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1、秘书的协调职能却没有确定的职责范围的限定。秘书沟通协调的非职责限定性，是与其非权力支配性紧密相关的。由于没有法定的支配性权力，沟通协调主要依靠领导机关的权力惯性，领导人的权力辐射和秘书的思想素质和工作方法，是三个受着个性影响的变量，具有较大的不确定性，加上环境、条件等因素的影响，使得秘书沟通协调的范围具有极大的伸缩性，因而组织管理系统也无法用职责范围来限定。 （三）非确定地位性 秘书沟通协调，具有非职责限定性，因而也就没有确定的地位。如在上级领导成员间沟通信息，促进相互理解和支持进行协调。秘书处于下级的地位，是下对上的工作关系；在同级职能部门工作人员间协调，秘书处于同级地位，是平行级间的工作关

2、系。执行同一沟通协调职能任务，处于几种不同的地位和存在不同地位和不同的关系，这就是秘书沟通协调的非确定地位性。 （四）认同疏导性 由于秘书沟通协调有以上三个特性，所以在沟通协调过程中，秘书一般不能用直接强制手段，而是采用信息沟通、感情沟通加以疏导，使有关方面达到认同，消除分歧，实现协调。认同疏导不仅要有足以澄清事实真相的信息依据，还要有足以明辨是非的道理，更要有感染有关人员的感情基础。这样才能明之以事，晓之以理，动之以情，使有关各方在维护组织整体利益、实现组织整体目标的基础上，达到协调一致。 三、秘书沟通协调的方法 秘书沟通协调的职能基础及其特点，决定了秘书必须采用多种方法，灵活地进行沟通协调

3、。这里仅就如何调解矛盾，介绍几种常用的方法。 （一）沟通化解矛盾 管理体系中出现的矛盾和问题，不少是因为信息沟通受阻，有关各方产生隔阂或误解造成的。秘书采用信息沟通手段，使有关方面明白真相，就可以化解矛盾，恢复协调状态。 在特殊情况下，主要领导人为了采取应急措施，未与分管领导人商量就独自作出了决定，而事后又未及时向分管领导人说明情况，也可能引起分管领导人的误解。这时，秘书人员主动介绍情况，说明原因；或者采取恰当的方式提醒主要领导人加强沟通，就能得到分管领导人的理解，消除误会，化解矛盾。 （二）变通淡化矛盾 在各相关方面失去理智或情绪失控的情况下很容易激化矛盾，矛盾激化的消极影响比问题本身要严重

4、得多。它会使对立情绪升级，矛盾加深，问题复杂化。秘书若遇到这种情况，可采取恰当的变通手段，进行信息沟通，淡化矛盾。如发现矛盾双方有情绪失控可能时，秘书可提出另外一个双方共同关心而见解接近的问题，转移话题，使可能激化的矛盾冲淡；或者以要处理更为重要的问题为由，使矛盾双方暂时分离，待情绪冷静后再平心静气地进行讨论。 （三）融合缓解矛盾 某些事权冲突或利益冲突，矛盾双方各执一说，对政策和宏观制度，各自按对自己有利的方面去解释，并以此为依据，力图说服对方，要求对方服从自己。双方互不相让，问题难以得到解决。秘书可以从分析问题的相关因素入手，找出双方认识的共同之处和相容相近之处，并通过思想沟通的办法，将这

5、些相同、相容、相近之处融合成一个双方都能接受的过渡方案，使问题部分解决。对那些相互对立、相反和互不相容的部分，暂时搁置下来，后一步解决。案例分析：仔细阅读所给材料，试从协调工作的原则、艺术角度评析船长的做法。有一个十分有趣的故事：一次，一艘载有不同国籍的游客的游船在海面上航行。由于突然发生油箱泄漏情况，船很快就要沉没。于是，船长想要发布命令，要大家穿上救生衣逃生。但是船长很敏感地意识到，如果在甲板上宣布的话，一定会引起极大恐慌，而且可能没人愿意带头跳海。于是船长灵机一动，将不同国别的游客分别召集至不同的船舱部位，然后，船长依次去发布命令。在法国游客面前，船长说：“要知道，能在无边的海上畅游一番

