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1、即文化是人类适应环境的能力，同时也是将这种能力延续到下一代的能力。依此理解，企业文化就是企业适应环境的能力！可以说，人类也就是因为有了文化才能延续几十万年并一代比一代好，那么我们的企业，正是有了企业文化，才能成长为百年企业甚至千年企业并不断发展！可以说，中国企业在短短二十年的时间里，在企业文化塑造方面作了很多有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不是很多，我们很多企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化。有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但一认真起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有

2、损顾客和员工的事情。有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，是以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。企业文化的作用 我们对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果？我认为可以归纳为一句话：即企业文化建设的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化，可以分为如下三个部分。 1企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境 企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着你就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须得适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。 其实就像自然界一样，通过许多个体

3、的联合，对环境的适应力就会增强，如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存下来的机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强对内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。 2企业文化是为了企业经营绩效的提高 企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高的越多，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。 企业要想主动的适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫我们变革的时候才有所动作，

4、因为到那时你已经丧失了主动，你的竞争对手说不准已经超过你了。 3企业文化是为了将企业的生命周期延迟长 任何事物都有生命周期，我们无法改变这个规律，但我们可以将这个周期延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承使企业避免受到个人及其它短生命周期事物的影响。总而言之，我们为什么需要企业文化？因为我们有把“*企业”打造成“百年企业”的长远愿景，有了这个目标，我们就要让企业有不断适应复杂多变的社会环境的生存能力，让企业立于长期立于不败之地。这种企业适应环境的能力其实就是企业文化，建立企业文化，己是刻不容缓！第二章：

5、公司企业文化现状我们公司的企业文化到底是个什么现状呢？相信在*的老员工比我更清楚，但并不一定都能说出来，以笔者在*任文宣主管的短浅经历来看：*有企业文化吗？有，绝对有，要不*企业也不会在短短十多年的时间发展成为规模数十亿，拥有十多家专业市场的大型企业集团。那么，我们的企业文化到底处在一个什么样的阶段，或者说它又有哪些优劣呢？凭心而论，我认为*企业的企业文化还处于初级阶段，我们还只是天天在喊“企业文化”，却并没有真正的建立系统的企业文化。随便叫一个基层员工或是中层管理干部，问他公司是什么样的企业文化？他们中十之八九都不能回答不出来。以一窥十，公司企业文化现状可想而知。一、企业文化只停留于口头，没

6、有深入人心。举个很简单的例子，我们的二十四条写进制度的“*观念”，也可以算作企业文化的一部分，但我们只是写在制度而已，看了也就忘了，不能深入企业员工的心灵，给人以鞭策。真正建立起企业文化的公司就不同了，这些企业的观念，要全方位的在企业员工宣传，包括内刊（我们正在做，但也只处于初级阶段），包括办公室标语，包括员工的办公用品，包括企业的VI标识，无一不融进企业的观念。我们常常听到“某某不懂公司的企业文化”，这是片面的理解。人家不理解，难道我们就不能让人做到理解吗？企业文化，不是一人，一时，一事而引申出来的，而是经过长期的积累，系统的宣传长期建立起来的。二、公司的企业文化概念模糊。常常听闻一些言论：

7、比如“企业文化就是老板文化”，这是不正确的！我们要承认，企业文化的建立之初确实有老板的一些贡献，但老板绝对不是企业文化的全部，随着企业的发展壮大，企业职业经理人的引进，公司企业文化的内容也开始走出“老板文化”狭隘的理解范围，成为包罗万象，贯穿企业管理全过程的一种精神力量。但我们公司的现状却不是如此，凡是老板不认同的，我们的管理者就不敢去做，凡是老板不喜欢的事情，我们的管理者明知有利，就是不愿去踩这个雷区，对企业文化的理解还停留在“老板文化”的阶段。所谓企业文化，是企业长期建立起来的，全体员工共同努力创造的物质文化和精神文化总和。三、没有专门的企业文化建设班子，没有专项经费。一般而言，大凡对企业

