《企业战略管理》word版Word格式.docx

1、 公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？ 参考答案： 公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题战略管理过程：确定战略意识，内外部环境分析，确定方向，方案制定和选择，战略实施，战略控制战略管理思想的演变和发展1、古典战略理论阶段

2、（经典战略理论阶段）代表人物 （70年代以来）安索夫，钱德勒观点 企业必须要适应环境，目标是不断扩大市场份额评论 企业不仅只被动的适应环境，还表现出有一定的主观能动性。可以不用鱼死网破地改变环境，但仍然可以影响环境。缺点 认为企业到底该做什么，是在一个既定地产业领域内，实际上可以选择其他产业。2、竞争战略理论阶段（产业结构分析阶段）代表人物：波特基本观点：首先应该选择有利可图的产业（five forces model，value chain）如何在这个有力可图的产业领域内获得竞争优势3、核心能力理论阶段 普拉哈拉德（Prahalad）哈默（Hamel）基本观点 强调企业特有能力为出发点制定和实

3、施企业竞争战略第二章 外部环境分析考点宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析企业外部环境评价宏观环境分析：经济因素，政治法律因素，社会文化，技术 企业的宏观环境分析包括哪些方面？ 1、潜在进入者的威胁：结构性障碍 规模经济 产品差异 资源要求 政府管制 与规模无关的成本优势 专利和专有技术 有利的原材料渠道 有利的地理位置 分销渠道获取 学习曲线效应行为性障碍2、影响供应商威胁的因素：供应商所在行业由少数企业支配,供应商所提供的产品是高度差异化的,供应商不受替代品的威胁,供应商前向一体化的威胁大,供方产品是买方业务的主要投入品,企业不是供应商的重要客户,3、影响买方威胁的因素购买者的批量和集中程

4、度，产品的标准化，买方转换成本低，所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例，买方盈利水平低，购买者后向一体化的威胁大，购买者的信息拥有程度4、影响替代品威胁的因素：价格效应，收入效应5、影响同类企业竞争程度的因素：行业内企业的数量，产业增长速度，固定成本及存储成本，差异或转换成本，行业内新增企业的数量，细分化的程度，战略利润，退出壁垒，企业外部环境评价：EFE矩阵，CPM矩阵第三章 内部环境分析考点：企业资源分析。企业能力分析。价值链分析。企业业务外包，企业内部因素评价有形资源：财务资源 企业的借款能力; 企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告系统及正式的计划控制协调系统实物资

5、源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取原材料的能力技术资源 技术的含量，如专利商标版权和商业机密无形资源:人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源 创意、科技能力、创新能力声誉资源 客户声誉：品牌、对产品质量和可靠性的印象；供应商声誉：有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式企业能力分析：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力分析，组织效能分析，企业文化分析，持久性竞争优势的标准：有价值的能力 利用机会、减少威胁稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系

6、、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源价值链：企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链分析有助于公司识别哪种资源和能力会增加价值支持性活动基础性活动：计划、财务、信息系统、法律人力资源管理与开发技术活动：研发，设计采购基本活动向内库存/生产活动/向外库存/营销与销售 /服务与支持外包：从外部供应商购买活动的战略选择关于外包的一些建议：公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。公司战略的决策者不应该

7、把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去内部因素评价：IFE矩阵第四章 企业使命与目标使命的内涵与特性企业使命应包含的要素企业战略目标：含义、作用与原则企业使命的含义：企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。企业使命的作用：使企业经营有方向，引导战略管理过程对资源分配产生影响使企业员工产生共同的使命感和方向感使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持使命陈述的基本要素（佛

8、雷德.R.戴维）：用户，产品或服务，市场，技术，对生存、增长和盈利的关切，自我认识，对公众形象的关切，对雇员的关心 战略目标：定义与作用战略目标是企业在一定时期内执行其使命所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。企业的战略目标从不同侧面反映了企业的自我定位和发展方向。正确的战略目标对企业的行为具有重大的指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领，是企业战略控制的评价标准。原则关键性原则。定量化原则。一致性原则。激励性原则。稳定性原则。第五章 企业总体战略发展战略稳定战略紧缩战略企业发展战略：进入新经营领域战略一体化战略多样化战略并购（M&A）战略并购通常是指两家或更

9、多的独立企业、公司合并组成一家企业。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。兼并（Merger）收购（Acquisition）Merger 相当于吸收合并Acquisition 意在获得控制权接管（Takeover）联合（Consolidation）介于Merger和Acquisition之间，相当于新设合并。并购战略的内容兼并战略是指通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统， 使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。收购战略是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部，以取得对该企业的控制权的

