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1、干部考核应该坚持三个原则：职业道德、企业核心价值和战略绩效。职业道德可能涉及到好几个须遵守的原则内容，如忠诚、审慎公正和勤勉等。可以从对自己的岗位和对客户等方面来考核。如果没有职业道德和企业核心价值的指导，企业就不知道该提拔什么样的员工才真正符合企业的人力资源政策以及企业文化的要求。当然，并不是说只要符合职业道德和企业核心价值两个原则就可以了，任何人的工作都是具体的，都有业绩的要求。但这种业绩的要求不仅仅是指个人岗位的业绩，必须是个人在完成职责的同时符合战略，达到战略上和企业整体上的业绩要求。这就是战略绩效，它包括三个层次的业绩考虑：（1）每个人必须满足个人岗位业绩的要求。（2）每个人的岗位业

2、绩必须与企业整体利益一致，包括它是团队内部合理的、符合跨部门相互配合支持的、不能损害企业利益的。（3）这个个人业绩必须与企业战略相一致，必须与企业长期利益不冲突，必须通过支持企业发展战略来确定。可以说，所谓的战略绩效或者战略性绩效，就是要求员工的业绩是在符合企业战略和企业整体利益的前提下才具有原则性的价值。这也要求企业对员工业绩的考核应当包括两种体系。一种体系是岗位责任考核，这个考核的目的是确定个人履行具体职责的程度，以此作为其获得薪酬的依据。另一种体系是作为企业用人特别是选拔和培养干部的绩效依据，这个绩效要以岗位责任履行情况为基础，但是还包含其它要考虑的因素，就是员工在落实企业战略时是否合格

3、，是否做出了应有的贡献，以及他对企业整体价值的重视程度。这两种体系的业绩考核不能混同，不能因为个人业绩好而忽略了考核他对企业整体利益、文化的认同程度和对企业战略的支持情况。3， 如何提升企业的核心竞争力 ？ 企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业管理实践中最核心的要素或者性质最重要的问题是不断提升企业核心竞争力。核心竞争力标志着企业的专业化水平。核心竞争力问题是个重大的战略问题，它是一种能力，它是具体的，是战略框架中提炼商业模式，以及执行战略特别是将商业模式做到最好的能力。商业模式是战略的载体，是企业核心竞争力的基本体现。核心竞争力主要体现在商业模式和竞争优势上

4、。商业模式是一种用以盈利的方法。这种方法体现在你是否具备专业经营的知识和水平，是否能够不断完善、改进这种商业模式，以强化和提升竞争优势。好的商业模式需要好的战略和执行能力，以及好的企业文化等；而竞争优势的形成，是综合经营的结果，包括要善于做品牌、拥有专业领域的核心技术等等。具有竞争力的好的商业模式是形成竞争优势的核心所在。企业的领导者要把主要的精力放在改进商业模式、扩大 竞争优势以及培养和寻找合适的人来参与执行上。总之，企业战略必须落实到商业模式和竞争优势上。商业模式是可以模仿的，因此需要不断改进，因此企业的核心竞争力在于是不是能把它的商业模式做到同类中最好，这涉及到以下几方面：（1）自主知识

5、产权（如 google 的技术含量高）（2）可复制（麦当劳、微软等，不仅可复制，也可提升）（3）规模化或者高附加价值 规模化是完善商业模式的一个途径。然而，规模化并不是简单的数量增加，而是对规模的收益测算、跨行业风险分析和企业的经营能力等等的深刻把握和对战略的有效执行的结果。高附加价值概念，是当今商业模式的一个重点。重视知识产权、强调产业中的技术的主导地位以及靠规模化获胜等等情况并没有改变。而专业化及其品牌化的塑造所具有的高附加值，其中也包含着知识产权或无形资产的贡献。（4）无形资产最大化（品牌效应、服务，道家之道）（5）自我创新能力，产品要有不断自我淘汰的能力，技术升级（6）稳定性 稳定性也

6、是企业综合素质的反映，如IBM公司能够根据IT市场的变化改变自己的业务，从产品制造转向“随需应变”，不仅保障企业度过难关，而且保障稳定发展。（7）可持续性 可以不断完善改进（8）改进商业模式 商业模式是可变化的，应根据企业的发展情况做出调整。企业需要根据自身情况的变化和市场的变化来调整自己商业模式。完善和改进商业模式的目标之一，就是要确保已有的商业模式能体现出在行业中具有竞争力的核心技术。商业模式的改进涉及到许多方面，最主要的是对人才、规模化和核心技术的把握。4， 中国企业走向国际化应当注重哪些方面的问题？第一， 具有比较优势（外部条件）和竞争优势（内部素养）比如，企业是否善于控制成本，具有高