8、文化比较重视的公司、企业都会建立专门的机构来运作企业文化，比如：海尔的企业文化中心，重庆邮电局的企业文化中心等，这些企业的“企业文化中心”承载着企业的经营管理的方方面面，对公司的大政方针有指导、引导、规范的作用。凡是与企业文化相抵触的管理、决策、决定，一律不得采用。此中心相当于企业的智囊机构，有人员编制，有专项经费，直属公司职业经理人管辖。而这些在*企业，都是没有的。四、没有系统的规划，企业文化的建设处于无序的状态。公司也许有年度的工作计划，有三年、五年的长远打算，却没有一个系统，完整的企业文化建设计划，三年之后，*企业要变成什么样子？这个问题，也许从规模上来说，很好理解，*项目的上马，其他工

9、程的落实，企业规模也将扩大几倍，但公司的管理要达到什么水平，整体的形象要达到什么标准，我们就没有清晰的概念了。我们各个部门如何设置，每个部门的核心理念是什么？员工的向心力如何凝聚？企业形象如何拓展？这些，暂时都未列到企业文化建设中来。我们只是零零碎碎的开展一些员工参与的文化娱乐活动，并不系统。五、企业内刊比较单调。企业内刊是企业文化宣传的重要工具，在中国，大凡建立起企业文化体系的企业，一般都有一本自己出色的企业内刊，比如：万科地产的万科周刊，在地产界无人不知，其发表的评论性文章被誉为地产界的风向标；又比如：海尔集团的海尔人，周刊，十多个编辑不停采访编撰，在企业内部影响巨大；近了来说，比如广东光

10、大地产的榕树下，月刊，铜板纸彩印，发行量几千份；再比如海南万通集团的万通内刊，月刊，发行量达10000份，总经理亲自任总编；再比如惠州隆生企业集团的隆生，印刷精美，发行量也大得惊人。反观我们的内刊，发行量有限，印刷比较粗糙，很难体现一个公司的良好风貌和整体形象。内容也比较单一，全部为企业内部的新闻、评论、没有一些外部的信息，评论，视野非常狭窄。总的说来，公司的企业文化还处于一个初级阶段，还没有一个系统的规划，专门的机构来运作它。现状令人堪忧！第三章：我们需要建立一个什么样的企业文化？第一节、企业文化建设目标：1、企业文化建设引擎：合理、切实、宏大的企业抱负及其慎密的发展规划，是企业发展的强劲动

11、力。企业的战略目标是“做大做强，百年企业”。那么，我们对广州的专业市场状况的认识是什么？WTO对专业市场的冲击如何？我们的竞争对手在以什么样的方式手段抢占市场？全国专业市场饱和状态如何？还有多大的发展空间？如果我们想进入国际市场，那我们自己又应该从哪些方面努力？公司应提供对广州专业市场的深刻分析与公司所议定的明晰、科学的发展战略，为我们展现出波澜壮阔的市场前景，明确的自我认知和市场定位，理想远大的宏伟蓝图和坚定信心，大胆、新颖、细密、审慎的战略措施与步骤。对国际国内市场风云变幻的敏锐把握、为实现理想而拟定的科学策略和坚定不移的信心决心，构成企业文化建设的广阔背景与动力引擎。2、企业文化建设的风

12、向标：我们企业文化建设基本指向是：“继续创新企业文化建设理论，形成企业文化建设新机制、新模式、新格局，内强素质、外树形象，深化企业品牌的文化底蕴，带动公司经营管理机制与模式创新，为公司的发展战略提供文化资源与精神资源支持。” 3、企业文化建设目标：总目标：形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值观，培养符合企业价值观要求并具备相当技能的*专业市场经营管理人员；建设创新力强、凝聚力强、竞争力强、事业心强的核心团队，创造一流的品牌文化，将*企业集团塑造成“中国专业市场的领军品牌”。分目标：1、形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值观体系；2、建

13、立以企业价值观与专业市场经营管理技能为框架的培训体系；3、配合人力资源部继续建立、完善以市场为导向的激励性人力资源管理机制；4、确立公司在专业市场经营管理理论研究领域的领先地位；5、建设一支专业市场经营管理理念模式研究创新的专家顾问队伍； 6、建设一支符合企业价值观与企业管理技能要求的员工队伍；7、建设一支“创新力强、凝聚力强、竞争力强、事业心强”的四强核心团队。第四章：怎样建立我们的企业文化？第一节、企业核心竞争力：当今世界，专业市场竞争越来越激烈，而物业管理产品与生产技术却越来越均质化，这就要求，任何一个经营专业市场的企业，要想生存与发展，就必须一方面继续提高物业管理服务的技术专业水平，另