6、是多么地浪漫啊！”扑通扑通，法国游客纷纷跳下了海。在德国游客面前，船长说：“我现在以船长的名义命令你们，立即跳海逃生，否则以军法论处！”德国游客也跳下了海。在中国人面前，船长说：“你们家里还有父母和妻儿在等着你们照顾，快点逃生吧！”中国游客跳下了海。在日本人面前，船长说：“天皇病逝了，你们赶快游回去凭吊吧！”日本人纷纷跳下了海。在英国人面前，船长说：你们看，那么多妇女儿童都落水啦，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！英国人立即也跳了下去。故事虽有不合逻辑之处，但清晰地向我们表达了一种可以沿用的协调模式，即所谓“变色龙”模式。四、秘书协调范围秘书协调是综合协调，协调的范围十分广泛，几乎涉及到所有的领

7、导工作和机关工作。概括起来，秘书协调的范围有以下三个方面：（一）内向协调内向协调亦称内部协调，就是同一组织机构中部门与部门之间各种关系的协调（见图6-1）。图中秘书机构M根据领导机关A的授意或授权，去调整与改善职能部门B1、B2、B3、B4之间的各种关系。内部协调是秘书协调的重点，在各类协调中所占比例最大，而且也容易见效。由于这类协调属于平行协调，秘书人员可在加强沟通，顾全大局的前提下，通过协商解决矛盾。（二）纵向协调又称上下级协调，就是同一组织系统中不同层次之间各种关系的协调（见图6-2）。图中秘书机构M，根据领导机关A的授意或授权，去调整与改善同级单位A与下级单位B或下级组织B与C之间的各

8、种关系。纵向协调又分为上行协调与下行协调。其中以下行协调较我，而且难度较少。由于纵向协调是上下级关系的协调，秘书人员应按照组织之间的隶属关系，正确地对待上级和下级，谨慎处理各种矛盾。（三）横向协调亦称外部协调，就是同级组织或不相隶属组织之间各种关系的协调（见图6-3）。图中秘书机构M，根据领导机关A的授意或授权，去调整与改善同级单位或不相隶属单位S1、S2、S3、S4之间的各种关系。随着商品经济的发展，横向协调在秘书协调中日益增多，而且日趋重要。由于这类协调具有较强的开放性和动态性，秘书人员应通过有效的信息交流和公关艺术，去处理本级机关与兄弟组织之间的矛盾，以建立相互信赖的合作关系。五、协调工

9、作的程序协调活动作为一种综合性的管理过程，有一套基本的工作程序。根据秘书协调的性质，协调工作有以下主要步骤：（一）受托受托就是秘书机构接受他人委托的协调任务。受托行为一般来自上级机关或领导者的指示、本级机关或领导者的交办、同级机关或不相隶属机关的要求和下级机关的请求。受托是协调工作的起点，也是秘书协调的依据。秘书人员对于来自任何一方的委托，都要认真加以登记。其内容包括委托者、受托日期、受托内容、要求、处理结果等。（二）审理就是对受托事项进行审议，以决定是否受理和如何受理。审理是协调工作的重要步骤，其目的在于限制协调范围，控制协调数量，以防止“协调升级”和“协调扩大化”，为此，秘书机构应制定协调

10、的职责和受理的条件，从制度上规定秘书协调的范围和任务。（三）核查核查就是对已受理的协调事项进行调查、核实和研究，以便统一认识和行动。在核查阶段，秘书人员的主要任务是搜集协调对象的背景材料；查阅有关的政策规定；进行必要的实地调查；听取主管部门的意见和要求。在此基础上，拟定协调计划。核查是协调工作的前提和基础，决定着协调工作的成败。因此，秘书人员必须坚持“一切从实际出发”的原则，在调查研究上多下功夫，以占有尽可能多的信息资料。（四）协商协商，就是将处理问题的方案同协调各方见面，并通过共同商量以取得一致意见。协调的方式有：个别协商与集体协商，当面协商与私下协商、正式协商与非正式协商、直接协商与间接协

