绩效考核员工表现综合评估手册.docx

1、绩效考核员工表现综合评估手册绩效手册目 录第一章 部门绩效管理 3第一节 绩效管理简介 3第二节 绩效管理的目标 5第三节 如何使用平衡记分卡和评分表 6第四节 关键绩效指标的目标值制定和修正 9第五节 部门绩效评估流程和职责分工 11第六节 绩效评估体系的审阅与调整 15第二章 员工表现综合评估 17第一节 员工表现综合评估循环 17第二节 员工表现综合评估方法 19第三节 如何使用员工表现综合评估表 20第四节 员工表现综合评估流程和职责分工 21第一章 部门绩效管理第一节 绩效管理简介1. 绩效管理与绩效评估绩效管理是人力资源管理的核心工作，也是我行整体范围内一种长期的管理内容。它通过全

2、面、客观、科学地评价各部门对实现全行整体目标的贡献程度，同时通过配以合理的竞争机制作为牵引，督促和确保部门个别利益与烟台工行整体战略保持高度一致，从而提高我行整体的工作效能，最终实现我行战略目标。一个完整的绩效管理体系包括三方面的内容：绩效管理流程、绩效管理文化和绩效管理基础环境。绩效管理是一个企业各个部门都参与其中的完整的流程，它包括整个绩效管理体系的建立、运用和维护；绩效管理基础环境包括人员、程序和技术三个方面；而绩效管理文化则是整个企业内部绩效管理的氛围，它明确了相应各方的权利、义务和责任。绩效评估只是绩效管理的组成部分之一，它对被评估部门的实际业绩表现进行衡量和评估。单独的绩效评估并不

3、能构成完整的绩效管理体系。2. 绩效管理循环如下图所示，完整的绩效管理循环包括五个步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、监控与评估、奖励与指导。各步骤的主要目标和任务如下： 设定绩效目标“设定绩效目标”即确定绩效管理的目标和关键绩效指标（KPIs）及其目标值，它是整个绩效管理循环的起点和核心。根据我行的发展战略目标来制定绩效管理的目标，从而确保通过绩效管理推进的部门行为能够与全行整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，我行管理层需要定期对绩效管理的目标进行审视，针对我行发展战略目标的修订和我行在发展中存在的问题，对绩效管理的目标做出相应的调整。 确认绩效障碍“

4、确认绩效障碍”是顺利推行实施绩效管理的必要前提 克服绩效障碍“克服绩效障碍”是指针对发现的绩效管理障碍而采取相应的行动。“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对被评估对象实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体的评估指标，为均衡各项评估目标，以期达到最大程度激励部门遵循全行发展目标前进的目的，有必要采取被称之为“平衡记分卡”（BALANCEDSCORECARD）的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重：对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重，对其它评估目标和具体指标选取较小的权重。各部门权重的具体数值的选择

5、，是我行高级管理层把握全行和部门整体发展方向、激励部门和员工向正确方向发展的重要手段。因此，在每年年初绩效评估委员会审定绩效管理目标及各项关键绩效指标的同时，需要确定各部门各项目标和指标的具体权重。 奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门进行指导和鼓励。第二节 绩效管理的目标建立科学完善的绩效评估体系、加强绩效管理是为了促使我行的各个部门全面贯彻落实我行整体的发展战略目标，齐心协力围绕我行的整体利益开展工作和拓展业务，确保部门目标与我行战略保持高度一致。设定绩效目标是绩效管理循环中的一个步骤，它将我行的战略目标和经营方向转化为

6、绩效标准，围绕“财务状况” 、“风险控制”、“市场/客户”、“人员培养”等战略核心要素，针对我行各业务部门和职能支持部门，确定了以下四个方面的绩效管理目标：3. 财务表现创造收入、实现利润是我行生存和发展的最根本目标，因此，对于以创收为主要任务的业务部门而言，利润收入的评估是其业绩评估的重要内容之一。对于非业务部门，我们以预算为基准来管理和控制各部门的可控费用支出水平，它是降低我行整体经营成本费用非常直接有效的手段，也是进一步提高我行利润水平的途径之一。4. 内部营运内部营运的评估内容主要包括两个方面：一是有关部门对国家制定的法律法规遵守执行情况；二是各部门对我行内部制定的各种规章制度、作业流

