中国企业现状与面临的问题研究Word文档下载推荐.docx

1、精明依然有效，但精明毕竟不是英明，精明只能造就商人，无法造就企业家和优秀企业。因此，随着竞争的加剧和市场态势由卖方市场向买方市场过渡，市场策划工作被提到了企业的议事口程上来。哪个企业的经营策略更系统、全面，更科学会理，哪个企业对市场走势把握得更准确，哪个企业才能取得较快发展。当此时，多数企业连一个象样的销售队伍都不具备，做起策划来谈何容易?在这种情况下，咨询行业应运而生。我们无意对这个新兴行业说三道四，相反，我们对比比皆是的成功案例深表敬意，对咨询行业对中国企业的进步所起到的深远作用，深表认同。但是，作为一个事实，这个行业所做的工作，一方面如同高尔夫俱乐部，是“富人”的游戏，并不是所有企业都能

2、够做，做得起的，它在很大程度上只能为“富人”锦上添花，很难为“穷人”雪中送炭；另一方面，为企业开出的“药方”大部分是“泻药”而非“补药”，并未触动企业的实质性问题。最重要的是请人捉刀能够写出文章，但解决不了自己的写作水平问题。在咨询实践中，我们真切地感受到，如果企业没有学习精神，没有学习能力，依靠咨询是解决不了根本问题的。作为一个事实，咨询业的兴起，像市场短缺一样，再一次掩盖了企业内部所存在的严重缺陷。为了印正这一结论，我们不妨回顾一下，许多被爆炒的“成功咨询案例”，目前正在清盘之中，或者早已退出市场竞争了。企业形象导入热和名牌热是“包装热”的翻版。疯狂的“传销专家”说；“是块石头I我也能够传

3、出去”。其实，只要有足够的资金，不存在的东西；也完全可以包装成为“名牌”，问题是成功地进行包装之后又当如何? 在演艺圈里，“包装专家”们包装了不少明星，一些“明星”的恶劣表演却在证明着“明星”的价值。企业界一幕幕的悲喜剧不也十分相像?不触及实质性问题的包装，是金玉其外，败絮其中。需求产生供给，当企业不知道自己需要什么的时候，供给创造需求就不足为怪了。我们的企业是应该好好过过苦日子了，否则，是培养不出来健康企业的。一次次的经济危机和大萧条孕育了现代资本主义和世界级的优秀企业，正如一首歌的歌词所言“不经历风雨、怎能见彩虹？” 二、企业的目的只有一种恰当的定义：创造顾客；企业只有两项基本职能：市场开

4、发和创新。市场开发和创新产生经济成果，其余的一切只产生成本。一个企业不一定非要变得更大，但它必须经常地通过创新变得更好 经济放开之后，我们不得不面对这样的尴尬：“红包”在医院里成了通行证，救死扶伤者向病人伸出了不应该伸的手；孔方兄从大学校园毫不脸红地走进幼儿园，甚至学历也能够标价出售了；路难行，事难办仅仅是为了一个“钱”字而已。直接从事经济行为的企业呢?假冒伪劣就不用说了，眼镜的合格率，食品的合格率，饮料的合格率，一穿就坏的鞋子，甚至让人提心吊胆的房子都可以说明问题。哪里机会越好，空间越大，竞争程度越低，哪里就充满浪费和欺诈。企业的技术、设备、工艺和生产水平真的就差到了如此程度?一个以诚信为本

5、的民族真的就不知道公买公卖，童叟无欺的起码的准则了吗?当人们不知道什么是“企业”，企业应该怎样运作的时候，那么，它无论做什么，或怎么做，应该说都不奇怪。同样道理，脱离了企业固有目的和任务，以狭隘的利益为出发点从事生产经营，企业不最终走向“死胡同”。那将是市场的悲哀。管理大师彼得德鲁克认为，企业以及公共服务机构都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们的本身并不是目的，而是手段。而我们的企业在运作过程中往往将自身利益凌驾于其它利益之上，忘却了或者说根本就不知道“自己应该做些什么以及自己的任务是什么?事实上，因为企业是

6、社会的一种器官，企业的目的必须在企业自身之外，必须在社会中。企业的目的只有一种恰当的定义：创造顾客。只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化为财富，使物件转化为商品。企业本身打算生产什么东西并不具有十分重要的意义特别是对企业的未来和企业的长远发展来说。顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，才具有决定性意义它决定着企业生产什么，以及企业是否会兴旺发达。顾客是一个企业生存的基础并决定它是否能够继续存在和发展，正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物资生产资料托付给企业。当企业将自身的利益置于顾客的利益之上时，终将被顾客和市场所抛弃。企业只有两项基本职能：市场开发是企业突出的、特有的

