合同管理分册v22有权限表.docx

1、合同管理分册v22有权限表目 录导读 11 项目主合同管理 51.1 适用范围 51.2 工作内容 51.2.1 对业主计量结算管理 51.2.2 索赔管理 71.2.3 合同统计管理 91.2.4 项目结算奖励及惩罚机制 91.3 关键表单 92 工程分包管理 122.1 工程分包相关术语 122.2 工作程序 132.2.1 工程分包策划 132.2.2 工程分包立项 142.2.3 选择分包商 152.2.4 工程分包的施工管理 182.2.5 工程分包结算与支付 192.2.6 工程分包统计管理 222.2.7 分包商管理 232.2.8 廉政合同管理 232.3 相关制度 242.4

2、 关键表单 24导读市场经济是契约经济，建筑施工企业的经营管理活动实际上也就是签订合同和履行合同的过程。强化合同管理，防范各类风险，目前已成为施工企业规范经济运行秩序、堵住效益流失漏洞、确保安全稳定发展的重头戏。工程承包合同签订以后，公司层面合同管理重点是对合同中的风险进行识别并进行对下交底，明确合同双方权利界限和义务范围；对合同履约过程进行实施监控，协助解决合同争议；对大额度的工程分包立项、资格审查、分包合同等工程分包事宜进行审批和控制，规范工程分包程序，控制分包风险。项目部层面合同管理重点是识别工程承包合同履约风险，科学制定经营管理策划；明确计量结算的要求和程序，确保结算充分；动态跟踪合同

3、的实施，做好变更索赔工作；严格工程分包立项和资格审查，规范工程分包计量签证和结算管理，确保工程分包质量和效益。 合同管理职责权限表符号定义：审核；审批；备案；（后面的数字代表审批流次序） 注：本表以公司直管项目为例，未涉及分局相关管理权限。管理内容关键事项公司项目部业主监理总经理管理副总经理评标小组生产经营部主任法律事务部主任质量安全部主任分包商评审委员会招标领导小组项目经理总工程师总经济师项目分管副经理招标工作小组评标小组工程管理部主任经营管理部主任质量安全部主任设备物资部主任综合办公室主任劳资财务部主任工区对业主的计量结算工程量签证单编报31244工程结算单编报32144索赔管理索赔事项报

4、告1索赔意向书编报32144索赔报告编报32144谈判协商、索赔跟踪32111合同统计管理项目结算奖励及惩罚机制321工程分包策划（分包金额占中标金额20%及以上的）分包策划1分包策划预案编报543212工程分包立项劳务分包金额500万，专业分包金额1000万32111500万劳务分包金额2000万，1000万专业分包金额2500万5432111劳务分包金额2000万，专业分包金额2500万65432111招标文件编制21资格预审1评标劳务分包金额500万，专业分包金额1000万1500万劳务分包金额，1000万专业分包金额1确定中标分包商劳务分包金额500万，专业分包金额1000万32111

5、500万劳务分包金额2000万，1000万专业分包金额2500万5432111劳务分包金额2000万，专业分包金额2500万65432111确定分包商资质审查及分包合同审批劳务分包金额500万，专业分包金额1000万32111500万劳务分包金额，1000万专业分包金额44432111签订分包合同1工程分包的施工管理1111工程分包计量签证4321工程分包结算支付43212222工程分包统计管理321分包商评价（年度、完工）2111分包商禁入报告单2311 项目主合同管理1.1 适用范围本节主要针对项目部层面工程承包合同（主合同）的管理，包括工程计量结算管理、变更索赔管理、合同统计管理等内容。

6、1.2 工作内容1.2.1 对业主计量结算管理1.2.1.1 对业主计量签证管理1、对业主的计量结算一般以主合同约定或业主、监理批准的程序进行，项目部应根据计量结算程序，按月及时进行申报签证。2、项目施工过程中，工程管理部门按合同规定的计量管理办法及时进行施工签证或计量签证；对发生的计日工也及时进行签证。3、计量工程中，若实际施工与设计有较大的偏差时，由工程管理部、测量队进行数据复（核）测，并提供书面报告送交监理工程师审核确认。4、在施工过程中，如发现合同工程量清单中缺、漏项目，工程管理部和经营管理部根据合同中有关计量条款分析确认后，及时填报现场工程量签证单，送交监理工程师审核。5、在施工过程

