项目策划书 法务合约部分含甲指分包Word格式.docx

1、（1）公司成本管理部、项目部等相关部门选取二、三家分包商参加报价,由公司相关部门参与谈价。参与报价的分包商应优先从公司的合格分包商名册中选取。若合格分包商名册中无可满足要求的分包商,可通过其他渠道选择,但所选择的分包商应当符合合格分包方要求。经过充分评议并形成书面评议记录后,评议部门将报价评议表呈报总经理审批以确定中标单位。（2）若分包工程工期较紧,且在公司其他在建工程有种类、做法、质量要求等主要施工要素均相同的分包工程,且该工程的分包单位有能力承接本工程的,可由成本管理部组织相关部门与该单位采取独家议价确定分包。但以此所确定的分包价格,应不超过同类型工程之前的分包价格。二、分包进退场管理（一

2、）分包合同的订立 分包单位确定后,由经办部门负责按照公司或采购中心合同版本拟定分包合同并按照公司合同评审流程评审,经公司总经理批准后签订分包合同。（二）分包单位的进退场管理 1、分包合同签订后,分包队伍方能进场进行施工。由司法律事务部负责将分包合同发放至项目商务部。未经公司同意,擅自组织或允许分包单位进场施工的,相关责任人按照公司相关规定承担责任。2、分包单位进场施工的,项目部需按照分包合同的要求及分包单位投标报价的承诺验证核实进场设备情况,并形成设备验收记录。同时要求分包单位按照公司达标管理规定及项目相关规定提供进场人员花名册、身份证复印件、管理人员及特殊工种等相关人员上岗证等资料,分包单位

3、提供的花名册应当盖章确认,项目相关人员需对花名册进行核查,经核查进场人员与花名册相一致的,由核查人员签字确认。不一致的,该类人员不得进场施工。3、分包单位人员进场施工前,项目部应当对给分包单位人员进行综合性交底,交底内容包括按不限于公司及现场规章制度、劳动纪律、安全技术管理制度、质量管理制度、结算管理制度等。交底应当形成书面的交底记录。4、分包单位完成了合同约定的工作内容需退场时,应当制作分包退场申请表,办理分包退场手续。办理退场手续时,应当核实分包单位暂用的临时设施、借用的资料、工具、剩余材料等情况,若发生临时设施破损、遗失或借用的资料、工具未归还,材料超耗等情况的,应当在退场前予以确认。分

4、包退场申请表经项目经理签字同意后,分包单位方可退场。三、分包价款结算管理（一）进度款结算 进度款结算是指施工过程中当分包工程施工进度达到分包合同约定的进度结算条件时进行的结算。进度结算根据合同约定的不同可能出现月进度结算,季进度结算,完成一定工作量结算等形式。具备进度款结算条件的分包商应按以下规定办理进度款结算。1、每月28日前由区段长、主管施工员或者生产经理对分包单位开具中国建筑第四工程局有限公司华南分公司工程任务单（以下简称“工程任务单”）,工程任务单应当填写合同名称及编号,计划完成工程量,实际完成工程量,合同计价组成,合价等相关内容。2、项目预算员每月30日根据“工程任务单中”填写挂账审

5、批单。审核内容要注明挂帐内容的时间段、完成部位或楼层、完成的分项工程内容。分包挂账单应同时附工程任务单、与本次挂账金额对应的计算书（原件）及其它挂账人员认为应附的其它资料。项目预算部应就其所开挂帐单的台账建立台账,并分别将汇总清单随同挂帐单一同提交给项目财务部。3、每月30日前项目财务部应根据项目预算部提供的挂账单制定下月资金使用计划,详细说明项目下月的分包资金支付对象、支付金额、支付方式及具体的支付时间。资金使用计划经项目经理审批后报公司领导审批。4、每月初5日前由预算员根据批准的资金计划、挂账单和合同约定填写付款审批单。5、项目其他相关部门应对分包在结算当期内的进度、质量、安全、文明施工、