7、职能，企业和其它社会组织的区别就在于它推销产品或服务。市场开发是企业最基本的职能，因此，不能把它看成是企业中同制造或人事等相提并论的一项单独的职能。市场开发的确需要单独的工作和一套不同的活动，但它首先是整个企业的一个中心。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场开发就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻着对市场开发的关心和责任。市场开发职能要求企业从顾客的需要、实际和价值观出发；要求企业把对顾客的贡献作为自己取得报酬的依据。但实际上我们的企业并没有真正这样做，“用户第一，质量至上”并没有在企业内部深人人心，“企业的所有领域都必须贯彻着对市场推销的关心和责任”并没有实现，市场开发在现实生

8、活中，只是销售部门的事情。总的来说，市场开发从广义上看，就是发现需求、创造需求、满足需求，并最终创造顾客；从狭义上看，就是产品的推销。二者的本质差异是，前者关注需求和顾客利益，后者关注产品和企业利益。这并不是一种道德说教，不关注需求和顾客利益，不可能真正和长久地维持企业利益。只有市场开发还不能成为一个企业。在一个静态的经济中不存在什么企业，企业只存在于一种扩张的经济之中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的特殊社会器官。因此，企业的第二项职能就是创新，通过创新为顾客提供出与以前不同的经济满足。市场和需求并不是由上帝和大自然创造的，而是由企业来创造的。在汽车

9、、电视、复印机、计算机出现以前，谁也不会想到需要这些东西，只是在企业通过创新、广告和推销等方接创造出人们的购买欲望之后，人们才“发现”了这种需求。创新是企业立于不败之地，从而长远发展的最基本的动力。创新有两大作用：一是降低成本，使生产更经济，使顾客得到更多的实惠；一是为顾客提供一种新的更好的产品，一种新的方便，一种新的需要。在企业中，创新正像市场开发一样，不能只看成是个别部门的职能。它不仅限于技术部门或研究部门，而是涉及企业的所有部门、各项职能和各种活动。把有系统、有目的的创新工作组织起来的最好方法，是把它作为整个企业的一项活动，而不是某一职能部门的工作。同时，企业的每一个部门都应该承担创新的

10、责任并有明确的创新目标。每一个部门应该负责对公司的产品或服务的创新作出贡献，它还应该有意识地为改进它所从事领域的技巧而努力。创新也可以解释为，使人力和物资资源拥有新的、更大的产出能力。创新是合理配置资源，创造经济效益，增加社会财富最强有力的手段。三、计划经济条件下的企业，从严格的意义上说，不是健全的企业；目前的企业尽管完善了许多。但从职能上说，仍然存在着严重的缺陷 企业生存环境恶化，经营困难重重，从企业自身来看，存在如下问题；1市场开发能力严重不足。市场开发能力是企业综合实力的集中表现形式。多数企业片面地认为市场开发是销售部门的事情，须知，销售不是万能的，即使是销售天才也不可能将顾客不需要，不

11、接受的东西销售出去。具体地说，企业的人才开发能力、技术开发能力决定市场开发能力。而我们多数企业的人才开发能力和技术开发能力水平之低，程度之差是十分少见的。在众多的企业里，各岗位上坐着太多的力不胜任者。如果在这种情况下，企业也能长期地得到发展，那岂非咄咄怪事?卖方市场条件下，这样的企业靠着正确的营销决策和一线员工的艰苦努力尚能滥竿充数，但在买方市场条件下，矛盾就会逐步尖锐起来。员工培训是企业获利最大的投资，但企业对这方面的支出过于吝啬。通过招聘可以选择到好的苗子，但无能找到参天大树，更无法全面、根本解决人才问题。一个没有人才开发能力的企业，其危害与人体缺乏造血机能毫无二致。市场竞争是人才的竞争，

12、这种观点已成共识、但怎样才能解决人才问题，却是一个远未解决的问题。技术开发能力在一定程度上是人才开发能力的延伸，技术开发直接关系到企业产品成本和品质，而产品成本和品质又是企业建立竞争优势的关键因素。没有技术开发能力，就不可能确立竞争优势。2缺乏创新意识和创新能力。人才开发和技术开发都是为创新服务的，即使有了人才和新技术，没有创新意识也无济于事。创新应该贯穿于企业的各项工作之中，只要具有创新意识，企业总可以生产出更好的产品，找到更好的方法，制定更好的措施和策略。而一旦有了这些，企业肯定会有一个更好的经营业绩。就产品而言，如果企业相互间不能从产品上区别开来，那么，在中国重复投资较多的情况下，想提高