7、程和授权审批程序等的遵守执行情况。鉴于国家法律法规的强制性和严肃性，以及违反法律法规给我行造成后果的严重性，在对部门遵守法律法规的考核中有必要实行单项否决制，即一旦违反法律法规，整个部门的绩效评估得零分。5. 客户市场客户市场也是我行绩效管理的目标之一。我们在这里所指的客户是一个比较宽泛的概念，它不仅包括那些直接为我行带来收入的外部客户，也包括我行内部的各个部门。因为从我行内部客户服务市场的角度讲，部门之间互为对方的客户。市场占有率是体现综合实力的重要指标之一，也是行业进行各项排名的重要依据，它从另外一个侧面说明了客户对我行服务的认同程度，所以我们也在有关部门纳入了相应的市场占有率指标。为了加

8、强部门之间的沟通和协作，提高我行的整体产出，鼓励团队精神，为各部门设立了内部客户满意度的指标。作为协调管理我行各项内部事务、支持业务发展的部门，职能支持部门在该方面的表现是其重要的评估内容。6. 人力资源人力资源管理和员工培养是我行持续发展的重要推动力之一。为贯彻这一战略重点，在绩效评估中，通过员工流动率和员工对我行各项人事政策等方面的满意程度两个指标来评估我行的表现。我们建议我行人力资源部在每年年底对全行的全体员工进行一次全方位的满意度调查，其内容应涵括员工对于烟台工行的人事政策、薪酬体制、沟通渠道、绩效评估与激励等多方面的满意度。人力资源部对于该调查结果应做详细的分析，编写报告并据此调整相

9、应的人力资源政策。在部门的评估中，我们则设立了人均培训时间的指标，来衡量员工实际接受培训的情况。第三节 如何使用平衡记分卡和评分表7. 平衡记分卡说明每一张平衡记分卡中应包含以下内容： 评估对象：即被评估者。被评估者对这些关键绩效指标的结果负责 评估目标：即我们在上文阐明的绩效管理的目标，包括财务表现、内部营运、客户市场和人力资源 评估指标和指标说明：即每个关键绩效指标的名称和其含义 备注：必要时，在备注中对一些评估指标做进一步的说明 评估频度：即多长时间对该指标进行一次评估。由于采取平衡记分卡的方法进行部门绩效管理是一个全面的过程，需要一定的人力和时间，因此建议在一般情况下，每年进行一次评估

10、。但是有些指标的数据需要进行月度或季度的计算汇报，以便及时掌握我行业务进展的情况，并在必要时调整目标值 权重系数：权重系数由绩效评估委员会在每次进行绩效评估体系的审阅时根据烟台工行战略、指标的重要程度以及期望的评估力度确定或调整具体数值 计算方法和变量说明：该评估指标的计算公式和所涉及变量的含义 数据来源：计算公式中所涉及数据的来源或负责收集、计算数据的部门8. 评分表说明 内部客户满意度评分表内部客户满意度评分表主要是对我行内部、部门之间的协作效果进行的评估。在每年年底进行部门绩效评估时，由人力资源部组织相应的职能支持部门和业务部门对被评估部门进行满意度评分。各部门在对其它部门进行打分时，如

11、果某一评分项目的评价为“超越期望、突出表现”、“基本满意”或“未达期望、不能满意”时还需在评分表中列举实例、说明原因。参与评分的各部门的评分结果进行算术平均即得到被评估部门内部客户满意度指标的最终得分。该评分表的详细内容请参见附件二：内部客户满意度评分表。 部门绩效评估评分表部门绩效评估评分表是在部门绩效评估中计算部门绩效评估总分的汇总工具。在对各部门汇总的原始数据审核完毕后，由人力资源部负责关键绩效指标值的计算，并将结果填入部门绩效评估评分表中。具体的计算方法请见下文。该评分表的详细内容请参见附件一：部门绩效评估评分表。9. 部门绩效评估评分表的计算部门绩效评估评分表主要由常规项目、否决项目

12、两个部分组成。 常规项目的计算常规项目由一些关键绩效指标组成，它的满分为100分。一般情况下，可以通过以下五个步骤来计算常规项目部分的得分。为了说明如何得到单个关键绩效指标的得分，我们现假设某部门有两个指标“人均培训时间”和“报表的准确率”，并以它们为例来进行说明。假设这两个指标的目标值分别为40小时和97%，实际值分别为50小时和95%。步骤一：按照单个指标的“计算方法”算出该指标的实际值B我们已经知道人均培训时间的实际值B1为50小时，报表的准确率的实际值B2为95%。步骤二：计算出单个指标的实际值B与目标值A的差异绝对数C（C=a|A-B|）在计算之前，需先判断指标差异是属于有利还是不利