14、一方面，在细分市场的前提下，提供个性化产品与服务，以个性化企业文化塑造企业品牌个性。而后者已经成为当今专业市场经营管理的主要竞争力。我们*企业发展有限公司的企业核心竞争力是“个性化”。“个性化”的本质是创新，是通过创新实施差别化市场竞争战略。“个性化”作为我们公司的企业核心竞争力，主要由个构件：个性化市场细分选择；个性化文化；个性化管理服务；个性化创新力；个性化的人。公司的企业核心竞争力就是由个性化的人在个性化文化理念氛围中，运用个性化创新力创造出个性化管理服务。第二节、企业广告语：“*企业，XXXX”（待营销部统一制定。）第三节、企业LOGO标识（待营销部统一制定）第四节、企业价值观体系：（

15、一）、企业精神：“*精神”、 “同心协力，无私奉献；开拓创新；敢为天下先。” 、“热情、创新、永不止步”、“诚信、业绩、创新”、或“与时俱进、永拔头筹。”等。阐释：企业精神是对企业理念、企业价值观的提炼，是*人传统的应有的区别于其他专业市场管理公司的价值核心。四句分别表明我们处理对员工与员工的关系、对简单平凡的工作、对风云变幻的市场、对同行业者的关系时公司任何员工都具有和应该具有的精神，也是对公司标识的合理解释。（二）、企业理念 1、企业宗旨：“创造财富，回报社会” 2、企业观念：终端的问题，就是领导的问题。看不出问题，就是最大的问题。重复发生的问题就是作风问题。部下素质低不是你的责任，但是不

16、能提高部下的素质是你的责任。说了不一定做了，做了不一定做对了，做对了不一定全做到位了。成功的人找方法，失败的人找理由。认同部下的理由就意味着你的观念和部下是一样的。昨天的成功经验与辉煌可能是明天的阻碍。管理的本质不是在于“知”而是在于“行”。只有淡季的思想，没有淡季的市场。3、发展目标：“做大做强、百年企业” 这应该是我们长期追求的目标，永远的目标。我们立足广州，逐鹿中华，永远以打造*百年企业为我们的奋斗目标。这样的目标必然要求员工具备争创一流业绩，争当一流员工的思想与意识。使宏伟的理想追求成为鞭策员工创新进取的不竭动力。4、经营理念：“创造五个价值。”“客户是我们的最好传媒。专业化的服务、规

17、范化的管理是我们取胜的手段；为客户、员工、企业、行业、社会创造价值，我们才能得到客户认可、员工热爱、企业认同、同行欣赏、社会承认；客户认可我们的作为，就成为我们自然的、最好的传播媒体，他们为我们做世界一流的市场宣传。（三）、企业价值观：1、工作作风：“说就说，干就干；说干就干，干就干好 这既是*企业的工作方法与态度要求，也是工作效率要求，更是工作质量要求。*人是“秀才”加“兵”于一身。决策时，畅所欲言，集思广益；工作时，雷厉风行，追求卓越，追求第一。不是被动地完成任务，而是主动地创造成果；2、工作信念：“追求精彩每一天。” 、“没有枯燥的工作，只有平庸的人。专业市场的物业管理工作是单调的，大多

18、是简单重复的工作。但在*人眼里，没有枯燥与乏味，只有无尽的创造、无穷的乐趣。我们每天都在即兴创作出优良的管理服务，每一款给付的服务，都是世间罕有的艺术精品。微笑的艺术，爱心的艺术，专业的艺术，使我们与客户的生活精彩纷呈。只有平庸无能的人才会把工作作得越来越简单，越来越枯燥无味，越来越没有意义。这种人绝对不是*人。精彩生活每一天，是我们工作生活的态度，也正是有了我们，社区生活的每一天都会更加精彩。3、服务理念：“尽心为客户着想，尽力让客户满意” 、“人文关怀，情感服务。公司要发展，我们就要善待客户。我们的客户不仅是业主、商户，还有地产发展商、政府机关等，这些都只是外部客户。现代客户服务理念中除了