11、商等等。不论选择哪种协商方式，都要以促进协调的成功为准。（五）处理就是在充分协商的基础上，对协调双方一致接受的处理意见作出决定并付诸实施。从本质上讲，协调就是取得共识，解决矛盾。因此，协调运行到处理这一步骤，协调过程基本结束，协调任务基本完成。处理是协调的终结，其结果如何，又是对整个协调活动的检验与评价。为了使处理决定变成现实，防止意外情况的发生，秘书人员应采用会议纪要或协议书等书面形式，记录协调的经过与处理意见，供协调各方共同执行，同时也便于秘书机构日后的督查、立卷和归档。六、秘书人际关系的协调处理（一）协调与领导的关系1.协调与领导关系的原则（1）服从原则服从就是遵循指示做事。服从的人必须

12、暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵从所属机构的价值观念。服从决不是下属的专利，每一个领导者也都必须服从。但对我们秘书而言，在这里尤其要注意服从领导。另一方面，无原则的服从也是十分危险的。譬如，有的家族企业主处处考虑家族成员的利益，而忘了应该对企业的整体利益最大化负责，这必然会影响非家族成员的信任和信心。同样，因为种种原因，过于迁就领导也会影响团队或整体的士气和凝聚力。所以，服从也必须是有原则的服从，总的应该以服从组织的最高利益为根本原则。作为下级应该认识到，一个部门、一个组织都是通过对上级的服从来建立其秩序的。下级对上级的反抗必然会使各种秩序遭到破坏。因此，这种行为是不能允许的，不管什么样的

13、领导，只要你还在这一部门工作，就必须服从他。人虽然都有一种不愿意服从别人的心理，但对比自己强的人还是能够接受的。因此，要从行动上增强服从的自觉性，有必要从上级的工作方面、人格方面去寻找比自己强的一方，做出尊敬他、学习他的姿态。凡是尊敬上级、服从上级的部下，即使是最初上级对他一点好感也没有，也会逐渐改变印象。但要注意，不要在对上级说话时采用过分胆小、拘谨、谦虚 、服从甚至唯唯诺诺的态度讲话，改变诚惶诚恐的心理状态，要活泼大胆和自信。（2）尊重原则尊重源于人的内在因素，尊重的最初状态是基于将自己视为一个独特的个体，一个内在的生命力，一种精神，一个灵魂。尊重领导是协调与领导关系的基础，有人说：“夫尊

14、重者，一曰尊敬，二曰重视，三曰庄重，此乃三重德也。”是很有道理的。跟上级说话，要尊重，要慎重，但是同时也要注意不能一味附和。“抬轿子”、“吹剌叭”等等，只能有损自己的人格，却得不到重视与尊敬，倒很可能引起上级的反感和轻视。在保持独立人格的前提下，应该采取不卑不亢的态度。在必要的场合，不必害怕表示自己的不同观点，只要你从工作出发，摆事实，讲道理，领导一般是会预以考虑的。（3）请示原则秘书对领导凡事都要做好请示工作，不过有的时候尊重领导却不一定要请示，个中奥秘何在呢，下面这个例子是从一篇小说中选取的一段：遇事先请示，固然好。但有些事情，你请示了领导，领导不便表态，你请示了，等于给领导出了个难题。举

