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1、案例分析含答案案例一ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查.一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作.安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间会松懈纪律.所安西尔

2、说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、 鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方

3、式过去死板,艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做.查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也

4、不以为然了.查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生.他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么，员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题.他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见.然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些

5、问题.问题:(1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？a。安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气.c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面,充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在

6、生产效率和员工士气之间取得较好的平衡.（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？是的.只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的.这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。 案例二美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别.表格留出的空白处较小,评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导

7、致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题:(1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2)你能替

8、他们提出较好的评估方法吗?我认为,员工业绩的评估，应注意:a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;b。自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d。要看今天的成绩，还要看昨天的绩效,综合分析研究。案例三詹姆斯R威尔先生作为J.R。V。公司的创始人，始终坚持科学管理方法，并在小詹姆斯接管公司以后得到传承。通过时间研究和动作研究确定完成每项工作的最有效的方法，使得公司内发部分的工作都被进行了高度专业化的分工.同时根据时间和动作研究所制定的计件工资激励制度也被广泛运用于公司管理当中。并且在此基础上还进行了一些改进，比如:全体员工都有两周的带薪假

9、期和公司上缴的保险,还在公司大楼增加了荧光照明和餐厅。而新的接班人-理查德却认为这些做法已经过时。问题:1. 你同意理察德的观点吗？为什么?2。 科学管理原理适用于当今的组织吗？为什么？答案：回答一：我不同意理查德的观点1. 所从事的行业决定了需要继续用科学管理的方法.作为一家制造工业工具的企业，其主要形式是工人在生产线上生产工具，通过时间研究和动作研究以找到完成每项工作的最有效的方法,为员工在技术上的娴熟提供了有效的保证.2. 高度的专业划分有效保证员工和管理当局的相互依赖。依赖产生合作，可以使J。R.V。公司的工人们和管理者们用新的态度去面对各自的责任和双方的关系.通过在组织经营层面上消除

10、浪费和低效问题，用最小的人力投入获得最大的产出。3. 计件工资激励制度，一方面实现了管理的控制功能;一方面提高了员工的积极性.大多数科学管理的研究项目都发现，一旦设立了标准,管理者就开始监控实际的执行情况并与已确定的标准进行比较，这就在很大程度上实现了管理的控制职能。同时，当员工明确的知道和看到自己在没有增加劳动时间的情况下能够通过动作的改进获得更大的报酬机会，就从某种程度上提升了员工的积极性.4。 一系列的改进为员工提供了精神食粮,提升员工满意度，获得收益。在员工获得更多报酬的同时,J。R.V。公司通过带薪假期、保险以及增加荧光照明和餐厅等方式，更加注重人性化的发展，从不同层面满足员工的精神

11、需求.此种物质需求与精神需求的双向满足,必将增加员工的忠诚度，以保证企业的健康发展。总而言之,并不像新的接班人-理查德所说的那样，这些做法已经过时.科学管理无论是对J.R。V。公司所有者还是公司的员工都是有益的:在既定的时间内,管理者不需要进行额外的投入就能够得到更多的劳动量,员工则能够产生更多的产品，并因此获得更多的报酬.所以我不同意理查德的观点，J。R。V。公司应该继续用科学管理的方法来运营。回答二：现代组织中，科学管理方法对某些行业的某些领域仍有指导意义,但局限性较强1. 在现代简单产品制造业当中,科学管理方法中的要素仍被广泛运用.特别是计件工资激励制度和专业划分等方面仍被广泛运用，它在

12、消除浪费和抵消问题,以及用最小的人力投入获得最大的产出方面仍有指导意义。2。 服务业等新兴行业中，科学管理方法的适用性较差。科学管理方法强调的是对经营操作性工作的管理，所以在服务行业中，通过服务于人而获得效益的形式当中,科学方法的理论所倡导的理念就显示出了自身的局限性。3. 在复杂的集团企业中,科学理论方法也无计可施。随着现代社会经济环境的复杂，更多企业寻求多元化发展,随着公司规模的扩大、产品线的丰富多样以及职能部门的增加，就需要更多的管理要素来支撑这个公司的运营与发展，例如如何对一个组织进行管理,如何维持良好的组织内人际关系，如何提高产品质量等等方面，都是用科学管理方法无从诠释的。案例四某服