6、材料节超等方面管理情况出具意见表交项目财务统一交公司财务,若在结算期内出现需扣款或罚款的事项时应在意见表中同时说明。意见表应随同付款申请单一同交公司财务部,公司财务部根据付款申请单及意见表出具支付意见并报公司总经理批准,支付单井公司总经理的审批后方可支付分包进度款。6、分包单位在收取进度款的同时,除按照财务要求提供发票并完善财务手续外,还应当向公司财务部提供以下资料:（1）工人工资发放证明表。工人工资发放证明表应经工人签字及按指模、分包商盖章确认,否则公司将不予支付进度款。（2）关于工人工资及材料支付的确认函,证明已支付上月相应人工和材料费用。7、挂账单及付款审批单的属公司内部结算资料,该结算

7、流程分包单位不得参与,上述资料不得对外泄露。上述资料仅作为支付进度款的依据,不作为确认分包方最终完成量、价和进度款支付的依据。8、工程任务单、挂账单、付款审批单按照公司管理规定统一连续编号。（二）完工结算 完工结算是指分包方完全按照与总包方签订的合同,完成了合同中规定的义务和承包内容,经验收合格后进行的结算,亦称竣工结算。1、分包方报送结算资料：（1）分包单位工程验收申请审批表 （2）分包工程结算款审批表 （3）工程量计算表 （4）工程签证单 （5）签证单工程量计算表 （6）单价报审表 （7）单价分析表 （8）与结算有关的图纸、技术资料和其它证明材料等。2、分包单位在其所承接的工程完工、验收合

8、格达到结算条件后,应按规定的结算格式及要求及时编制并报送分包结算。若分包单位未报送的,项目部应催告对方在合理时间内报送,经两次催告仍不报送的,可由公司法务或合约等部门出具报送催告函。分包单位报送的分包结算应当符合规定的格式要求并同时提交一式二份。3、分包结算工作由项目预算部牵头,项目经理、项目区段经理等项目相关部门参与审核。分包结算经项目审核后由公司预算部（公司总经）审核后报公司总经理审批,最为工程款支付的最终依据。4、项目部应视工作量大小,在合同规定时间内或该分项目工程完工 60天内办理分包结算,并整理完整资料归档。5、分包方在报送分包工程结算审批表前,需先完善分包单位工程验收申请审批表、工

9、程签证单、单价报审表、单价分析表 等一些相关人员的签字手续,否则项目预算部将不予受理。（三）分包工程签证办理 “工程签证”指在施工过程中由于设计变更等突发事件而根据项目部指令发生的合同范围内未明确的零星项目、用工及经批准的少量的合同外零星项目、用工后经确认的文书。工程签证仅证明签证发生的事实,任何经项目现场相关部门审核的签证并不完全代表项目部就一定会给予分包商经济补偿或其他承诺,项目预算部将会按照双方签订的合同及有关规定办理签证结算。1、分包商提交的签证单或计算单应注明以下内容：（1）工程指令签发时间及编号；（2）签证事实发生、完成及提交的日期；（3）执行签证事实的依据（工程指令或任务书等函件

10、作为附件）；（4）签证事实及完成情况简述；（5）涉及的工程量和金额。 分包方当收到工程指令或任务书等函件时,如果涉及到返工时,分包方应于当日会同项目部现场主管施工员、区段长、项目技术部、项目工程部、项目预算员办理返工量签证；如果涉及到工程量增加且根据工程指令等不能计算出增加工程量时,分包方应于该工程指令完成三天内,立即会同现场以上相关人员就增加内容、部位等详细情况附简图说明并按工程签证单标准表格进行现场确认,并根据现场签证单、工程指令及施工任务书等书面函件,按签证单 标准表格计算工程量及造价,分包方应指定的专门负责人签名。2、签证期限与审核程序 （1）各分包方应在收到工程变更、确认增加事实之日