7、中，如有新增、变更项目的发生，应及时取得监理工程师和业主对新增、变更项目的确认。业主或监理工程师口头通知现场急需施工的项目，工程管理部应及时负责填写设计变更或新增项目签证单，并送交监理工程师办理相关的签证手续。1.2.1.2 对业主结算管理对业主结算一般根据业主、监理制定的结算程序和规定进行。项目部应根据合同和现场条件，对业主、监理提出的结算程序、规定和办法进行积极协商，以使工程计量、结算、工程款支付及时、客观、公正。（一）合同内结算1、项目部各职能部门、工区根据工程结算职责分工应在合同约定的结算期内，及时向经营管理部提交当期施工签证计量的原始资料，经营管理部应在结算期前催要相关资料，以确保当

8、期施工项目及时签证计量和结算。2、经营管理部应每月按照合同约定或业主、监理批准的结算程序、结算格式，编制月度结算单，经总经济师（商务经理）审核，项目经理审批后及时向监理提交月度结算申请表及相关证明材料，督促其尽快完成月度结算审批。对存在异议或争议的结算，应会同相关签证部门积极向监理、业主提供证据资料，并积极沟通协商，以便在当月进行结算。（二）增补项目结算1、对设计变更新增项目的结算，项目部应依据变更图纸，及时编制新增项目单价，提交监理、业主审批，并应在审批后按合同内工程结算原则执行。2、对于业主、监理书面指令的合同外项目，项目部应在实施前与业主、监理商定计量结算原则，并及时编制项目单价，提交业

9、主、监理审批后，应在完成当月进行结算。3、对于业主、监理口头指令的合同外项目，项目部应在当日向业主、监理提交材料（通知单、联络单或报告等形式），取得书面签字认可。（三） 竣工结算1、竣工结算是项目最终经营效益的体现，项目部应切实重视项目竣工结算工作。项目部应在项目完工前成立竣工结算小组，并组织有关人员，依据施工图纸和设计变更文件绘制工程竣工图，确定最终工程量。以竣工图为计算依据，以原施工承包合同、补充合同或协议、监理和业主的签证及国家有关规定，编制工程竣工结算。2、为了确保竣工结算的完整性，避免漏算、少算、错算，项目部相关职能部门应切实加强工程结算资料、施工技术资料、施工图纸及变更设计资料、项

10、目来往文件、会议纪要、补充协议等资料保管工作。同时，项目经理、项目总工、项目总经、经营管理部、工程管理部、质量安全部主要人员应参与竣工结算的编制工作，直至竣工结算得到监理、业主批准为止。1.2.2 索赔管理工程索赔以与发包单位签订的合同条款为依据，索赔原因一般分为：合同条件变更（包括设计变更）、业主违约、及其他不可抗力等。1.2.2.1 索赔证据资料管理索赔资料（证据）是索赔中最重要的影响因素，工程索赔资料的收集是一个连续系统的工作，不是哪个人或哪一个部门就能完成的，需要项目部各部门的配合完成，各部门所收集的资料情况见工程索赔资料收集责任单位一览表工程索赔资料收集责任单位一览表序号索赔资料主要

11、收集部门1国家法律、法令、政策文件。相关各部门2招标文件、合同文本及附件经管部3工程资料来往信件、各种会谈纪要、各种指令和通知相关各部门施工组织设计（含施工进度计划）和实际进度记录工程部施工现场的各种记录（如：施工记录、监理填写的施工记录和各种签证、各种资料的交接记录等）工程部、作业队工程照片（如：表示工程进度的照片、工程损坏的照片）相关各部门气候报告工程部工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告质安部建筑材料和设备的有关记录、凭证和报表物质部结算报表、支付清单经管部各种会计核算资料如：工程款帐单、各种收付款原始凭证财务部1.2.2.2 工程索赔工作程序 1、索赔事件报告。工程索赔事件发生后