7、的附加价值而非雇佣廉价劳动力；是否有能力持续经营，善始善终。还有人才、管理、品牌、资本、产品质量、技术升级能力、文化问题。（1）人才：如何选拔以及任用人才，如何充分利用好国际人才，国内是否有足够人力储备，海外经营是用本国人才管理还是人才本土化，这些都是谋求国际化的很重要的问题。（2）品牌：影响力，是否好记。（3）文化：强势的企业文化，与国外文化（民俗，法律，流程化管理、团队模式）的融合。企业不仅仅是一个工作团队，同时还是一个文化的载体，如何融合东西方两种不同的文化，也是中国企业走向国际需要解决的一个问题。应该让两种文化在企业内部做到良好的沟通、互补，各自发挥他们最佳的作用，而这则需要企业下大功

8、夫，因为在某种意义上说，企业的文化关系到企业的生死存亡，尤其是中国企业在海外投资。第二， 企业要制定很好的发展战略并且保证坚定的执行力，国际化要符合企业的战略而不仅仅是规模化发展，除非国内市场极大化。第三， 注意产业、时机、地点（避开保护主义地区）的选择最后要注意，国际化不是优先选择，不要轻易走出去，最好先在国内做出好的样板。5，如何确立企业的核心价值并举例说明企业核心价值的制度化 核心价值是指价值中具有基础性、重要性和指导性的价值。它包括道德价值和非道德价值。企业的核心价值不是简单的口号，也不是随意确立的，而是需要遵循一定的规律。这个规律是根据企业核心价值的意义来认识的。确立核心价值是为了指

9、导员工的行为以取得更好的效果，通过它来形成凝聚力，形成一种文化上的向心力。核心价值的来源如下：第一， 借鉴优秀企业所崇尚的价值，好的企业一般会有共同的好的价值观。如顾客导向，追求卓越，重视人才。第二， 支持企业战略的要求。战略要有内部的文化价值来支持。第三， 体现行业美德。行业美德是一个企业在该行业中形成核心竞争力的基本要素，是该行业推动发展的力量所在，也是该行业主要的优点。餐饮业：文化环境、卫生、美味。第四， 提炼企业自身的长处或优点。企业的优点是支持成功的要素，要弘扬优点，让所有员工都具有。第五， 防止缺陷或者缺点的扩大。企业应当针对缺点来提出克制缺点的价值观，即要从改变企业缺点的角度来提

10、出与缺点相反的要求并作为核心价值。第六， 个性化的理念或企业家所崇尚的价值。但是不能与前面所谈到的一些关于企业核心价值的要求相冲突。此外，还有两个角度的选择：可以把子公司的好的理念确定为核心价值，或者把职业化作为核心价值。不要求面面俱到，一般约5-11条较为合适，具体选择哪个领域的价值，取决于企业状况。企业核心价值一定要有详细的界定和表述，不能停留在口号阶段，要按部门的细化（比如财务部门，可以将与其他部门的关系纳入绩效考核的范围内）；核心价值一定要落实到制度和行为；还要注意调整中的延续和变化。6，试分析一次创业与二次创业的区别和联系。（1） 一次创业是真正的创业，是在业务上找到了企业的立足点，

11、要进行企业建构，形成商业模式。而所谓“二次创业”，实际上是“假创业”，其目标并不是第二次创业，而是要解决一次创业成功后所遇到的五个问题“元老问题”、利益冲突、企业文化、制度化、战略和商业模式反思。易言之，二次创业不是真正意义上的创业，而是解决和克服发展的障碍，为一次创业扫除障碍，主要要解决两个问题：一是解决利益再分配的问题，二是要解决文化冲突的问题。（2）两者的区别目的不同：一次创业是要解决的是生存和立足的问题；二次创业是要开拓新的局面，而开拓新局面却会受到企业内在保守因素的束缚，使企业不能前进，要打开这个格局就要解决许多问题，所以二次创业是在求生存的基础上，解决扫清发展障碍的问题，促进企业的