11、起三天内提交签证资料 一式二份（审批表及其附件,即签证单、工程指令等证据资料）供项目部相关人员审查。（2）项目部现场相关人员审定期限不能忙于收到该项目签证单 2 天内完成（若现场区段长发现签证内容逾期提交可以直接认定该签证单作废）；项目工程部及预算部审查审核期限分别不能长于 2 天及4 天,累计变更工作完成后 8 天内必须审核完毕交项目经理。（3）特殊的工程变更、增加事实不可能在短期内完成的,可以分批签证（完成多少签多少）。（4）项目预算部在结算时对各分包商的签证进行有效性审查,并作为分包月 度结算（或完工结算）和付款的依据。3、在签证单中签署意见的相关要求 （1）现场主管施工员及区段经理在签

12、署审查意见时应就签证单或计算单的 内容逐条审查,说明完成情况,并提供具体意见。（2）项目预算部应在现场主管施工员和区段经理详细审查意见的基础上对 签证内容进一步审查,包括工程量计算。若核实后,的确存在问题,项目预算 部应据实签署意见,必要时可要求重新办理签证单。（3）任何签证应尽量避免以点工或台班计算。如确需以点工或台班计算,则 签署意见必须说明工作量情况,工人施工起止时间及人数,机械设备运转时间 及数量,否则签证无效。（4）所有签证单报送预算部结算时必须是原件,原件上必须有签证单表格中 所有人员签字,分包队伍（除个人承包外）必须加盖单位印章。（5）项目预算部应对每一个分包单位的签证单进行编号

13、。四、分包再评价管理项目每一年组织一次对合格分包方的再评价,再评价应当由项目具体的分包管理人员组织项目主要管理人员进行,并需保存客观真实的书面证据资料。由具体评价人员填报合格分包方再评价表并附相关评价资料,报项目经理审核。经项目经理审核通过后交分管领导审批,决定分包单位是否能够保留在合格分包方名录中。五、甲指分包协调与管理（一）总承包对分包及各单位（包括甲指分包）的协调管理甲指分包如下：精装修单位、栏杆安装单位、铝合金门窗安装单位、园林单位、GRC安装单位、空调安装单位等。管理好甲指分包队伍,按照总承包要求发挥作用是一项十分重要的工作。从一定意义上说,选择好的专业分包队伍是总承包工程按目标要求

14、实施管理的基础；而如何对甲指分包队伍实行有效的管理则是总承包能否取得成功的关键。为了保证能实现项目管理目标,必须坚持对甲指分包队伍实行有效管理,以确保总承包的管理意图变成甲指分包的实际行动。我们在对甲指分包的管理上始终坚持八个字管理、帮助、促进、监督。围绕这八个字,我们的主要做法是：（1）对专业分包队伍（包括甲指专业分包）的主要管理人员进行必要的培训,使他们全面理解和掌握总承包的各项管理要求,以保证其管理活动均纳入我们的质量体系运行的轨道上来。例如对专业分包队伍宣传、培训单位的质量方针、项目的质量目标、单位的质量体系程序文件、施工组织设计及现场管理要求等。（2）在签订甲指专业分包协议时,我们就

15、对相应工程的工期、质量、技术资料以及安全与文明施工管理等方面提出明确的要求,要求各专业分包遵照执行。对于甲指分包努力实施并取得规定效果的,我们就给予奖励,反之予以处罚。（3）为了确保甲指分包能有效地履行专业分包合同或协议,我们坚持实施保函（投标保函、预付款保函和履约保函）的制度。要求专业分包队伍在合同或协议签订后,及时向我方或业主方提出保证其按期、按质、按量履行承包合同的书面文件,以确保在其一旦违约或无力履行合同或协议时,我方或业主方可向担保银行索取赔偿,以此限制专业分包方可能发生的违约行为,降低总承包乃至业主的风险。（4）在开工初期,总承包编制起宏观控制作用的施工组织总设计,或编制施工大纲,