12、，项目部所属各部室和工区（作业队）及时向项目部经营管理部门报告，并负责进行索赔记录和证明资料的收集工作。2、索赔事件核实，编制索赔意向书。经营管理部在接到各部门和工区（作业队）的索赔通知和资料后，组织人员对事件进行核实，对需要的有关资料进行补充完善，并根据合同条款及有关规定编制索赔意向书。3、索赔意向书审批及报送。项目部分管领导/主管领导对索赔意向书进行审批，并在合同条款规定的时限内，将索赔意向书提交发包单位和监理单位；4、编制并提交索赔报告。在索赔意向书发出后的28天内，由经营管理部负责编写索赔申请报告，详细说明索赔理由和索赔费用的计算依据，并附必要的当时记录和证明资料。如果索赔事件继续发展

13、或继续产生影响，经营管理部应负责按监理工程师要求的合理时间间隔列出索赔累计金额和提出中期索赔申请报告。在索赔事件影响结束后的28天内由工程部、各内部单位按合同规定的基础资料的记录程序及合同中的规定对索赔项目进行计量并向监理、业主进行确认；由经营管理部向发包人和监理人提交包括最终索赔金额、延续记录、证明材料在内的最终索赔报告。5、谈判协商，索赔跟踪。索赔报告处理阶段，经营管理部门经常与监理、业主相关部门和人员取得联系，及时补充资料、解决问题，对于不能解决的问题，及时上报项目部总经济师（商务经理）、项目经理协调解决。1.2.3 合同统计管理1、项目部应建立主合同结算台账，分包结算台账，材料领用和消

14、耗台账，加强材料核销管理，对结算情况进行定期分析，防止结算漏项或分包结算额大于主合同结算额现象的发生。2、每月工程变更或索赔事件处理后，要及时登记台帐。合同管理台帐要与有关合同文件、索赔资料等配合使用。1.2.4 项目结算奖励及惩罚机制1、项目部应根据工程计量结算的分工，对各业务部门在结算工作中的资料准备情况和其他配合情况进行考核；若因相关结算资料提交不及时、不完整等原因影响工程结算工作的完成，应对相应责任人进行相应的处罚，处罚标准由项目经理根据项目实际情况制定。2、项目部应建立变更索赔激励机制，对获得监理、业主方批复的变更索赔参与人员一律进行奖励，具体奖励标准由项目经理根据项目实际情况制定。

15、1.3 关键表单 附件1：主合同结算台账附件2：变更（索赔）台账注：本节提供的表格仅供各项目部参考使用。承包合同名称： 合同编号： 编制人：项目编号项目名称单位合同量开工至本月累计 年初至本月累计其中1月月工程量单价金额工程量结算额支付额未支付工程量结算额支付额未支付工程量结算额支付额工程量结算额支付额甲乙丙1234567891011121314151617一合同内项目1临时工程2土石方开挖工程3支护工程4基础处理工程5混凝土工程说明：1、项目编号、项目名称按投标书中工程量清单的顺序列项。附件1： 主合同结算台账附件2： 变更（索赔）台账项目名称： 制表人：序号变更指令编号变更令下发日期变更类

16、别变更背景或基本情况说明变更内容变更引起合同增减金额（万元）已支付金额上报日期批复日期上报费用批复费用12342 工程分包管理2.1 工程分包相关术语发包主体：我公司履约项目工程分包的发包主体是公司。公司授权下属单位在其组织实施的项目中代表公司履行工程分包的发包主体的职责。被授权的下属单位在本实施细则中统称发包方。下列单位可作为发包方：(1)正式行文设立的代表公司履行工程承包合同的项目部；(2)由公司下属单位（分局、公司和其他内部相对独立核算单位）派出的承担内部分标任务或内部专业承包任务的施工单位。但上述施工单位必须由局下属单位正式行文设立，在作为发包方时，又必须经项目部同意；(3)分局管理项

17、目部组织实施的项目，其重要的分包，可由分局作为发包方，并由项目部全面履行工程分包合同；(4)特别重要的工程分包，可由公司直接作为发包方，并由项目部代表工程局全面履行工程分包合同。承包主体（本管理办法中通称分包商）：必须是具备相应资质条件的企业法人。专业工程分包（以下简称专业分包）是指公司在项目履约过程中，将承包工程中的专业工程分包给具有相应专业工程承包资质企业完成的活动。劳务作业分包（以下简称劳务分包）是指公司在项目履约过程中，将劳务承包为主的作业分包给具备相应劳务承包作业资质企业完成的活动。2.2 工作程序2.2.1 工程分包策划1、在项目部组建后，项目部应从技术方案、工程进度、成本控制、质