13、市场占有率除了搞价格竞争和拼实力之外，几乎别无办法。问题是“螳螂捕蝉，黄雀在后”，同时，又有太多的僵而不死的企业，靠这样的手段企业根本不可能建立长久竞争优势，市场占有率的含金量非常之低。最富有活力的创新是能够创造新的满足潜在需求的，与以前不同的产品和服务；其次，创新也可以是为旧产品开发新用途。为什么我们的企业很容易进行诸如价格竞争、商品之类的低档次的恶性竞争?原因就在于企业没有创新意识和创新能力。竞争商品之间不存在足以让顾客认可的实质性品质差异，不搞价格竞争，还能有什么办法? 在没有成本优势的前提下搞价格竞争，纯粹是消耗战。我们的企业，即使是那些自命不凡的大企业，其实也并没有多少实力。一个VC

14、D生产厂家的负责人说， VCD竞争的结果是帮助中央电视台发了财。既知今日，何必当初、何必仍然执迷不悟?一个不争的事实是，不少行业的淘汰竞争已经开始，这也不是什么坏事，但是，当事者必须弄清楚，自己究竟是在“排雷”，还是用“血肉之驱”趟雷?不具备创新能力的“企业”，充其量只是个“作坊”，我国目前的企业太少了、作坊太多了。规模、利润都不能证明企业的竞争能力，只有创新能力才是衡量企业竞争能力的本质标准。3不关注需求，不研究需求的层次。市场是由需求组成的，但多数企业对产品的兴趣远远高于对需求的兴趣，行销近视症处处可见。如果没有需求，效率再高，产品再无懈可击，也无济于事。在目前市场上，马车皮鞭的制造者做得

15、再优秀也无法取得好的经营业绩。中国几乎是世界上最后一个最大的、最有开发价值的市场，中国具有多层次的需求，只要把握得好，企业是可以大有作为的，但我们的企业很少能够做好这篇文章。以食品业为例，企业在城市市场打得昏天黑地，但对广大的农村市场却不加重视，原因无非是农村市场利润潜力不大。事实上，个别地看，农民的购买力虽然不高，但从其总体上看，农村却具有一种巨大的、远未开发的购买潜力。农村市场是一个特殊而分散的市场，它之所以是特殊的市场，主要是因为它的需求特殊，在许多重要的方面不同于城市消费者；它之所以是分散的市场，主要是因为现有的销售渠道没有完善地到达那里。为了开发农村市场。满足农民需求，必须生产出能够

16、满足农民需求和需要的商品；必须对农民廉价供应，并保质保量；必须建立一种新的销售渠道和网络。目前县级以下的销售渠道和网络分散、零星，很不健全。由于种种原因农村市场几乎成为假冒伪劣商品的乐园，还农村市场块净土，既是企业的任务，也是众多企业的出路。中国市场众多的需求层次，为企业提供了较多机会。但由于种种原因很少有企业有意识地进入细分市场，大家都只对规模、大批量生产情有独钟。巨大的市场惯坏了我们的企业，我们的企业如果放在日本、南韩、新加坡或宝岛台湾那将如何生存？4、将企业利益置于顾客利益之上。市场要求企业从顾客的需要、实际和价值观出发；但实际上我们的企业并没有真正这样做，“用户第一，质量至上”并没有在

17、企业内部深入人心。一部分企业并不真正关心顾客需要什么，只关心自己能够或者想生产什么；另一部分企业，则认为顾客是可以操纵的。5费用和消耗控制不力。近些年中国出现了许许多多经营成就卓著者，但就成本管理而言，做得优秀者却寥寥无几。我们在咨询中了解过部分企业领导的心态，多数对成本控制热情不高，不是抱怨负债过重，就是抱怨设备落后，再就是不切实际地希望在市场上寻找化解机会。市场只认平均成本，企业内部的问题是不可能在市场找到解决办法的。在成本和品质控制方面获得突破，是我国企业真正走出低谷，走向良性经营，建立竞争优势，进而提高投入产出水平的关键所在。有识之士都在呼吁企业苦练内功，指的就是以成本管理和品质控制为

