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1、10、为了保证个人工作的连贯性和部门的稳定性，岗位说明书最好间隔2年以上做一定的修改。岗位说明书最好每年有适当调整，一般一年调整一次，不能超过两年。11、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。管理的最终意义在于促使员工完成目标。不强调员工之间比较，就是为了避免盲目攀比，而互相比较容易演变成人为争论。12、职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值进行绝对数量价值进行评估的过程。职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值从相对价值上进行评估的过程，而不是从绝对价值上进行评估。因为只有相对价值才能比较。13

2、、职位评估的结果应根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。职位评估的结果只能反应一个时间段内职位的相对价值情况，随着时间的变化，评估应该随时进行，以正确和客观地反应企业内部职位职责等方面的变化。14、通过一份合格的岗位说明书，要使阅读者能看到此岗位的上下级关系及其在企业中的责任表现，体现出该职位的价值。这是由岗位说明书的主要内容所决定的，明确所描述岗位的上下级关系，表明该职位的权限和责任；明确其岗位所要求的责任表现，会体现出此岗位在企业的价值贡献点是什么。15、开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，不包括对未来

3、的思考和描述。16、进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。绩效管理的意义和方法需要向员工做一定的宣传，以减少推行的阻力，培训是员工参与，以转变传统思想，改变团队思维，提高绩效管理系统执行能力的渠道之一。17、平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。18、KPI实际上是对平衡记分卡的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。平衡记分卡是对KPI的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI进

4、行了结构性的细分。平衡记分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。19、绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。20、设置KPI时，行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担这类指标。21、在KPI层层分解的过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。这是由KPI制定过程决定的：依据

5、公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到分部门，再由分部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。22、KPI是职位评价的基础和依据。寻找和确立KPI（关键业绩考核指标）是职位分析后、绩效管理中的重要工作。而职位分析的结果，工作说明书和收集的信息，是职位评价的基础和依据。23、制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。24、设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键

6、的方面，并关注关键工作的运转情况。关键绩效指标正是由战略层层分解下来而得出的，这使得各级人员都能够把自己的工作与公司的目标结合，关注自己目标的完成情况对自己和对公司的影响。25、绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。绩效改进计划不仅要从企业的整体进行把握，还要具体可行。因为制定具体的计划才能够有效的监控和协调，并且容易找到执行中发现的问题。26、绩效管理计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。这是目标分解的基本程序。从高向低分解，有助于居高临下，把握

7、绩效目标的方向。程序也非常清楚。27、各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。28、企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。29、绩效回馈面谈中涉及到的工作绩效，应是员工工作的一些事实表现，采取的行动与措施，不应讨论员

8、工的性格。面谈要对工作业绩的完成情况进行讨论，对业绩目标之外的事情不涉及，以保证公平公正。30、引领和回馈是主管和员工对绩效进行不断讨论和评价的过程。引领是针对员工绩效给予建议和帮助，回馈是针对员工问题给予回应的过程，所以，二者也是对员工绩效不断评价和讨论的过程。31、绩效面谈过程就是主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。绩效面谈是双向沟通而不是单向沟通,不仅需要主管评价下属业绩的好坏，还需要下属与主管商讨改进措施，提出多种建议和意见。32、绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。要避免以偏概全的晕轮效应，就要参照依据KPI和目标标准，对员工进行客观评价

9、。对每一个员工的目标实现程度的评价都要有依据。33、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。34、所谓360度评估，就是某一方面员工对被评估者的全方位评估。360度反馈是指反馈来自与该员工有所接触的整个网络，包括客户、同事，如果可行，还应包括该员工的直接下属。所以此句完全错误。35、考评的时间没有固定标准，长短均可。考评时间不宜过长或过短。考评时间间隔太短，会使考评者产生厌倦的对抗情绪；考评时

10、间间隔过长，不利于及时发现与纠正问题。36、通过绩效管理活动可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。通过绩效指标设计，绩效引领、回馈等环节，可以掌握员工在工作中的各种表现：劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等，并根据考核之初设定的标准加以评估。37、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。38、绩效管理的回馈（结果应用）应体现在职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验等方面。绩效管理的结果一定要与薪酬对接起来，以此体现绩效管理的力度与影响力。绩效管理的结果的应用应

11、是多方面的，既可以充分调动员工的积极性，也有助于建立绩效管理的文化。39、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就越多。评估标准是随着工作的复杂程度而变化的，工作越复杂标准越多。40、反馈中，要让员工意识到个人的绩效对他人的影响是什么。要让员工意识到个人绩效对他人的影响，会增强员工的责任心、成就感和团体意识。41、绩效反馈的途径有很多，面谈是直接和有效的形式之一。面谈是考核者和被考核者沟通的主要形式，如果使用的好，其形式是直接和有效的。面谈双方的直接交流，有助于打破隔阂，及时性强，透明度高。二、论述题1、述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。针对绩效管理，工作分析

12、主要收集三个方面的信息：职位资格，职位责任，职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任程度。对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。2、很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果

13、挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。题目中所表述观点不正确。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。两者的主要区别有：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。（3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩

14、效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。3、请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不会互相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。工作分析不仅仅是关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与公司的关系，他们在公司中的地位和作用等。根据工作分析产生于工作相关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。4、试述关键绩效指标选择的过程中应该注意的问题。1选择效益类指标应考虑的问题：（1）选择有限的典型效益类指标，如:投资