10、一种经济行为。并购战略的利弊：从并购方的角度看通过并购可以缩短企业发展所需的时间；有利于获得被兼并方的产品、市场和技术；有利于本企业资源在更大范围内的使用；有利于取得规模经济效益。从被并购方看通过兼并还可以使被兼并企业走出困境，重新发展；对于被兼并企业来说，被兼并或被收购总比破产的好，原有的资源可以得到重新配置.不足失败的比例原来越高并购后企业实体庞大，加大管理的难度一并购入多余的资产，耗费不必要的资源文化冲突内部创业战略内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。在进入一个新的行业时，主要考虑进入障碍和现有企业的报复行动两个因素的影响 进入障碍:主要是研制或开发新产品所支付的费

11、用。现有企业的反应:现有企业将如何对待本企业新产品的进入。一体化战略通过资产纽带或契约，企业和自己的输入端或输出端的企业联合，或者与相同业务、互补业务的企业联合，从而达到降低成本的作用。两个以上原本分散的企业联合成一个统一的组织。纵向一体化战略（Vertical Integration Strategy）向行业价值链的不同方向扩张确定最佳经营范围横向一体化战略（Horizontal Integration Strategy）与同行业的企业进行联合后向一体化（Backward Integration）适用条件现在的原材料供应者要价太高、供货不稳定，质量不能满足生产的需要供应厂家少，而同行业的竞争

12、者多企业所处的增长速度快，发展潜力大资金和人力资源丰富稳定原材料的供应和价格对企业十分重要希望迅速和长期拥有某种资源购入原材料或半成品的运输成本太高直接生产自己所需的原材料可以节约大量税金前向一体化（Forward Integration）适用条件现有代理商费用高、不可靠，不能满足企业产品销售的需要现有代理商的能力不够企业所处的行业正在增长并且将长期稳定的增长财力和人力十分充足增加企业对市场需求进行预测的准确性，使企业的生产更加有计划性增加利润收入或降低产品零售价格纵向一体化的好处向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、

13、时间、质量、成本等方面实施更有效控制取得规模制造所带来的巨大利润达到某种程度的垄断控制纵向一体化的缺点相比专业制造或专业销售，效率较低加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现导致产品设计方面的局限性生产能力不平衡需要较多的资金管理幅度加大横向一体化战略的适用条件在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速扩大规模经济效益来获得竞争优势资本和人力资源丰富需要某种特别资源横向一体化战略的好处吞并或减少竞争对手形成强大的竞争力量取得规模经济效益取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验横向一体化战略的缺点更大规模上从事某种经营业务风险加大企业过于庞大机构臃肿效率低下多样化战略产品、收入技术、

14、市场相关多样化技术、市场都相同电冰箱空调同心多样化同技术，不同市场汽车收割机不同技术、同市场汽车轮胎水平多样化非相关多样化技术、市场都不同汽车造纸复合多样化稳定战略：指根据经营环境和内部条件，保持战略期所期望达到的经营状况在战略起点的范围和水平上的战略。无变化战略（No Change Strategy）利润战略 （Profit Strategy）暂停战略 （Pause Strategy）慎重战略 （Caution Strategy）紧缩战略 Retrenchment Strategy从目前经营领域和基础水平收缩和撤退转向战略 改组战略 （重组战略 Reorganization）撤退战略 （剥离

15、战略 Divestiture）清理战略 （Liquidation）第六章 竞争战略基本竞争战略成本领先差异化集中不同行业的竞争战略分散行业集中行业新兴行业成熟行业衰退行业成本领先战略：成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。按照波特的思想，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，它是一个可持续成本领先的概念，即企业通过其低成本的地位来获得持久的竞争优势，所以成本领先战略也叫做低成本战略。采用成本领先战略的好处：设置较高的进入障碍增加对供应者和购买者的讨价还价能力降低或缓解替代品对本企业产品

16、的威胁。在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利采用成本领先战略的不利之处：如果竞争对手拥有更低成本的生产方法，就会使企业原有的成本优势变为劣势当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成新的压力如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或服务的质量，影响对消费者需求的满足程度，造成消费者需求的改变从而使企业原有的竞争优势变为劣势差别化战略：差别化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略差别化战略的优点：怎样对付五种竞争力量现有竞争对手品牌忠诚度；价格敏感度买方讨价还价的能力

17、对价格并不敏感，关键是性价比供应商讨价还价的能力要求高质量的原材料，并能有效进行成本转嫁潜在进入者构成很高的进入壁垒替代产品品牌忠诚度差别化的风险：企业产品不是真正意义上的差别化竞争者的效仿（一些健康组织）当外部环境变化的影响使企业不能长时期保持差别化优势20世纪80年代，（国产家电与洋品牌家电）差别化的成本过高集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。集中成本领先集中差异化集中战略的优点：如何对付五种竞争力量集中成本领先战略与成本领先战略大致相同集中差异化战略与差异化战略大致相同集中战略的风险：具有与成本领先战略及差别化战略相似的一般风险。此外，还具有以下风险竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使本来集中变为不集中整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争目标市场相对来说过于狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。位于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同第七章 战略选择的分析工具SWOT BCG SPACE 大战略矩阵 QSPM