16、以此为依据,在具体施工过程中,总承包的责任工程师在每个分项工程开工之前编制详细的施工方案,并向甲指分包交底；同时要求甲指分包在我方技术交底的基础上编制更详细的作业指导书,并向操作者交底。（5）随时监督检查甲指分包队伍落实质量计划、施工技术方案及技术操作规程的情况,并要求他们及时填写各种施工记录和检查记录。总承包设专门的技术资料室,及时收取、审核专业分包发生的质量记录。对于不符合要求的质量记录,总承包监督专业分包及时返工至合格,以保证工程的各项技术资料的齐全、完整和及时。（6）要求甲指分包单位的现场管理全部纳入总承包管理轨道。除材料、机械设备、施工计划、技术、质量管理、安全管理等方面工作外,我们

17、还对项目的文明施工及单位形象的管理作出统一规定,要求甲指分包单位执行,以统一整个项目的外部形象,从而确保了现场的管理始终是井然有序。（二）与设计单位之间的配合及协调在设计交底、图纸会审、设计洽商等环节中与设计单位密切沟通配合,同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。明确设计中各方施工范围及接驳点的坐标、方案等。（三）与外水外电及市政单位之间的配合及协调：本工程系统专业较多,各系统相互之间的交叉施工配合多,施工单位之间在施工过程中应相互监督和支持,加强沟通,及时了解相互间的施工进度情况,发现问题及时处理,并以平等的合同双方的关系支持业主的各项活动,同时加强监管力度,避免问题的复杂化和扩大化。作为

18、总包,应将系统各专业工程承包人编制的进度计划与项目总进度计划进行对比；对系统各专业工程承包人编制的进度计划不满足总进度计划的与系统各专业工程承包人进行协调；督促其进行,调整审核后再报人、监理工程师、发包人审批。组织协调各专业按施工总进度计划有序的进场,以保证各工序之间的有序开展,保证施工现场的管理井然有序。在计划的落实控制中,安装施工和各专业的计划管理员,深入现场调查研究,掌握情况并用统计分析方法,找出实际完成情况与计划控制的差异,分析原因,制定措施,加强生产调度,及时调整计划,在动态中求平衡；保证在与外水外电及市政工程接驳按要求按计划完成。在外水外电施工前要协调运输道路,以免无路可进；加强材

19、料垂直运输计划管理制度,提高设备使用和材料运输效率,运入材料及运出废料穿插进行,以充分发挥设备利用率,加强预防和监控,确保运输安全。第十六部分 合同管理策划一、合同管理目标1、全程参与合同的洽商、草拟、评审、修改、签订等合同管理工作,确保合同评审率100%；2、全面跟踪合同履行情况,做好合同履行质量分析,确保履约率100%。3、全面识别及防控合同风险；4、总结该项目合同管理经验,为合同及工程管理制度的完善和工程管理实务的决策提供经验支持。5、提高管理人员的合约管理及风险防控意识,为企业的培养综合性的合约管理人才。二、合同的洽商、草拟、评审、修改、签订1、参与各类合同洽商,做好合同洽商记录；2、

20、项目商务部或项目法律顾问、法律顾问助理根据选择评议记录、合同洽商记录等相关资料、结合公司管理要求及现场具体情况形成合同草案。除施工合同需配合业主要求及垄断企业外,其他类合同原则上一律采用公司标准合同文本。3、合同评审由法律事务部组织各参评部门进行：（1）合同“二级”评审原则：即由公司参评部门、项目部同时展开合同评审；（2）合同评审内容要求：各参评部门应根据自身专业特点展开合同有侧重点、有针对性的评审,合同评审意见除应满足国家、行业及公司管理要求外,还应明确、具体、富有可操作性,便于洽商及修改；（3）合同评审时间要求：根据合同评审的紧急程度,合同分为“紧急”、“急”和“一般”三类。对于紧急程度为

