员工晋升管理办法很实用Word文档格式.docx

1、（5）具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：（1）高层由董事长提议，经董事会核定；（2）副经理以上由董事长核定；（3）各部门主管或助理，由公司总经理核定；（4）各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工部门主管或助理部门经理或副经理公司经理或副经理高层董事会股东 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己

2、最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团开发公司环境公司酒业公司贸易公司物业公司）第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人

3、背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学

4、习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章员工晋升管理 第一节员工晋升的基本条件 序号 职等类别 职务名称 学历要求 职称 工作经验 1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 初级 二年以上相关工作经验 2 技术部门主管或助理 中级 3

5、 管理人员 职能部门经理或副经理 本科以上 中级 四年以上相关工作经验 4 技术部门经理或副经理 高级 5 公司经理或副经理 中级 八年以上相关工作经验 6 高层 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；（2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。第二节员工晋升的办理 一、晋升时机：（

6、1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序 1.确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。2.推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部队；（2）自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3.晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符

7、合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格（附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用）。4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。（2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。（3）同等职位代理，

8、视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换 一、职位轮换的对象：（1）在同一职位超过五年的管理人员；（2）大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、办理程序：（1）每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。（2）职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展

9、规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：（1）确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。（2）接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。（3）对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。（4）储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：（1）年度考核成绩为“不

10、可接受”的；（2）连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；（3）连续两年年度考核为“达到要求”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。（1）降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。（2）轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。（3）留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转

11、入观察期，建立在短期内（3-6 个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）5.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）6员工能力开发需求表 7续聘人员汇总表 附件一:员工职业发展规划表 填表日期：年 月 日 填表者：根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为

12、100 分。评分标准：总是90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*+主管评分*；各项合计得分为考核成绩。附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名：拟任职部门：拟任职职务：序号 项目 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 1 团队合作 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标 10 2 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈 3 在成绩面前常说我们而不是我 4 不断创新 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 10 5 乐于接受他人的建

13、议,改进自己的工作 6 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 7 快速学习并不 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 15 8 断分享知识 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势 9 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 10 责任心与主动 性 重视客户需求,努力为客户解决问题 15 11 工作尽心尽责，任劳任怨 12 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 13 工作能力 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 16 与人合作时沟通

14、表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图 10 合计 100 主管评语 签名:员工签名 说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。总是 90-100%分值；附件六：员工能力需求表 填表日期：姓名 公司（部门）岗位名称 主要工作内容明细 1、2、3、4、5、6、所承担 的 自我评价 上级评价 上级评价的事实依据 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容1 工作 内容2 工作 内容3 工作 内容4 工作 内容5 工作 内容6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1 2 3 4 1 2 3 4 达到目标所需的和技能 1 2 3 4 需要掌

15、握但目前尚欠缺的知识和技能 所需的课程名称 1 2 3 4 1 2 3 4 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1 2 3 4 1 2 3 4 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1 2 1 2 3 4 3 4 填写指导：1能力开是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需方向的工具，公司为员工提供培训和机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。2“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。3“自我评价栏目”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打；工作中出现较大失误，或力不

16、从心，就在“不能胜任”上打。自我评价是上下级之间沟通和反馈的。4“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。5“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8能力开发需求表一年填写一次。附件七：续聘人员汇总表 填表日期:年 月 日 部门（公司）姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是否达标 拟续聘用任期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。总经理审批：人力资源部：部门负责人：日期：