2、内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。新