21、加急的合同,各参评部门须在1小时内评审完毕；紧急程度为急的合同,各参评部门需在3小时内评审完毕；对于紧急程度为一般的合同,各参评部门须在半天内评审完毕；（4）合同评审“绿色通道”： 对确属客观上时间紧迫,无法按照普通评审程序评审的合同,可采用“绿色通道进行评审”,即：由项目经理交公司法律事务部评审,报公司总经理同意可先行签订合同。对采用“绿色通道”进行评审的合同,法律事务部应当及时完善合同评审程序,对评审过程中发现的问题或风险,应当及时向项目进行提示,并通过补充协议等形式对合同进行完善。三、合同交底1、施工合同交底：（1）一级交底：由公司法律事务部组织公司各部门对项目经理、生产经理、技术负责人

22、、商务经理、财务负责人、物资负责人等主要管理人员进行合同一级交底。交底应该涵盖合同主要内容且全面、具体,应当针对各合同条款对合同履约风险、施工管理应注意的问题和工程索赔要点做出特别提示,并对工程招投标及合同评审、谈判中存在的问题进行特别说明。（2）二级交底：由项目法律顾问、项目法律顾问助理协助项目经理和项目商务经理对项目全体管理人员进行合同二级交底,交底内容应当根据项目各部门的专业特点进行,应当对各部门的履约责任作出具体要求, 做好职责分工、责任到人。2、分包、购销、租赁及其他合同交底：（1）鉴于土建劳务分包为项目分包的重中之重,分包合同内容复杂,该合同的交底拟由公司法律事务部及成本管理部共同

23、进行。（2）除土建劳务分包合同外,其他合同的交底项目商务部负责,项目法律顾问、法务联络员协助.交底可采用多种形式,坚持“重点提示原则“,由项目商务部制作“合同交底表”交项目法律顾问提出意见后由项目商务经理组织交底。分包合同必须参与交底的部门包括：项目经理、项目商务部、项目施工部、项目技术部、项目安全部。分供合同必须参与交底的部门包括：项目经理、项目商务部、项目物资部、项目施工部。设备租赁合同必须参与交底的部门包括：项目经理、项目商务部、项目施工部、项目安全部。其他项目经理要求参与交底的部门也应当参与合同交底。3、合同签订情况交底：项目商务部应至少每月一次向项目全体人员通报合同的签订情况。四、合

24、同履约管理1、台帐及报表管理 （1）按照局合同管理手册的相关要求,项目应当建立的台账包括：工程进度收款台账、项目二次经营（经济）台账、合同工期管理台账、工程分供合同台账、支付分包款项台账、项目反索赔台账等。（2）项目应当按照局合同管理手册及公司合约管理要求,制作报表,具体包括：中建四局项目合同履约总体情况报表、工程主合同履行情况汇总表、合同工期管理情况一览表、分供合同履行情况汇总表等。（3）上述台账和报表项目商务人员应当于每月3日前向公司法律事务部报送。项目合同履约台账和报表的报送情况计入对项目商务人员的绩效考核:要求填写规范、完整,并在规定期限之前上交；填写不规范或者迟交、未交的,计入相关责

25、任人员的绩效考核。2、合同履行检查 （1）项目商务部应当做好合同履行的自查工作。项目商务人员应参与每次工程例会等项目相关会议,对会议中关于合约管理的议题应当汇集各方意见,并根据各方意见对项目合同管理情况进行自查,对自身不规范的合同管理行为应当及时整改,对合同文本不符合项目管理要求或需签订补充协议进行完善的,应当及时整改或完善。（2）项目商务部不定期对合同的具体履行情况进行抽查,对不按合同约定执行的行为,一经发现,项目商务部应当立即提出整改,记录在案,并向公司法律事务部及项目经理汇报。情节严重的由项目经理向责任项目直接发送“不良行为整改通知”。（3）合同履行情况作为项目达标管理的考核项之一,公司