13、差异。当差异属于有利差异时，参数a=-1当差异属于不利差异时，参数a=1对于指标“人均培训时间”，指标差异为有利差异，a=-1，对于指标“报表的准确率”，指标差异为不利差异，a=1。所以，差异绝对数C1=-1|40-50|=-10，差异绝对数C2=1|97%-95%|=2%步骤三：计算出单个指标的实际值B与目标值A的差异相对数D（D=CA）“人均培训时间” 的差异相对数D1=-10400，“报表的准确率” 的差异相对数D2=2%97%=2%步骤四：如下表所示，根据差异相对数打分差异相对数D0%1%-10%11%-20%21%-30%31%-40%41%-50%51%分值100958070605

14、00注：表中的数据均为范例，实际数据需我行自行决定由此可见，“人均培训时间”和“报表的准确率” 指标的得分分别为100分和95分。步骤五：单项评估得分和该指标对应的权重相乘得到指标加权后的得分，再将所有加权得分相加即得到常规项目的分数总和。 否决项目计算 否决项目中指标的评估内容具有一定的严重性，目前该项目主要由“外部法律法规遵守执行情况”这一指标构成。和扣分项目一样，也是由人力资源部将最终评定的部门该项指标的分值填入部门平衡记分卡中。 总分计算按照部门绩效评估评分表上列明的项目，以常规项目的分数总和为基准，就得到一个总分。如果该部门不存在违反外部法律法规的情况，则这个总分就是部门绩效评估的最

15、终得分；如果部门存在违反外部法律法规的情况，考虑到违反国家法律法规所带来后果的严重性，则部门的绩效评估的最终得分为零。部门绩效评估总分的计算是整个绩效评估体系中非常重要的一个程序，将直接影响到各部门的绩效评估结果、奖惩措施的有效性及下一阶段目标值的合理设定。因此，合理地选择计算方法是绩效评估体系有效运作的根本保证。以上的计算方法具有一定的灵活性，在实际运作中可根据实际情况对其加以进一步的改进。第四节 关键绩效指标的目标值制定和修正10. 目标值的定义目标值是我行对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动我行的政策得到落实执行。目标值可以为我行的运作提供方向，并提供对员工的激励。同

16、时，目标值的设置必须明晰清楚地传达到每一个负责的员工，才能使效率得到保证。短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年或五年的目标值。11. 目标值的制定和修正每年年底，各部门根据我行的战略目标，可以通过以下五个主要的步骤来制定和修正部门长、短期的关键绩效指标目标值： 确认所需的数据来源，获取历史和当前的绩效数据首先，可以通过编制目标值所需数据来源汇总表确定计算关键绩效指标所需的数据来源，样表如下：关键绩效指标计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件指标1指标2指标3其中： 关键绩效指标：全部绩效指标 计算公式：各绩效指标计算公式 涉及数据：根据各绩效指标计算公式确定计算该指标所需全部

17、数据 相关部门：各数据涉及的部门 相关报表或文件：各数据涉及的相关报表或文件然后，各部门根据目标值所需数据来源汇总表汇总相关的数据，并计算各自历史和当年关键绩效指标的数值，作为拟定目标值的参考值。 获取行业内外的借鉴信息行业内外的借鉴信息也是制定长、短期目标值的参考数据。 获取以我行全面预算为基础的绩效数据全面预算是计算财务表现关键绩效指标的目标值的基础，在制定我行的短期目标值时，必须以根据我行全面预算结果计算出的绩效数据为主要依据之一。这是因为根据我行全面预算为基础制定的目标值具有一定的科学依据，避免了主观性和随意性，保证了绩效评估体系的顺利实施。另外，基于全面预算的目标值也充分体现了各部门

18、的意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值的积极性，并达成绩效评估的顺利推行。 短期目标值与长期目标值的制定根据以上步骤所获得的历史和当前数据、行业内外借鉴信息和我行的预算目标，编制如下样式的目标值设定工作表，初步制定目标值。关键绩效指标历史数据目标行业数据预算目标目标值1月2月x月行业内行业外1年3年5年指标1指标2其中： 关键绩效指标：全部绩效指标，取自目标值所需数据来源汇总表（绩效评估委员会） 历史数据：当年已经可以获得的各月的指标数据 工行烟台分行：我行的战略目标 行业数据：部门获得的行业内外借鉴信息 预算目标：根据全面预算计算出来的绩效指标 目标值：全面综合上述各方面

