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1、（1）亚当斯密： 1）劳动价值理论 2）劳动分工理论 3）“经济人”观点（2）查理巴贝奇：1）“边际熟练”原则2）合理化建议制度3）利润分配制度工资收入组成：按工作性质所确定的固定工资为提高劳动效率而提出建议应给予的奖励按在生产中所做的贡献分得的利润（3）泰罗的科学管理理论主要观点：1 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。2 达到最高工作效率的手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。管理制度：工作定额制度“第一流工人”制度刺激性付薪制度标准化制度管理职能与作业职能分离例外管理制度（4）杰布蕾斯夫妇：进行“动作研

2、究”制定出一套砌砖的标准作业方法（5）对泰罗制的评价为管理实践开辟了新局面提高了生产率，推动生产发展管理职能与职能执行的分离把人看做纯粹的“经济人”（6）法约尔：六种基本活动是技术活动；商业（经营）活动；财务活动；安全活动；会计活动（指货物盘存、成本会计、核算等）；管理活动（管理的五项职能即计划、组织、指挥、协调和控制）。十四项基本原则;分工，权利与责任，纪律，统一命令，统一领导员工个人要服从整体，人工的报酬要公平，集权 ，等级链，秩序，平等，人员保持稳定，主动性，集体精神行为科学学派梅奥“霍桑实验”梅奥于1933年出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的观点，形成了人际关系学

3、说，它的主要观点是：1、工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经济人。2、工人士气。生产率的升降主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神。3、新型领导风格。4、企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织非正式组织的特征1，无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织与正式组织相比，没有明确的组织名称、结构、没有清晰的上下级单位，初步接触很难辨认出来。2、非正式组织本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心理特征为基础自发形成的，个人之间的协调程度较高。3、非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。与正式组织相比，非正式组织主要通过感情逻辑来运转，而正式组织主要通过效率逻

4、辑来运转。非正式组织的作用1、非正式组织为正式组织的正常运作创造条件2、非正式组织赋予正式组织以活力3、促进信息沟通4、提高正式组织的凝聚力5、有利于个人保持完整人格（8）马斯洛的需要层次论提出了2个基本论点： 1.已满足的需要，不再是激励因素 2.人的需要按重要性和层次性排成顺序，当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要生理的需要安全的需要感情和归属的需要尊重的需要自我实现的需要（9）赫兹伯格双因素理论：保健因素和激励因素（10）麦克雷戈 X-Y理论X理论：管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强

5、调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从Y理论：管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策管理科学学派1，管理科学有时称为运筹学，它的目的是通过具体的数学模型和统计模型的应用来提高决策的有效性。2，数学模型分为描述性模型（确定性模型，随机性模型）和规范性模型（确定性模型，随机性模型）社会合作系统学派 决策理论学派赫伯特西蒙 的“决策理论”学派的主要观点： 1，管理就是决策，决策时管理的核心2，决策分为程序性、非程序性决策。3，

6、决策阶段：搜集情况阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段 ,4，决策标准，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则 第四章社会责任的体现1.企业对社会公众的责任2资源与环境保护3社会富裕和社会繁荣4提供就业机会5推动科技进步6社区福利7社会慈善8企业对政府的责任9企业对投资者的责任10企业对员工的责任11企业对竞争者的责任12企业对顾客的责任管理者受到的社会责任压力1法律法规的压力2成本的压力3竞争的压力4公众的压力5长远目标和可持续发展的压力第六章决策1决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2决策的类型按决策期限分： 1）长期决策（长远性、全局性的重大决策） 2）短期决策（为

7、实现长期战略目标而采取的短期策略手段） 按决策对象的性质分： 1）战略决策 2）战术决策 3）业务决策按决策的主体分：集体决策与个人决策按决策的起点分：初始决策与追踪决策按决策的涉及的问题分：程序化决策与非程序化决策按环境因素的可控程度分：确定型决策，风险型决策和不确定型决策3决策的特点（1）目标性（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性4决策的方法（1）集体决策方法：头脑风暴法和德尔菲技术（2）经营单位组合分析法1）“金牛”（奶牛）类产品战略其特征是市场占有率较高，而业务增长率较低2）“明星”市场占有率和业务增长率都较高3）“幼童”业务增长率较高，市场占有率较低4）“瘦狗

8、”市场份额和业务增长率都较低5有关活动法案的决策方法（1）确定型决策方法（2）风险型决策方法（3）非确定型决策方法：1）小中取大法2）大中取大法3）最小最大后悔值法课本223页线性规划计算第七章1计划的概念 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2计划的内容What做什么？明确具体任务和要求Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做?时间How怎样做?方式、手段3计划的性质目的性计划工作是为实现组织目标服务 首位性计