26、法律事务部、成本管理部等相关部门每月对各项目的合同履行管理情况作一次综合检查,发现问题的出具隐患整改通知单,并出具综合检查报告。项目在收到隐患整改通知后,应当在限期内整改,并向公司相关部门反馈整改情况。3、合同履行评价 （1）合同履行的年度盘点：项目商务部和公司法律事务部应当根据合同履行过程中的检查和自查情况,报表情况等编制“合同履行盘点表”,盘点表应当包括合同履行的具体情况、存在问题、风险及整改建议。（2）合同履行的完工评价：工程完工后,法律事务部应当组织公司各部门及各项目部进行合同完工评价,评价应全面客观,应当包括对质量、安全、工期、文明施工、成本、二次经营、客户满意度等方面的内容,还需要

27、通过本工程遇到的问题总结合约履行过程中的经验和教训,为以后的工程施工管理提供经验。五、合同资料管理1、合同资料的分发：（1）公司一级的合同资料统一由公司法律事务部向公司相关部门及项目部进行分发。其中向财务部发放合同原件（原件区分正副本的,向财务发放合同正本原件）；法律事务部留存合同原件（原件区分正副本的,向合同部发放合同副本原件）或复印件；向项目部至少发放合同复印件；向公司其他部门发放合同电子版或复印件。（2）项目一级的合同资料统一由项目商务部负责,根据需要向项目经理、商务部、施工部、技术部、质量部、安全部、物资部等相关部门发放合同复印件。2、合同资料的存档,项目部的合同资料存档主要由项目商务

28、部负责,同时项目商务还应当收集存档主合同的相关附属资料,包括招标文件、报价清单、施工合同、合同补充协议、规划许可证、施工许可证、开工令、合同履约策划书等；各具体执行部门也应当指定专门的合同存档负责人。3、合同资料存档应当分类进行,并建立合同台账,台账应当包括合同编号、名称、相对方名称、合同金额、签订日期、进退场时间、合同工期等相关内容。 台账登记应当及时,内容要准确。六、主要合同风险及防控各项目联系实际情况适用七、部门设置及人员管理1、项目设置商务部,负责履行项目合约部的全部职责。2、项目商务部配备专职或兼职的合同管理员一名。第十七部分 法务管理策划一、总则项目法律事务从法律证据角度对项目实施

29、管理活动中发生的各种有关文件资料（包括合同文件、履约资料、会议纪要、往来函件、授权文件、印章管理等,各项具体细节防范参见 中国建筑股份有限公司法律事务管理手册（含附件） 中国建筑股份有限公司工程项目法律事务工作细则及考核管理办法,将合同法律风险防范工作全面落实到整个施工管理过程中。二、法务管理主要工作（一）开展项目法律文书管理1、以会议、书面意见等形式对项目各类法律文书管理的注意要点做交底,提供日常咨询,指导有关部门岗位人员分门别类建立台账。2、建立项目法律文书汇总目录台账,项目有关部门岗位人员按要求将项目法律文书目录提交给项目法律顾问。3、定期或不定期对项目法律文书进行总体分析,及时发现有关

30、风险点和问题,向项目提出意见和建议。（二）审核、起草有关文函从法律角度审核项目往来函件（尤其是重大经济往来函件、工期往来函件、索赔函件等）,并制作法律服务意见表。审核会议纪要等有关文函（经济商务类）,并根据需要起草相关文件。项目法律顾问不驻现场,主要采取各种电子通讯方式提出审核意见,赴项目时在会签单上补签字。（三）参与开展履约策划项目法律顾问参与履约策划的编写工作。针对工程承包合同及其他有关资料,从风险防控、规避法律风险角度进行指导,并参与履约策划交底与执行。（四）参与分包/分供合同签约管理,防范合同风险1、参与项目分包/分供商招标活动,审核、并根据需要协助起草招标文件。2、协助开展分包/分供商