精品职位评估工具美世岗位评估体点因素法页Word格式文档下载.docx

1、3179 287 1,433 50 4573 2,866 100 51,147 5,733 200 62,293 11,465 400 74,586 22,930 800 82,006 5,016 8,026 40,128 1,400 93,511 8,778 14,045 70,224 2,500 106,145 15,362 24,578 122,892 4,000 1110,753 26,883 43,012 215,061 7,000 1218,818 47,045 75,272 376,358 12,000 1328,227 70,567 112,907 564,536 18,000

2、 1442,340 105,851 169,361 846,805 27,000 1563,510 158,776 254,041 1,270,207 40,000 1695,266 238,164 381,062 1,905,310 60,000 17142,898 357,246 571,593 2,857,965 100,000 18214,347 535,869 857,390 4,286,948 150,000 19321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 225,000 20组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）-根据表AE得到的组织规模对组织的

3、影响（1） 程度组织的首脑 （A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响- 极小的可以忽略的影响- 小（边缘/边界）影响- 有限影响-一些影响- 某一领域有一些影响- 重要影响-某一领域有重要影响- 主要影响-某一领域有主要影响- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响- 对组织的业绩有一些影响-对组织的业绩有重要/主要影响- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-受其他组织部分影响

4、的组织首脑- 组织首脑- 组织首脑及董事会主席影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响（2）1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2 执

5、岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其

6、他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责

7、15 组织首脑及董事会主席 对组织的影响（3）程 度 规模 影响力（见附件: 组织规模表） 22242628303234363840424446485056626874808692981041101161221283145525966738794101108115129136143151607684100124132140148156164172234177951131311491581671761851949610612614616618619620621629511171391501611832052272381521882002122242362482603549639110511913

8、3147175189203217231245259273287301547010211813418219821423024626227829431032634222123925727529331132934736538364144184204244264284304324344364384404424114180202268290312334356378400422444468 管 理 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）1 - 1025

9、11 - 5051 - 20055201 - 1000651001 - 5000755001 - 100008510001 - 500009050000 -职责范围 多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作职责清晰明确持久受控职责位于有限的框架步步受控职责遵循常规的方法和实践按检查点受控职责遵循一般性的指导完成后受控120职责追

10、随战略目标战略性受控130职责追随组织目标由公司的执行总裁控制职责追随董事会目标，由董事会控制程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 沟 通沟通能力沟通频率普通重要极重要偶 尔经 常持 续内部外部组织框架（内、外部性质）沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔

11、 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常 : 有规律但非每天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 任职资格程序工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上初中高中135 （1年以上）专业技术学校（3年或3年以上）大学165 博士