15、个例子说，你接到了一封举报信，是举报焦东方的，你拿着举报信向焦书记汇报，你让焦书记怎么表态？按照党性原则，他应该批复你调查，或者转到有关部门处理，但他心里愿意这样做吗？肯定不愿意，因为东方是他儿子。所以处理这类事，你要自作主张，把信扣下，然后找适当的机会，轻描淡写地提一提，领导心里就有了数。这就叫先斩后奏，但这条不能乱用，只能在领导遇到 问题时才能用，乱用就是目无领导了。到底应该请示还是不请示不能一概而论，需要在工作中慢慢体会。2.与领导相处的技巧不离不弃，保持适当距离。秘书的特殊地位，使秘书在与领导相处时经常会很尴尬 。因此，要与领导成为朋友，但不能亲密无间，太随便或是轻视领导，这是根本性的

16、错误；不可涉及到领导的私生活，最好的方法是保持中庸之道，既不引人注目又不默默无闻，让他感到你的存在，但非无所不在。体谅领导的劳苦，分担他的压力。 要观察细致，尽可能考虑周到。不急于表功。要把功劳让给领导，表面上他可能会谦虚一番，私底下他会对你有好感，不忙着提建议。你的建议都表明对领导目前工作运作的不满，所以要选择好时间与场合，才会有助于问题的解决。不依靠领导。要保持工作积极态度，主动帮助、辅佐领导，要有相应的独立性。仔细阅读所给材料，从秘书工作的特性及与领导关系的协调角度考虑，说一说如何与张厂长相处好？张厂长三十有五，像茅盾笔下的白扬一般高大挺拔、质朴无华。他的胡子又浓又硬，劳累过度的眼里总是

17、布满血丝。下级有个病痛，他忙到半夜也要亲自看望；谁要在工作上打马虎眼，他粗大的嗓门会叫人受不了。他的三个秘书都先后被他气走。第一位女秘书为了给他留下深刻美好的第一印象，着意修饰和包装了一番。没想到他见面点个头就不再看人家一眼。那漂亮的女秘书无话找话地跟他搭腔，请他多指导，多帮助，多关照，有什么不对的地方多提意见。没想到他一开口就甩出了一颗炸弹：“我的第一个意见是别这样花里胡哨的，你这样坐在那里，叫我是看文件还是看你？职工看我这是谈工作还是看服装模特？”气得那姑娘扭头就跑了出去，还带着哭腔骂他是“二百五”。第二个秘书是男大学生，起草的第一份讲话稿就被他扔到一边。他吼道：“你让我上台去是朗诵诗歌还

18、是去做工作报告？光大话、空话、漂亮话能换来效益？没吃过肉也看过猪走。你读了几十年的书，就没听过报告？你们校长的工作报告就像你这玩艺儿？”那小伙子要不是看他人高马大，真要甩了饭碗跟他较量拳头上的功夫。第三位是在机关干过多年的干部，那人圆滑老练，对厂长点头哈腰，送茶送烟，无微不至；对群众不冷不热，官味十足。干了三天，张厂长给他开了一个月工资，让他走人。（二）协调与同事的关系秘书是为领导服务的，但是同事关系对于秘书来说也很重要，所以一定要注意处理好和同事之间的关系。那么，怎样与同事进行良好沟通呢？1.评价自己的沟通状况每一个人都可以根据自己独特的生活范围和交往对象来评价自己的沟通状况。这种自我评价一

19、般可分为三步：（1） 开列一个自己沟通情境和沟通对象的清单一般沟通情境包括家庭、学校、工作单位、朋友聚会、开会及日常的公共沟通（包括乘车、购物、看戏、看电影、跳舞、看病等）。通常的沟通对象一方面包括同事、同学、领导、家人、亲戚、邻居等经常性的沟通对象，也包括公共场所的 票员、服务员等不经常沟通的对象。开列清单的目的，是对自己的沟通范围和对象建立一个明确的概念。（2） 评价自己沟通的状况在这一步骤里，通常对自己所问的问题有：对哪些情境的沟通感到愉快；对哪些情境的沟通感到有心理压力；最愿意保持沟通的对象；最不喜欢与哪些人沟通；能否经常与多数人保持愉快的沟通；是否常感到自己的意思没有说清楚；是否常误