13、装公司,经过几十年的发展，已经成为当地知名的服装龙头企业.总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名服装企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和似乎不在。例如，就在前不久,韩国一家服装企业在与公司谈判时，让公司在一天内给出一个服装款式的报价。由于公司没有既懂服装专业又精通韩语的人员,没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目.请分析该公司的内外部环境

14、，以及应采取的措施.（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述.从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的服装企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速

15、反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面.案例五某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售，又管生产,是一个多面全能型的管理者.最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战.虽然按时交货,但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要

16、招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了.凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了.请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速.缺点:是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的.(

17、2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了.（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例六随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战.某国

18、有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平.而培训是先导.过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。(1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果

19、评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑.(2）针对案例中的问题，应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。（3）总之，在培训过程中,一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合.案例七某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识

20、来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议.（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要,而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败.（3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加

21、以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜,创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。案例八伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理,公司力争让下属参与某些重要决策.他们引进了高级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会,讨论各种问题的解决方法和执行策略.尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业

22、收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8。这给主管人员带来很大的苦恼.问题：(1）公司制定了责任制度,却又出现责任不清，请分析什么原因？责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性？要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年,税前利润增长不多。这是要注

23、意的。（3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析.主要原因:a。人的积极性未充分调动起来；b。奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c。职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。案例九苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业,主要生产变压器。但经营不佳,亏损严重.为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营.接受后，他进行两项

24、改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1提高5,后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人.估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中.首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正

25、当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人,实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求.于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题.为了本企业的发展，向科选择了后者。问题:（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中.如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施？如果不行,选择解决问题的侧重点应在哪里？能否存在两全其美的措施,应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少

26、企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的.因此，解决困难途径的思路是:a.设法安排好富余员工,不推向社会；b。加大产品科技投入，提高产品的市场价值;c。重视可持续发展，节约并用好资源.案例十在20世纪80年代，李艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题:首先，世界汽车产业的生产能力过剩,意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投

27、资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额.艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看,这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能.艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的.还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量.艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员

28、工,这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议-他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说,降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克莱斯

29、勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机,却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：(1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要,有大企业，也有中小企业.（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面

30、临的问题?权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要,不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排,应效仿日本企业的做法,较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工.(3）克莱斯勒在今天该怎么做？ 在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务.“三化是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才,壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念,拥

31、有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。案例十一墨西哥裔美国女职员Angelica Gnrza已经在一家跨国医疗产品公司的人力资源部工作了10年。她所在的那家美容品工厂位于Baja California 的Tijuana，那是一个与加利福尼亚州圣地亚哥接壤的墨西哥北部大城市.哪些位于墨西哥与美国交界地区的工厂都是一些外资企业，主要是为了利用墨西哥当地的优惠政策和廉价劳动力而建立的。在Tijuana的工厂是美国USMed公司众多工厂中的一个.美国USMed公司还有六个在美国的工厂,分别健在美国的东北部、中西部和佛罗里达州。Angelica除了把她大部分时间用来管理这家工厂以外，

32、也负责位于Chula Vista公司的行政机构的人力资源工作。那里规模虽小,却很重要.这个工厂有34个美国人，12个在墨西哥,22个在美国。此外，这个工厂还雇用了1100个当地的墨西哥人.Angelica与公司在国内外的其他人力资源经理很少联系。Angelica认为，USMed公司缺乏一套能全面有效地处理公司人力资源问题的政策和战略。对Angelica来说,在墨西哥的角色转换并不容易。她在美国获得的经验和知识对她在墨西哥的工作一点帮助也没有。她的美国籍同事们对Tijuana的工厂运营仅有模糊的了解，而且他们还缺乏与墨西哥员工进行沟通和了解的兴趣。由于Angelica具有墨西哥的家庭背景，她对墨西哥员工的文化和价值观有一定的了解;又由于她懂西班牙语，所以她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流.但是,如果公司的美方管理人员就此认为她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流,那就错了。事实上，Angelica和那些墨西哥员工之间存在很多文化上的差异，而那些美国籍经理对此并不了解。“现在让我回想起来，