18、量及安全环保、社会资源获取等方面进行分析策划，确定拟分包项目，编制工程分包策划预案（附件1）。2、对于新中标项目，分包金额占中标金额20%及以上的，在组建项目部后，第一个分包项目申请立项前15天，项目部要将整个项目的工程分包策划预案，报公司生产经营部审批后（自管项目部需先经过本单位审批），方可进行工程分包。3、工程分包策划预案需说明本合同拟分包的项目名称，分包项目性质（专业分包、劳务分包），主要工作内容和边界条件，分包的工作量，分包项目预计招标和开工时间，发包方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标、询价招标）等。工程分包策划预案同时也应说明内部分包（指发包方以分包的形式承包给公司内部所属的其

19、他单位）项目的名称、主要工作内容和边界条件、分包的工作量、分包项目预计招标和开工时间等（具体内容及要求见工程分包策划实施细则）。2.2.2 工程分包立项1、工程分包策划获得批准后，项目部根据分包工程预计分包金额的大小填写相应的工程分包立项申请表（附件2-12-9）和中标价与拟分包价（预计价）对比表（附件3），并根据下表所示的权限报批。表一 工程分包立项审批权限表划分标准项目组织管理类型审批权限备注发包方项目部分局公司第一负责人项目经理分局长分管副总经理总经理劳务分包金额500万，专业分包金额1000万直管项目自审批准备案500万劳务分包金额2000万，1000万专业分包金额2500万直管项目自

20、审审核批准劳务分包金额2000万，专业分包金额2500万直管项目自审审核审核批准劳务分包金额1000万，专业分包金额1500万自管项目自审审核批准 备案1000万劳务分包金额2000万，1500万专业分包金额2500万自管项目自审审核审核批准劳务分包金额2000万，专业分包金额2500万自管项目自审审核审核审核批准注：施工局、联营体立项审批权限同直管项目。2、对于发包方拟对公司内部有专业施工能力的专业项目（如基础处理、金结制安、砂石混凝土系统等）进行对外分包前，不论拟分包金额大小，需报公司批准后方可实施分包。3、对于特别事项（参见中国水利水电第七工程局有限公司工程分包管理办法第三十八第四十二条

21、），分包商应填写特别事项审批表（附件4），按规定的权限报批。2.2.3 选择分包商通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行： 2.2.3.1 确定分包商选择方式选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标、询价招标等。2.2.3.2 发包方招标或发布工程分包信息分包方式确定后，发包方根据分包需要，编制招标文件组织公开招标或发布工程分包信息，组织邀请招标、询价招标和协商议标。招标文件的编制重点在于对招标提供边界条件的说明，便于投标人对招标相应。2.2.3.3 选择参加竞标的合格分包商（资质预审）1、工程项目分包应首先在分包商资源库中选择适合

22、本次分包项目资质的合格分包商参加竞争，优先选择等级较高的分包商，不得从股份公司分包商资源库以外选择分包商进行投标或议标，不得从公司和股份公司列为“禁入分包商”名单中选择分包商进行投标或议标。2、发包方必须对有意参加竞标的分包商进行资质预审查，只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。凡分包立项需报公司权限审批的分包项目，其资质审查的权限在公司，并由发包方上报确定分包商资质审查及合同审批表（附件7）到公司审批。2.2.3.4 评标1、工程分包评标权限划分（1）公司直管项目部（包括施工局、公司主导的联营体）作为发包方、预计劳务分包金额500万元，预计专业分包金额1000万元的分包项目和分局自管项目作为发包方、预计劳务分包金额1000万元，预计专业分包金额1500万元的分包项目，发包方自行组织评标、推荐预中标候选单位。（2）凡分包立项需到公司层级进行审批的分包项目，均由公司生产经营部组织评标，推荐预中标候选单位。2、组建评标小组（1）公司生产经营部负责公司层级工程分包评标小组的建立和相关评标的其他组织工作。评标小组组长由公司生产经营部指定人员担任；评标小组由3-9名单数且具有中级以上职称的工程