18、核心、提高企业的综合素质。我们应该感谢买方市场，如果我国的企业不经历这样的考验，是无法获得长足的、实质性进步的。面临考验，企业有两条路可走：一条是采取积极态度，自己否定自己，使企业获得新生；一条是消极观望，贻误时机，让市场否定自己，直至从市场中消失。企业必须明白：市场那只无形之手，只会将幸运推向成本低、品质高、产品有特色和长于市场运作、企业管理的企业。中国业业已到了在经验与专业、全面与片面、科学与盲目、被动与主动、贪大求全与健康发展之间作出选择的时候。共事的销售渠道和网络：弃之可惜食之无昧。它的特点是，开发市场需要较大的费用，维持市场需要更大的费用。它使企业失去了台理收益的时间和空间，这是一个

19、相当严峻的问题。面对这个问题，企业要么继续忍受，要么全力培育自己专有的销售渠道和网络。我们发现：许多经营十分出色的企业的销售网络，也没有被深深地打上企业自己的烙印。共享的销售网格开发（进入）起来容易，但管理起来相当困难。主要原因是：1批发商受利益驱动，一方面从近期利益考虑，倾向于“什么利润高经营什么”，他们忠于哪个企业是在动态的比较中产生的，很容易“移情别恋”。另一方面从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，很多情况下，他们会“有计划地分配”不同品牌产品购销售量。同时，他们往往进行综合经营，多者几十个品种，少者也有五六个品种，从资金到精力很难全力以赴。在这种情况下，企业的市场往往要打折扣。这种

20、折扣对企业危害很大，轻者影响市场开发速度，重者给竞争对手以机会。2批发商素质较低。目前的批发商绝大多数都是从店面经营起家的，尽管其经营规模扩大了，但从经营上来说，并没有走出店面经营模式。没有销售计划，没有客户（二级批发商）拜访，没有客户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。依靠他们能够开发市场，但绝难将市场做“透”，只能维持“水过地皮湿”的水平。一个不争的事实是，批发商经营规模越大，覆盖的区域越大，市场基础工作就越差。这样的市场很容易被竞争对手攻破。3大的批发商由于经商时间较长，拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方面，对企业的依赖程度较高，这就形成了越是大批发商，业务条件

21、越苛刻，市场开发费用越高。4由于走不出店面经营的模式，造成批发商对二批依赖性较强，这就形成了目前销售渠道过长的事实。企业的出厂价并不高，由于层层让利，到了消费者那里价格便失去了吸引力。渠道过长，环节过多，各级经销商层层取利，这样既严重影响了企业的盈利能力，也严重影响了企业的市场竞争力。同时渠道过长，环节过多也使企业对市场的统御能力大大削弱。5由于批发商对二级批发商和零售商缺乏管理能力，使得二级批发商处于放任自流状态。一个有趣但却糟糕的现象是：所有的一批拥有的是同样的二批，事实上，所有竞争对手之间用的是同一的二级批发商。这种非专有的网络体系，一方面由于一级批发商对二批没有选择，没有管理，往往造成

22、同品牌的自相残杀；另一方面，一级批发商之间争夺二批的费用也被转移到厂家身上。目前销售渠道和网络的特点是，开发市场需要较大的费用，维持市场需要更大的费用，因而，企业就失去了合理收益的时间和空间。这是一个相当严峻的问题。为了走出这个怪圈，企业必须加强自身业务队伍建设。称职的销售队伍一方面能够管理、引导、培训、提升批发商，使他们成为企业市场开发职能的有机组成部分，另一方面能够独立承担起市场开发的工作和任务，消除或减弱对批发商的过分依赖。我们毫不怀疑目前的批发商如果不改变经营方式，不提升经营能力，终会走向没落，新一代批发商必将崛起。但企业是消极地等待下去，还是积极地寻找突破口?企业面临选择。事实上，如

23、果企业等待下去的话，将没有力量促使批发商作出改变和提升。竞争：一把需要规范的双面利刃。竞争不是拳击，企业竞争的目的不是将竞争对手打倒在地。竞争是马拉松，第一名固然辉煌，但即使是最后一名，也不是失败者。不遵守竞争规则，企业会与竞争对手一起陷入泥潭。许多企业把竞争简单地理解为抢占市场，争夺资源。这样的理解将会造成比计划经济时代更大的浪费，使中国的现代化之路付出十分高昂的代价。一、竞争的根本目的是合理地分配和利用稀缺的资源 通过竞争进行抉择，来使用具有各种可供选择的、稀缺的生产资源，来更好地满足既定的目标生产什么样的物品，如何生产和为谁生产，现在生产还是将来生产?达不到上述目的，竞争就走入了歧途。理