12、可持续发展。实现途径不同：一次创业实现要靠良好环境。所以在一次创业时，要与客户、银行、股东及市场等方面建立良好的关系，只有这样企业才能够建立、成长、生存。二次创业此时要求得进一步的发展，关键在于内部潜力的发挥。当企业有了品牌、产品有一定的市场占有率、拥有一定的融资渠道时，企业要求得进一步发展，关键在于企业能在现有基础上，充分利用现有的条件，最大限度地发挥企业的内部潜力，来进行文化变革。（3）两者的联系二次创业是在一次创业的基础上搭建企业发展更高的平台和框架，是一个超常规、跨越式发展的过程。企业一次创业积累的资本、人才等是二次创业的前提条件。企业的发展是一个复杂的系统工程，具有连续性和阶段性，所

13、以二次创业是集团发展史上的一个新阶段，是一次创业的延续。它要为企业发展扫清障碍，这是一个企业在发展中以规范化建设和企业文化为核心的利益关系调整中所遇到的问题。此时，不应像第一次创业那样很急迫地去解决这类问题，也不是像过去那样只是凭着一种精神、一种人与人之间的默契，而是更需要制度化建设，包括通过完善治理结构来解决。7，企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在如何解决其冲突？企业家职业经理人1、 创业并参与管理2、 热爱企业，以企业为家甚至事必躬亲3、 重视未来，开拓进取4、 具有赌徒性格，有冒险精神5、 有敏锐、善变的直觉思维6、 有敏锐的商业思维7、 具有独特的个人魅力和领袖气质8、 充满激情

14、但有时缺乏理性1、具有职业杀手的特点，职业化、可靠2、专业化的经理人，注重效率3、具有良好的职业道德：负责、忠诚、审慎、勤勉、公正4、能够忠于职责，理性分析，去除主观性，善于学习。 思维方式以直觉为主；注重领导力思维方式以理性为主；注重管理能力互补性：“领导力”是一种引导性的能力，而管理能力是一种执行性的能力。职业经理人善于规划，能够很好地落实上级的一些想法。企业家善于培养人才；职业经理人可以平衡风险冲突：职业经理人的引入会改变企业家的生活方式，所以企业家会产生不适应、不舒服的心理；而由于企业家对于职业经理人的授权和干涉，职业经理人可能无法尽用其才。解决：做好企业家与职业经理人双方合作前的心理

15、准备是重要的。职业经理人与企业家的关系是契约关系。职业经理人应事先讲明所承担的职责和相应的报酬。还要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题，要一开始就讲清楚；包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等，不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序，而且这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道，但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人，应该形成制度化的监控。另外，职业经理人要处理好企业内的人际关系，这个可以在引进之前通过沙盘推演来测验。而企业家也要根据授权服从职业经理人的管理，同时做好短期内业绩下降的心理准备。企业家最好先改革，再引进职业经理人。8，家族企业

16、如何解决人力资源瓶颈？他和公平的关系如何？家族企业的人力资源瓶颈主要在于，由于家族成员作为核心人力资源而难以吸引优秀人才并让他们发挥作用，最大的人力资源瓶颈体现在CEO或者总经理的选拔和任命上。随着企业的发展，企业对优秀人才的需求会不断加大，优秀的人才应当满足从董事会层面到执行层面的不同要求。（1）重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人气氛、破除家族管理是对家族化管理的扬弃，充分扬长避短。企业家必须克服由于职业经理人的介入而导致的这一心理落差，应当真诚地将职业经理人看作是自己企业的最高管理者、合作伙伴和老师。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员

17、对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。人最容易关心自己的利益和价值，而且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这两点非常重要。企业人力资源管理的观念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要（利益和价值）才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能吸引和留住人才。坚持公平是最最重要的激励策略，也是最能够吸引职业经理人的地方之一。（

18、2）企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权。加紧自身努力，为留住人才营造环境。这是突破人力资源瓶颈的根本所在，企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，没有同等的人为伍（支配性孤独）。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者必须随时保持自身清醒。对于企业长期发展来说，家族企业需要建立很好的治理结构来弥补自身不足。这就需要建立有效的或者是高效决策的董事会。对于较大的家族企业，董事会中外聘的独立董事要多一些，可以占到一半以上的数额。在选择董事会的成员时，要多考虑选择比自己企业更大一些的企业的董事长和CEO等人，可以是自己

19、认识的人、朋友、其它家族企业的领导人，也可以是新聘用的其他经理人。要以企业家为主，也有个别官员或者学者参与。这些独立董事的素质要高，要十分认真负责。要理顺董事会与CEO的关系。董事会是CEO的咨询机构和执行监督机构，而CEO是决策者提出人和董事会审核确定之后的决策执行者。一旦政策制定好，CEO就应当完全按照企业政策、按照战略目标去管理。同时，在董事会的领导下，要逐步建立起人才公平竞争的机制，并且逐步通过竞争选拔人才，包括非家族成员的优秀人才充实到各个高层管理岗位。（3）家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变，需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如，对于