19、的结果制定的长、短期目标值各部门将初步的短期目标值及长期目标值及相关的支持文件提交给人力资源部。人力资源部收集和汇总各部门制定的目标值，编写评估方案，并上报给绩效评估委员会讨论通过后，将最终的目标值下达给各部门。 短期目标值与长期目标值的修正综合考虑我行配置情况及限制条件等，各部门应定期对短期目标值进行调整。短期目标的修正以半年或季度为一个期间。在每次调整时，各部门应将短期目标值的修正提案递交人力资源部，提案中应包括需调整的指标名称、原定目标值、原定目标值的计算依据、需调整的计算依据、调整该计算依据的幅度、调整的原因及支持文件、调整后的目标值。人力资源部在收集和汇总后，再将其上报给绩效评估委员

20、会同相关部门负责人，在审核以上文件后，做出是否同意修改以及修改后的目标值的意见，下达相应的部门。第五节 部门绩效评估流程和职责分工12. 部门绩效评估的流程在每个评估时点，由被评估部门负责收集绩效评估所需的原始数据，填制评估报告，在规定的时间之内交给人力资源部。人力资源部负责进行关键绩效指标的计算，并为每个部门制作评估的平衡记分卡。最后在年终评估结束后，将各个部门的平衡记分卡上报绩效评估委员会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。各部门的下属部门的评估工作由各个部门负责绩效评估的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励。同绩效评估相关的支持文档以及最后的评估结果都必

21、须交于人力资源部进行归档。下图为部门绩效评估的流程。绩效考评委员会人力资源部被考核部门计划财务部组织部门设置下一年度关键绩效指标目标值汇总部门意见，提交委员会审阅讨 论准备绩效评估手册，并发给各部门召开部门绩效管理年度会议，启动年度绩效管理工作年 初组织进行季度关键绩效指标计算，并上报委员会审阅关键绩效指标值收集汇总数据，计算各项指标达成率，并上报委员会需要调整短期目标值时，部门提出调整提案收集部门修改目标值的提案，并提交委员会下达委员会审阅意见，并相应调整绩效评估指标年底组织进行部门绩效评估工作年底和下年年初提供绩效数据，配合绩效评估工作汇总，计算并制作部门平衡记分卡制定关键绩效指标制定下一

22、年度财务预算，为指定目标值提供依据上年年底和年初收集数据上交人力资源部年 中审阅部门修改目标值的提案审阅本年度绩效管理报告，按评估结果制定奖金分配方案编制年度部门绩效管理报告13. 部门绩效评估的具体程序 各部门填制评估报告，上交人力资源部被评估部门应在每个评估时点，填制该时点的评估报告。我行的评估周期为一年，因此评估报告主要是年度报告。但是对于一些月末或季末计算上报的指标来讲，还需要填制月度报告和季度报告，以及时掌握情况，对目标值做出适当的调整。评估报告的内容主要包括：反映部门绩效的关键绩效指标快报、计算关键绩效指标所需的原始数据和支持文件。其中关键绩效指标快报（请参见下表）包含的内容有：关

23、键绩效指标、指标的计算公式、数据来源、目标值、实际值、目标值与实际值差异的绝对数、用百分比表示的目标值与实际值差异的相对比率（对于不利差异百分比在10%以上的指标，应简述差异的原因）、对于不利差异，简述相应的行动计划或已采取了的行动。关键绩效指标计算公式数据来源目标值实际值差异绝对数差异相对数指标1指标2备注： 原始数据准确性的复核为了保证绩效评估体系的有效地运作，各部门提供的原始数据必须进行准确性复核。复核工作主要由人力资源部、计划部负责。复核的程序可分两步进行：在汇总本部门的绩效评估原始数据时，各部门负责绩效评估的人复核其部门的数据，保证数据的真实性、有效性和准确度。在计算关键指标值前，人

24、力资源部需协同计划财务部确认各部门上报数据的真实性、有效性和准确度。 计算关键指标的结果在对各部门汇总的原始数据审核完毕后，由人力资源部负责关键绩效指标值的计算。计算结果将作为对各部门该项指标的最终评价。计算方法请参见本手册第三节的相关内容。 制做部门平衡记分卡在求得单个指标值后，由人力资源部负责制作部门平衡记分卡。 根据预定的条件进行奖惩指标达标与否的奖惩制度及措施由绩效管理委员会制定。在计算好每次绩效评估的结果后，根据评估结果由行长直接给予各部门奖励或处罚，由各部门遵循绩效管理委员会审核通过的奖惩制度及措施对各自的部门员工进行奖励或处罚。14. 部门绩效评估的职责分工如上所述，部门绩效评估