24、性的竞争带来的是进步与发展。如果竞争在毫无克制、非理性的状态下进行，则带来的只能是对资源的浪费。竞争的结果：1应该是企业规模的扩大、积累的增加和生产要素的进步。但现实结果却是，个别企业的规模扩大了，积累没有完成，生产要素没有进步。2应该是行业的整体实力提高。企业生存在行业中，行业的健康与否，直接关系到企业的长远利益。由于很多行业的竞争，在太短的时间内，从成本竞争、品质竞争，进人了价格竞争（企业综合实力竞争），其结果是老企业由于负担重，新企业由于时间短都没有完成资本积累，热热闹闹的竞争，大多数是在拼资本金，或者在拼银行贷款。不管企业出于什么考虑，如果不在正当成本上加上合理利润，就不能算是正当经营

25、。3让消费者得到更多的实惠，更大程度的满足。生产的目的在于充实和丰富日常生活的必需品，并以改善、扩大生活内容为主旨。作为社会繁荣的原动力，企业在完成上述使命前提下兴旺发达才是正当的，合理的。二、竞争的锐利武器是企业的竞争优势 竞争优势体现在三个方面：成本优势、独具特色或集中一点。成本优势指的是成本低。这样，无论价格怎样变化，都能够使企业比竞争对手处于更有利的地位。独具特色指的是企业产品能够标新立异，别具一格。这样企业的产品就能够从功能、品质、品牌上与竞争对手区别开来，使竞争对手无孔可钻，无隙可乘。如果企业既有成本优势，产品又独具特色，那么，企业就具有了全面竞争优势。集中一点指的是企业通过进军细

26、分市场，谋取局部竞争优势。通过集中一点，企业可以取得竞争对手，甚至实力强大的竞争对手无法超越的竞争优势。三、常态竞争和重组竞争 常态竞争是指在行业结构具有相对稳定性（没有经济性强的替代品出现，没有新的竞争者进入，基本上维持既定的市场格局）前提下的竞争，重组竞争的情况则恰恰相反。中国目前的竞争特点是以改变既定市场格局为目的的重组竞争。在行业内部，从企业规模和行业内的地位两个方面，可以将企业分为：行业领导者、行业领先者、行业追随者。行业领导者是可决定和引导行业方向的企业，行业领先者和行业领导者（约占行业内部企业总数的20）一起，主宰着行业局面（约占市场占有率的80左右），行业追随者在行业内部起着拾

27、遗补缺的作用，并且只在低层次领域经营。行业结构的合理与否对行业的健康起着十分重要的、决定性作用。目前中国许多行业烽烟迭起，主要原因就在于这些行业还没有形成合理的行业结构。还没有形成公认的行业领导者、行业领先者，所以大家都竞相冲刺。以 VCD为例，尽管各个厂家都自吹自擂，但事实上在技术上谁也没有优势，谁都可能成为行业领导者，正是这种可能性，才使那么多企业争过独木桥。四、竞争是有风险的，进攻型竞争风险更大 从主观目的来区分，竞争分为进攻和防御两种。进攻的目的是扩张，防御的目的是巩固。对进攻型的竞争者来说主要考虑六个方面的问题：1目标。一是进攻目标，即与谁竞争；一是对竞争结果的预期，即通过进攻性的竞

28、争达到什么目标。这个问题的本质也是企业如何进行竞争定位。没有目标的进攻型竞争将把企业置于长期厮杀的泥潭，并成为堂诘河德式的闹剧。2优势。与选择的竞争对手相比，自己有什么优势，诸如：人力资源、技术、成本或产品。如果没有优势或优势微弱的话，就应该对竞争行动进行重新审视。3资源。竞争是有代价的，企业是否能够承担起竞争费用，能否坚持到最后，也是企业是否采取行动和如何采取行动的关键所在。4竞争对手可能的回应。如果对这个问题吃不透，把握不准，很可能出现“偷鸡不着丢把米”的被动局面。5对行业的影响。不管企业出于什么考虑，如果自己的行动会伤害行业利益，都是不可取的。6策略。竞争是要讲究策略的。企业在对上述五个问题进行充分的评估和决策后，应该认真制定以进攻为核心的防御策略。对防御型的企业来说，要考虑：1没有纯粹的防御者，最好的防御方式是进攻，只