19、外部客户外，还将公司员工视为公司的内部客户，要求象对外部客户一样对待内部客户。内部客户满意，自然把笑容带给外部客户。没有心里乐开花却脸皮如霜打的怪物。一切以客户为中心，以人文主义的精神，象对待家人一样，善待员工，善待业主，善待发展商，全力做好每一件事情。内外客户的满意度是衡量我们工作优劣的标准。4、人才观念： “人才是干出来的，不是看出来的。”、“人人是才，量才适用，发挥特长，优势互补。我们高度重视人才，认为人才是*企业发展壮大所必需的力量源泉；我们选拔人才的标准是干，不是说，也不是看出来的。我们认为任何员工都有自己的特长，都是公司发展所需的人才；每个人的特长不一，不等于人格的高贵与低下，而是

20、相互依存，相互欣赏；而且，通过努力学习，不断创新，都可以成长为技能更精的复合型人才；公司为人才创造一个良好的成长环境：我们惟才是用、量才适用，始终将人才视为我们的创业伙伴；人无完人，天生人人皆可用，只要具备公司的企业精神，只要符合公司行为规范要求，大家可以相互信任、相互尊重、相互竞争、相互帮助、取长补短，优势互补，大家和*企业一起成长，共创美好明天。5、质量方针：“客户满意，超越国优，追求卓越。我们以客户满意为最高服务质量标准，创造卓越的质量标准。6、道德规范：“诚信为人，敬业爱岗” 阐释：*人以诚信为做人立业之本，对客户、同事、亲人、朋友等都要诚心诚意，做老实人，说老实话，办老实事；要信任他

21、人，欣赏他人，关心他人、帮助他人，并讲求信誉；信任人，也要争取让别人也信任自己。我们富有创造性地投入自己的本职工作，相信自己的工作能为他人、为企业、为社会作贡献，同时也是为自己创造价值。7、管家意识：“开源节流，精打细算，勤俭持家。公司要生存，一要开拓市场，广进财源；二要处处节约，控制功耗。在我们与公司的关系中，我们的角色定位是为公司当好管家，必须精打细算，勤俭持家。第五节、企业心理意识：面对国内国际政治经济形势的深刻变革，作为*人，要想在未来十年内不被日趋激烈的竞争淘汰出局，要想在风云变幻的市场中争得生存、发展的一锥之地，就必须具备基本的企业心理意识：1、危机意识：政企分开，是中国政府的切肤

22、之痛，开放对国计民生没多大影响的服务业，让外国优秀企业进入中国市场，通过竞争，淘汰那些靠政府喂奶的弱者，造就适应国际市场竞争的强者，是发展民族企业的根本途径。我们现在已经没有时间去等待，等天等地，不如奋起一搏。争一争，有可能生；一味坐等，只能是死。混日子是不良的心态，只会害了企业，也害了自己。只有懦夫，才只会悲天怜人，而不抓紧时间，练就一身本领，使自己强大，使企业强大，只等企业倒闭之后去领救济金。2、竞争意识：市场经济，就是要市场以价格与供求关系为杠杆，调节社会资源的流向。竞争，就是要与竞争对手争得社会客户资源、文化资源、资金资源、人力资源、科技资源等等。没有竞争意识，无疑于将生存发展的机会拱

23、手让人。3、创新意识：创新是企业发展的不竭动力。只有创新，才有生机勃勃的人，才有生机勃勃的企业。创新意识是创新行为、创新能力的启点。4、服务意识：商业物业的管理处于第三产业，属于服务性行业。优良的服务是当今企业竞争的重要砝码。服务性行业以服务为业，是本分；以服务制胜，是战略。5、成本意识：无论是生存还是发展，都需要成本。我们的管家角色也要求我们必须学会精打细算、勤俭持家。用最少的钱，办最多的事。6、安全意识：安全是物业管理的首要任务，没有安全的物业，即使地藏黄金，人们也不会去投资。7、协作意识：包括两个基本点，一是协助别人，这是真正将企业利益置之于个人利益之上的根本标志。是作为企业人的最基本的

24、道德与素质要求。二是请别人协助。这是承认、欣赏别人的最好表示。个人主义、小集团主义是协作的大敌。对内与同事协作，对外与同行、客户协作，才能为大家争取最广阔的生存空间与良好氛围。8、主人翁意识：树立“企业即我，我即企业”的主人翁意识，员工与企业荣辱与共，同甘共苦，企业才有前途与希望。9、创业意识：我们公司成立时间不长，“我家有女初长成。”还没有经历真正的市场风浪洗礼.实际上,我们还处于创业阶段.因为我们还没有真正脱离生存危机,因此,我们需要具备创业意识;因为我们是一批血性男人,因此我们具有创业精神. 第六节、步骤、方法与途径：正是由于*企业发展有限公司不仅赋予自己创新的企业精神，而且拥有相应的创