15、资本回报率；自由现金流；息税前利润；利润总额。（2）选择财务类指标的不同：生产经营单位：对本单位财务结果负责。职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响。（3）行政职务与党政职务的统一：为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作职位在财务指标上的选择完全相同。（4）明确界定利润总额与息税前利润的差别：利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师；息税前利润考察其它所有对纳税财务费用无影响力的管理人员。2选择营运类指标应考虑的问题:（1）反映职位独特的工作成果。（2）尽量体现出部门/职位的主要目标，数量不应过多，一般不超过八个。（3）特别考虑确定目标值时的难

16、易程度，保证其可行性。（4）可能通过与职位主管详细访谈得出，但应突破职位主管的个人局限性。3选择公司类指标应考虑的问题：（1）不一定对每个职位的评价都有公司类指标。（2）党务工作职位及人事管理职位通常都有较丰富的公司类指标。5、论述绩效计划及评估表格的设计要素。绩效计划及评估表格的主要组成要素包括： 1被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。2评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）

17、。3关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。4绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。5权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。6指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设置的评估标准及时间进行判定。7绩效评估周期：绩效计划及评

18、估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。8能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。6、阐述绩效计划的制定流程。1职位工作职责界定。2设定关键绩效指标。3工作目标设定。4权重分配：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配；（2）关键绩效指标权重的确定；（3）工作目标权重的确定。5确定目标的指标值：（1）关键绩效指标值的设计；（2）工作目

19、标完成效果评价级别的分类。6指标检验。7制定能力发展计划。7、试述反馈的注意事项，并举例说明。一、反馈中的主人翁部分（一）让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。如：这使我的工作容易了很多。谢谢。这种状况让我担心，因为我的工作依赖于这些数字的精确性。（二）下一步请员工来做主。你怎样看待这种情况？你认为需要做些什么？（三）就行为计划/跟进计划达成一致。二、在提出反馈之前：（一）注重最近的事实和行为；（二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？（三）现在是谈话的最好时间吗？三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致：不要总是寻找负面的行为；应给所有下级提供反馈；（二）做一个好的倾听者：询问

20、具体事项并不断确认；为了理解而倾听；（三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作；不要存有戒心；（四）不要做出带有个人色彩的评论。8、请具体论述回馈的原则。由于组织内存在岗位分工和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行回馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则： S-Specific。面谈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。只有双方交流的是具体准确的事实，回馈才是有效的。M-Motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得

21、对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A-Action。绩效回馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，需要讨论员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工的性格等。员工的优点与不足都是在工作中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，但不应将它作为指责的焦点。R-Reason。回馈面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，找到绩效未达成的原因。主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的原因，并给以辅助、建议，员工是能接受主管的意

22、见甚至批评的，回馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。T-Trust。信任是交流的基础，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不能放开说话。而回馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就需要有一种彼此互相信任的氛围。主管应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工讲解清楚原则和事实，多站在员工的角度思考问题，勇于承认自己的过失，赢取员工的理解与信任。9、试阐述绩效评估的一般程序。（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部

23、门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；（5）季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。10、绩效评估失败的原因有哪些？并请列举绩效评估5条以上的注意事项。原因：1管理者缺乏对实际工作的信息； 2评价员工工作的标准不明确； 3管理者缺乏评估技能； 4管理者未对评估做好充分的准备； 5管理者在评估过程中不诚实； 6员工没有得到回馈；

24、7没有及时奖励工作优秀者； 8管理者在评估过程中使用含糊的语言。注意事项： 1不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求； 2评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录； 3评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想； 4看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意； 5在评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力； 6评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把你的评估建立在观察到的行为基础上； 7善于聆听，评估是我们获得价值回馈的机会； 8鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯； 9在每次评估后，继续保持与员工的连续交流

25、； 10建立相互信任关系，评估不是为了追忆过去，而是为了改进未来。11、请具体论述绩效面谈的技巧。1建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进未来。2明白告知本次面谈的目的。3对照目标、标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。4肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前、未来的不足之处。5面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。6勿将考评与工资混为一谈。7避免算旧帐。8不要与他人作比较。10尽量不要罗嗦，不要说教。11具体指出与你要求较接近的事例。12说话期间不受干扰。13谈话中心应是绩效本身而不是其它，例如部属的性格等。14客观地向部属提供建

26、设性的改进方法。15让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。16谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。17面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：（1）彼此信赖瓦解了；（2）主管或下属有急事要前往某处；（3）下班时间到了；（4）非常疲倦，精神难以集中；（5）预先确定的目标在结果之前未能达到。12、试述绩效改善对员工发展的影响。一、提供员工绩效改善建议：绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：（1）直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识到问题的

27、存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。（2）分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。（3）确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。（4）共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。（5）鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时进行认可。二、在培训方面的应用：（一）培训与员工发展有效性的依据：（1）培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好。（2）培训的风险：（3）一般在职培训：是一种

28、能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其它那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。（4）企业特殊在职培训，它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。（二）培训需求分析（三）分析方法（四）培训过程三、员工潜能评价和职业发展规划，一个好的考核体系能提供两类信息：（1）揭示员工的一般能力信息：了解员工学习和发展的潜能；潜能较高者成为公司宝贵的投资对象。（2）揭示员工特殊技能信息：了解员工具备的特殊素质；较优者胜任公司中的特定职位。13、绩效考核中，全面了解被考核者工作环节，应该包括哪些内容？（一）应该做什么？1应该完成什么任务和履行什么职责；2准确把握被考核工作的主要方面；3把工作的主要方面确定为考核的重点。（二）应该如何做？1应该遵循哪些规章制度；2应该遵循哪些工作程序和操作规程。（三）应该达成什么工作结果？1工作的质量（1