20、传统制造行业而言，要依据企业确定的战略规划，重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施，提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人，形成专业分工的职业经理人队伍。解决家族企业人力资源瓶颈问题，一不可操之过急，冀望一蹴而就；二不是单方面就可以解决的，它需要政府的、社会的、企业的共同努力；三是企业要结合自身的实际情况，既不要盲目跟风，唯职业经理人是举，更不要因循守旧，固步自封。9，试辨析忠诚与听话的异同，以及分析法家和儒家不同的忠诚观及其影响。一些企业家把“听话”理解为忠诚，实质上，听话在本质上就是对于指示者的盲从，并不是“忠诚”的具体道德要

21、求。从职业道德的角度来说，员工的忠诚就是忠诚于他的职责，通过圆满完成这个职责，来体现他对于最高经营责任人、所有者和企业委托人的忠诚。由此，可能有时候忠诚就意味着他要忠于责任而不是听话。这种忠诚更类似法家的忠诚。法家的忠诚是对事情的忠诚，以利益为重，类似于赛马。儒家的忠诚讲从一而终，忠诚于人，这是顺从、听话，但是重视人才的培养，类似于相马。两者的相同点：都能在行为上体现服从，但在本质上不同。两者的不同点： 忠诚的的行为主体员工是主动的，他们责任心强，热爱本职工作，认同公司的理念，在工作中极富创造精神，是公司最宝贵的财富。而“听话”的行为主体则往往是被动的。忠诚是自发的，因为忠诚只能发自内心，它取

22、决于企业能否公正合理地对待自己的员工，为员工提供一个有吸引力的发展环境。忠诚听命于职责，职责不同，忠诚的具体内容不同，而听话是听命于领导者，具体内容就是“一切行动听指挥”。10，如何解决团队悖论问题？团队是一个为着履行目标和责任的组织。它通过有效的内部协调而成为一个有效率的整体，并且发挥出比单个个人力量的简单相加更大的威力。因此团队是建立在单个个人职责基础上的，团队的本质即个人职责。当一个组织中有多个团队存在时，团队内部的结构稳定下来后，就存在着与组织的整体利益发生冲突的可能，这时就出现了“团队悖论”的问题。“团队悖论”主要体现在以下几个方面：（1）小的团队越强，作为整体的团队越可能松散。向心

23、力越强的团队，越有可能与团队之外的整体利益发生冲突。首先表现在涉及到利益分配的问题上。其次，会表现在用人上。当要提拔人员时，来自某本门的总监会优先推荐他原来所在部门的人员，然后就借助于自己的职权，设法提拔这些人。这在我们中国的社会生活中是很普遍的现象，在国家来说，它表现为部门主义、地方保护主义。其“悖论”就在于：看起来小团体的凝聚力很强，但它却是向着与整体利益相背离的方向在发展，结果是作为组织的整体越走越散了。（2）小团队得到强化后，部门之间发生冲突的可能性增加了。作为部门的团队要实现自己的目标，需要尽可能多地投入资源，它往往不愿意与其它部门相协调，不愿付出时间、精力、人力等等的代价，这时候就

24、会出现部门间相互配合的问题。在这种情况下，两个团队之间的“空挡”，往往会成为“垃圾地带”。（3）由于企业内部的员工总是从属于某个团队，并且团队之间存在竞争关系，久而久之，员工之间的和谐关系被打破，企业的凝聚力遭到破坏。解决方法：改进团队之间合作的技术安排，以及促进企业整体价值文化的深化。第一，企业应善于分工，把战略目标分解到各个部门，而部门所分解到的目标的完成一定要依靠跨部门的配合，把团队间的配合任务分派清楚，并将与其他部门的配合加入进业绩考核中，以促进团队间的协作。第二，团队成员在被提拔前应尽可能在同级间轮岗，而不是直线提升，这样有助于团队之间的相互支持。第三，在建立企业奖惩制度的时候，应综合考虑，如不能按部门业绩发奖金，而是要按企业整体的业绩。这样员工才能不仅关注自己的团队，更关注企业整体的利益。公司团队悖论问题告诉我们，团队在某种意义上来讲是一个技术性的组织，如果没有预先在文化上进行很好的协调，这种技术性的组织就会走向极端，发生不和谐，甚至引向冲突。因此，还需要对团队加以文化上的引导，去解决其中的伦理问题，以免它们之间的关系失衡，防止团队变成一个只斤斤计较自身利益的主体。