25、新组织及激励机制。因而，在企业文化的建设中，我们对自己的企业文化建设不断及时检讨，不断深化对企业文化建设的认识，进而不断调整企业文化建设格局。由于我们对自己的企业文化建设状况有了更加清晰的认识，建设力量投入分布将趋更加合理，目标更加明确，从而使我们的企业文化建设进入可控性与可操作性更强的境界。（一） 基本理论：“*集团”企业文化建设的FED理论 1、F（Factor，因素、要素）。我们认为*企业的企业文化主要以下因素构成：精神理念、物化标识、制度规范、行为方式、诱发性社区文化。其中，精神理念指企业理念、思想、精神、理想等，属于价值观范畴；物化标识是传达精神理念、思想的物质形式，如企业CI、VI

26、、MI标识、环境装饰、员工服饰、产品等；制度规范是精神理念价值观细化而成的规章制度、行为规范；行为方式则是企业精神理念在企业管理行为、员工工作、生活行为上的具体表现；诱发性社区文化是企业精神理念在企业与社区其他主体互动关系中的体现。对企业文化建设因素（Factor）认识的理清有三个方面的意义：一是有助于我们明白企业文化建设应从哪些方面着手，并由此建立我们对企业文化建设状况的衡量指标，便于我们检讨自己企业文化建设完整性、系统性；二是我们将Factor诸要素与时代背景、企业发展阶段等坐标指数联系考察，审视我们在诸要素建设上的力度、深度与合理性、科学性。三是当我们按照Factor 的要求，确立诸个要

27、素的具体内涵时，它意味着我们只是完成了企业文化的基础工作，是属于企业文化建设的初始阶段，也是企业文化建设最浅层次的境界。我们称之为第一层境界。2、E（Emphasis，重点）。企业文化按照存在状态看，它可以分为静态文化和动态文化。静态文化包括企业环境装饰、VI、CI标识、规章制度、准则条例、产品等；动态文化则包括思维活动、行为等，是在行动中体现出的文化。我们认为，建设企业文化的重点是企业文化由静态到动态的转化。如果我们所建设的企业文化只停留在纸上，那这样的企业文化是浅层次的、虚幻的文化。因而，企业文化由静态到动态的转化是企业文化建设的重点。对企业文化建设重点（Emphasis）的认识的厘清，有

28、助于我们合理分配时间和精力，集中力量研究这一转化的机制及过程，研究其转化途径与办法，把握转化的方向与性质，使企业文化真正从理论、概念、思想、制度、规则转化为实实在在的精神活动与工作活动，使企业人的行为转化为企业理念的具体表现。我们自己把这一转化过程实施称为企业文化建设的第二层境界，是略高于掌握Factor的另一层境界。3、D（Difficulty，难点）。企业文化按照它的表现形式看，可以分为显文化与潜文化。显文化是指被企业所认可的企业基本理念和价值观及其在诸要素的展现。然而，这种显文化只是处于被企业所认可的状态，大多有规范的文本表现形式，如我们的管理制度汇编、VI、CI系统等。作为分散的个人或

29、小团队所认可的思想与行为模式，如习惯、习俗、员工个人思想及行为等，是与显文化相对的潜文化。潜文化的存在，导致了企业文化建设过程中的一种病态现象，即“说”与“做”不一致的“两张皮现象”。我们认为促使潜文化对显文化的认同，或者将潜文化限制在一定范围内，大力弘扬显文化，使显文化尽可能地渗透、支配潜文化，是企业文化建设的最大难点。我们同时认为，恰当处理潜文化，促成显文化对潜文化的同化，合理利用潜文化，是企业文化建设的最理想的境界。我们称之为企业文化建设的第三层境界。联络员反馈至企业文化部（或企业文化中心），企业文化部通过调查、研究予以采纳认为应当立即执行的，可以提出方案，提请企业文化研究会审议通过，并将任务分配以文件形式下达给各责任人，由联络员负责跟踪监督，企业文化部组织考核验收，而考核成绩作为决定年终奖金的重要参考依据，从而形成一套比较完善的非职能化组织管理系统。FED理论的创立是*企业发展有限公司全体员工在*企业集团公司“新理念、新机制、新模式”思想的指导下，致