25、是一项由全行所有部门共同参与的工作，但是每个部门的职责分工是不同的。根据部门绩效评估流程，涉及评估的部门可分为两类：执行部门：负责整个部门绩效评估的执行工作，包括原始资料的汇总、复核、数据的计算、平衡记分卡的制作等。主要包括的部门为人力资源部和计划财务部。支持部门：配合执行部门开展对自身的评估工作，包括完成原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性、按时填制评估报告、提供评估所需的支持文件、协助执行部门的数据复核工作。支持部门包括我行的所有部门，当被评估部门是人力资源部计划财务部时，它们同时也扮演着支持部门的角色。部门的职责分工数据提供数据汇总数据复核数据计算平衡记分卡制作资料归档人力资源部计划财

26、务部支持部门在整个部门的绩效评估中，人力资源部是我行所有部门绩效评估的总协调，其对部门进行绩效评估的工作包括： 会同计划财务部和相关部门，根据我行的发展战略目标，制定部门绩效管理目标和各项关键评估指标，报绩效评估委员会审核批准； 会同绩效评估委员会和相关部门，根据我行发展中存在的、以及上年度部门绩效评估中发现的问题，调整关键绩效指标，向绩效评估委员会汇报本年度绩效评估的具体指标和权重，经绩效评估委员会审核批准后发布执行； 根据客观环境的变化，向高级管理层建议调整关键绩效指标的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的评估力度； 安排部门绩效评估工作，组织计划部以及其它相关部门对各部门负责的评估

27、指标进行统计计算或提供数据； 复核参与绩效指标统计计算的相关部门的计算结果，汇总统计各部门绩效评估的最终得分，经绩效评估委员会审核后向所有部门公布本年度绩效评估的总分以及各项具体指标的得分； 总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题和不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向行长汇报； 听取各部门对绩效管理的意见建议，进一步完善部门绩效管理工作。第六节 绩效评估体系的审阅与调整对绩效评估体系的审阅与调整是整个绩效管理不可或缺的一个重要环节，因为绩效评估体系必须和我行的战略目标以及主要业务流程保持一致，当战略目标和主要业务流程发生

28、变化时，有必要对绩效评估体系也做出相应的调整。因此，通过定期对绩效评估体系进行审阅和调整，达到不断完善整个体系的目的，使绩效评估体系能够更紧密地同我行的经营战略联系起来，也是一项相当重要的工作。15. 相关的定义 绩效评估委员会由绩效评估委员会指定，主要成员为工行烟台分行高层领导、人力资源部及主要部门的负责人。绩效评估委员会的主要职责是定期对现有的绩效评估体系进行审阅，并根据现有的我行状况提出调整的意见并汇集成报告，交与绩效评估委员会批准后正式生效。 绩效评估体系的审阅通过定期对绩效评估体系进行重新的审阅和调整，依据我行战略和主要流程的更改修改指标结构，保证整个评估体系的有效性。 绩效评估体系

29、审阅的周期通常情况下，对绩效评估体系的审阅周期一般为三至四年，如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了管理费用支出的增加外，同时还会造成制度的不延续性，使涉及绩效评估体系操作的人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个评估系统的定位过于陈旧，无法适应我行的整体运作，也就失去了其本来的意义。但如果我行战略定位以及我行的主要流程发生较大变化，绩效评估委员会可以依据具体的情况对整个绩效评估系统进行审阅和调整，以保证绩效评估体系同我行战略目标和我行关键流程的一致性。同时如果有部门负责人提出修改评估体系的建议，经我行绩效评估委员会讨论同意后，上交绩效评估委员会

30、讨论通过便可以生效实施。16. 绩效评估体系的审阅对现存评估体系的审阅和调整的过程其实就是对整个体系的一次简单再设计的过程。 绩效评估委员会通过对一些影响整个绩效评估体系的因素（包括我行的战略定位、主要的工作业务流程等）的审阅，来决定是否需要对体系进行修改。在审阅了我行的经营战略和主要的业务流程之后，明确其中的变更部分，然后按照绩效评估体系设计的步骤，确定哪些指标需要删除，同时哪些指标由于战略的变更而需要增加，从而形成新的关键绩效指标体系。在确定新的关键绩效指标体系之后，单个指标的权数必须重新制定。17. 更新后的绩效评估体系的审批更新后的绩效评估体系必须经过绩效评估委员会讨论通过后方可生效，讨论通过后形成正式文件并归档，以作为今后开展绩效评估工作的依据。18. 绩效评估体系