20、解别人，事后才发觉自己错了；能否和领导及同事保持同样的良好地沟通。很好地回答上述问题，可以对自己的沟通状况有比较全面的了解，还可以诊断自己的社交状况。（3） 评价自己的沟通方式沟通状况直接决定于沟通的方式。一般情况下，沟通主动性和沟通注意水平，是评价沟通方式的最有效的两个尺度。沟通主动性是评价我们在与别人进行沟通时究竟是主动始发沟通还是被动接受沟通。主动沟通者与被动沟通者的状况往往有明显差异。主动沟通者沟通对象广泛，沟通内容不拘一格，容易经沟通与别人建立并维持广泛的人际关系。沟通注意水平所评价的是沟通者投入沟通，对沟通过程起相互支持作用，使其自然持续的注意水平。沟通注意水平高的沟通者，不仅注意

21、自己所发出的信息的指向性、准确性和对方的可接受性，而且对于对方的反馈过程保持高度注意。因而，分们能够较好地根据反馈调节自己的沟通过程，对对方的沟通形成良好支持。使沟通始终保持较好的彼此对应性，而得以顺利延续。首先对自己的沟通状况有了一个大致的了解，你才有可能知道下一步应当怎样改进自己的沟通技巧。2.掌握更好的沟通技巧与同事相处离不开良好地沟通。在你消除沟通上的不良习惯时，你必须用更为有力的办法来代替。下面有10种办法供你试用，不可操之过急。先在你的人际关系中使用一、两种，然后再试用其他几种。要记住，前后一致和坚持不懈是非常重要的。（1）要勤于沟通在平时就应当和同事保持经常性的沟通，因为沟通有一

22、个积累的过程，不要以为只在必要的时候才和别人沟通。（2）要直截了当把你的期望说得清清楚楚。不要以为你不说别人也知道。消极的人常常以为，他们就是不说，别人也会了解。这往往会引起许多不必要的问题。（3）要讲究技巧。所谓要注意沟通的技巧，是因为沟通是一个双向的过程，你须充分考虑对方的各种情形，注意沟通的技巧、时机等总是。沟通的技巧包括说话的遣词造句，说话的语气等一系列问题。（4）要考虑透彻说明问题之前，脑子里先要有个概念。事先把事情想清楚，你才能陈述得合情合理。不要随便的说，而且考虑透彻会节省时间，提高沟通的效率。（5）碰到问题立刻解决躲避问题只能使问题更趋严重和更难解决。如果你对小的问题亦及早处理

23、，那无异是一开头就说明了你的期望，而别人也就能确实知道你的看法。（6）小心选择要对付的问题新近才学习维护自己权利的人常会做得过火，在同一时间对付太多问题，以致往往弄得焦头烂额。如果能适当选择问题，你便更能控制局面，取得较大的成功机会。（7）每一次沟通要有重点即使是在平时的沟通也要注意讲究重点，这样沟通才有效率。（8）表现自己时不可愤怒如果你只在怒不可遏的时候表现自己，那表示你是软弱的。假如你不能平心静气地表现自己，你对别人的话的反应便可能过于激动。况且，当你大发脾气的时候，别人很可能会为自己辩护。这样，真正的问题通常解决不了。同样的道理，如果别人听了你说的话之后产生过分激动的反应，你也不可感到

24、愤怒，你的毫不动气，可以在相形之下显示出对方的态度很不成熟，而且你的镇定通常还能使他冷静下来。（9）利用你自己的地盘球队在本地和外队比赛，常较易获胜。维护自己的权利也是一样。在一位同事的办公室或他的家里和他对抗，往往会处于下风。因此在可能的范围内，最好在你自己的领地坚持你的意见，这样你便可以占到不少微妙的便宜。（10）学会利用非语言研究表明，沟通的时候非语言的作用非常大。你要注意使用手势等肢体语言来增加你的沟通效果。比如说话时眼睛要与对方保持接触。不要反复不断地说明你的理由，要用停顿来加强效果。用适当而非挑衅的手势来强调你的论点。但要注意，非语言要和语言相配合，要恰到好处。第二节 检查督办科学