9、划工作是管理活动的基础普遍性计划工作具有普遍性和秩序性效率性计划工作要追求效率4目标管理1目标管理基本思想：1）目标必需、目标明确2）参与决策3）分目标对总目标的贡献 4）自我控制5）规定期限、依目标考核，反馈绩效2目标的性质：1）目标的层次性2）目标的网络性3）目标的多样性4）目标的可考核性5）目标的可接受性6）目标的挑战性7）目标的信息反馈性3目标管理的过程：（一）制定目标（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）成果评价（五）实行奖惩（六）制定新目标并开始新的目标管理循环第九章组织设计1，管理幅度的概念：有限的直接领导的下属的数量 管理层次：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响2两个基本的

10、组织结构形态：扁平结构 幅度大、层次少优点： 信息传递速度快、不容易失真缺点： 管不过来锥形结构幅度小、层次多信息传递速度慢、容易失真，控制复杂3组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则（2）权责对等的原则（3）命令统一的原则4,组织设计的影响因素（1）外部环境对企业组织设计的影响（2）经营战略对企业组织设计的影响（3）技术及其变化对企业组织设计的影响（4）企业发展阶段对企业组织设计的影响（5）规模对企业组织设计的影响5部门化的含义：部门化是在管理劳动横向分工的基础上进行的，将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本单位的过程。部门化的划分：（1）职能部门化：根据业务活动的相似

11、性来设立管理部门（2）产品部门化：根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。（3）区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同区域的经营业务和职责划分给不同部门的经理见课本308页两个组织结构图6集权与分权（1）集权：把决策权集中在组织的领导层，下级部门和机构职能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥决策权在组织较高层次的集中。（2）分权：上级把决策权分配给下级组织机构和部门负责人，以便他们能够行使这些权力、支配资源，自主解决某些问题决策权在组织较低层次的分散（3）集权倾向产生的主要原因：1）组织的历史2）领导的个性 3）政策的统一与行政的效率（4）集权分权的影响

12、因素：集权：1 组织的历史2 领导的个性 分权： 3 组织规模（组织的发展阶段）4 活动的分散性5 管理人员的素质7分权的途径：（1）制度分权：组织设计中的权力分配（2）授权：主管人员对下级的权力的授予第十一章非正式组织的作用：积极作用：1）可以满足职工的需要2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐融洽，从而易于产生和加强合作的精神3）非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作性的关系但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的4）非正式组织也是在某种社会环境中存在的消极作用：1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2）

13、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展3）3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性 第十三章 领导1，领导的含义：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。2，领导的三要素：（1）领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标3，领导的作用：1指挥作用2协调作用3激励作用4，领导与管理的区别：1、产生的途径不同2、工作中关注的角度不同3、工作行为不同4，工作侧重点不同5，领导者应具备哪些素质及条件思想素质：事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰

14、苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商业务素质:分两部分，业务知识和业务技能：身体素质：强健的身体，充沛的精力6，领导方式的基本类型专权型领导，民主型领导，放任型领导7，领导方式的连续统一体理论1、 经理作出并宣布决策2、 经理“销售”决策3、 经理提出计划并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划5、 经理提出问题，征求建议，作出决策6、 经理决定界限，让团体作出决策7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权8，管理方格理论管理方格理论是由布莱克和穆顿提出的，例举了五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可

15、能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务9，权变理论菲德勒将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：上下级关系：群众和下属乐于追随的程度职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度10菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价

16、来测定领导者的领导方式；不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成 高LPC：重视搞好人际关系第十四章 激励1，激励力 = 某一行动结果的效价x期望值某一行动结果的效价：个人对达到某种成果的偏爱程度或满足程度期望值：某一行动可带来某种预期成果的概率2卢因提出了立场理论，根据这个理论观点把人的行为（B）看成是其自身特点（P）及其所处环境（E）的函数，即B=f（P，E）3，美国心理学家V弗鲁姆提出的期望理论 核心：当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。包括三种关系：1、努力绩效的联系：努力而达到绩效目标的概率有多大？2、绩

17、效奖赏的联系：达到绩效后会得到奖赏的概率有多大？3、奖赏个人目标的联系：这一奖赏对被激励者个人的的吸引力有多大？4，亚当斯的公平理论通过横向比较和纵向比较判断其所获报酬的公平性横向比较：将自己与别人相比判断自己所获报酬的公平性纵向比较：指自己目前与自己过去比较判断所获报酬的公平性5，美国心理学家斯金纳提出的强化理论，认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的分为：正强化：奖励那些符合组织目标的行为（1）连续的，固定的（2）间断的，时间和数量都不固定负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以连续负强化为主6，波特和劳勒提出的激励模式该模式的五个基本点:1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取

18、决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中激励务实:1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情（1）工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好根据人的特长来安排工作（2）工作的分配要能激发职工内在的工作热情把任务交给略低于要求的人去做2、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环（1）正确评价工作成果必须首先正确设定评价指标体系（2）通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息（3）根据对工作成果的评价，必须给予报酬（4）为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做3、掌握批评武器，化消极为积极（1）明确批评目的（2）了解错误的事实（3）注意批评方法（4）注意批评的效果4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神（1）通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新形势下发扬光大（2）培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训