25、的领导离不开督查,督查是决策落实的“第一推动力”是整个领导行为中的一个关键环节。从事秘书工作，要明确督查的职能基础、特点以及方法,协助领导进行督查工作,为领导机关进行科学管理服务.检查督办是上级领导机关检查、督促所属子系统对上级的决策指令执行情况的重要管理手段。是作为司控系统的上级以自己的决策目标来影响作为受控系统的下级的管理行为。领导人常把检查督办的任务委派给秘书去执行。不少机关已将检查督办工作列入其秘书部门的职能范围。 一、秘书检查督办的职能基础 在管理系统中，秘书承担检查督办工作，有着优越的职能基础。秘书机构的督查工作同其他督查工作相比，既不同于一般职能机构的业务督查，也不同于监督部门的

26、专门督查，更不同于领导者的领导督查，准确地说，秘书机构的督查，就是领导者授意或授权下的一种辅助督查。因此，忽视秘书机构督查工作的辅助性，甚至以“钦差大臣”自居，是与秘书活动的性质相悖的。在实际工作中也是有害的。 （一）全面理解决策指令 秘书参与了决策前的信息资料的收集和整理，参与了草拟可行方案和论证决策方案，参与了决策指令形成的全过程。 因此，对决策指令的背景、目的、内容和实质，能够全面深入地理解。这样，有利于检查督办中把握目的、标准，分析执行决策指令的状况和发现存在的问题以及评价执行决策指令的效果。 （二）及时准确地反馈检查督办的情况 秘书直接受命于领导人，与领导人保持着密切的信息沟通。这样

27、，就能直接将检查督办的情况反馈给领导人，不必经过中间环节，层层转报，可以避免贻误时机，反馈信息失真或受到干扰。 二、秘书检查督办的特点 （一）目的的明确性秘书检查督办的目的十分明确。不仅有明确的检查督办对象，而且在内容上也是明确地以督促、检查下级对上级的某项决策指令执行行为为目的。 （二）内容的系统性秘书检查督办的内容是执行上级决策指令的系统情况。 （三）态度的谦和性一方面，秘书要严肃认真，实事求是，深入具体地了解情况；另外一方面，秘书必须平等待人，态度谦和，行为检点。既要追根问底，了解实情；又要虚心求知，待人以礼。不能乱加议论，指手划脚；也不能随意表态，自作主张。 三、秘书检查督办的范围秘书

28、机构的督查工作，已由单纯的批示查办发展到决策督查，其工作任务和范围也发生的较大的变化。督查工作的任务是：以党和国家、企业的中心工作为重点，督促检查大政方针、重大决策和重要部署的贯彻执行情况，以辅助领导者有效地实施决策与管理。由于领导机关的性质和层次不同，督查的范围也不尽一样，概括起来有以下几个方面：1单位重大方针、政策的执行情况；2上级单位和本级单位重大决策的实施情况；3上级和本级单位重要部署的落实情况；4上级和本级领导的批示、交办事项的办理情况；5督查机构认为必须督查的事项。四、督查的方法由于督查内容和督查对象的不同，秘书部门在督查工作中应采取不同的督查方法。常用的督查方法有以下三种：（一） 规模督查法 就是根据某项重大决策的要求，由领导者统帅和督查机构牵头，并集中较多人员对下级组织进行普遍督查的方法。采用规模督查，必须具备以下条件：督查内容为重大决策，具有全局性和长远性；督查主体为领导者，具有较高的权威性；督查计划明确、具体、可行，具有可操作性。由于规模督查涉及的范围广、难度大，其使用的频率不宜过高，而且要防止形式主义。（二） 典型督查法