中海地产品牌建设阶段分析.docx

1、中海地产品牌建设阶段分析中海地产品牌建设阶段分析一、中海品牌建设经历了以下三个阶段第一阶段：无意识品牌建设阶段，即2002年之前；第二阶段：系统品牌建设的初步阶段，即从2002年至2003年；第三阶段：全国的品牌推广，即2004年始。1、品牌建设第一阶段发展分析1.1背景从1998年开始，中海地产在内地的房地产业务开展了十几年。中海虽然在香港取得了较辉煌的成就，但其在内地的适用性受到很大制约，而且其在内地的注册之路行不通。虽内地房地产业务可能在经济效益上收获颇丰，但在品牌经营的法律形态上此前还是零。由于一直缺乏具有商标意义的品牌贯穿，那些完成原始积累并对中海地产品牌起到锦上添花作用的项目不仅形

2、散，神也散。1.2实施策略在这个模糊阶段，中海还没有强烈的意识到“品牌”的重要性，而且公司整体策略也是专注于对产品的建造，而没有一个明确的实施品牌管理的措施。1.3宣传途径该阶段对于品牌的宣传更多的是靠项目的口碑宣传，和在区域内的对项目品牌的宣传。策略分析对于中海这个品牌模糊阶段，其中隐藏着两种后果：一，中海辛辛苦苦积累起来的市场口碑并无法律保障，在内地随时有被盗用或恶意抢注的可能。二，在对外宣传上各公司各项目并未能充分实现横向的相互支持和资源共享，结果在相当长的一段时期内错失积累品牌资产的大好良机。对于这个“无品牌意识”的阶段，第一个是由于当时房地产市场的整体“无品牌意识”状态；第二个是由于

3、中海的“央企“的背景，在其强大的背景支持和企业文化下，整个企业也忽略了企业品牌的建造。2.品牌建设第二阶段发展分析2.1背景整个中国房地市场在飞速的发展。中海在国内的地产业务发展越来越快，国内地产对中海集团整体利益的贡献也越来越重大。2.2实施策略2002年12月2日，中海地产股份有限公司在深圳正式挂牌营业。“中海地产”品牌的隆重推出，使这种局面得到极大改观。“中海地产”将中国海外发展从内地的一部分房地产业务中解放出来。策略分析“中海地产”以一种品牌的形式将这些散落在各地的数十个项目集合起来。“中海地产”就是让这些项目形成一个整体，串起了中海集团内地房地产业务的过去、现在和未来。 如果不将“中

4、海地产”从“中国海外”品牌中剥离出去，随着在内地房地产市场上越做越大，“中国海外发展”很可能会完全沦为房地产业务的代名词，势必会对其拓展其它业务造成品牌上的混乱和干扰。“中海地产”品牌脱离某个公司和具体项目的层面，形成一个大品牌的概念即涵盖了中国海外发展在内地及港澳所有开发的房地产项目，使“中海地产”的品牌形象更加鲜明、更加强大、更具有凝聚力。3品牌建设第三阶段发展分析3.1背景2004年，可以说是中国企业的品牌崛起年。2004年，“品牌中国”运动席卷华夏大地。在整个房地产市场，“品牌”也提到了高度日程上。而一直以低调为主，抱有“我做我的精品，品牌让消费者自己去总结吧”的中海，也意识到：在竞争

5、激烈，资讯爆炸的现实中，这种低调的做法是不值得品牌托付终身的。 3.2实施策略 中海地产要象造房子一样铸造品牌，这是中海地产从优秀走向卓越的关键一步。中海地产开始了其全国品牌的扩张，进行有步骤的宣传。加大品牌的覆盖率；增加对公司的领导人的软文宣传；加大对公司文化、活动的宣传；不断修改、完善公司网站；利用公司所获名誉进行宣传；加强对每个项目的高调宣传；深圳香蜜湖畔的“香蜜湖1号”项目，它抛出来的广告语是：使命，创作大地珍藏。不张扬，但更不低调，一种标榜的中海气质已经出现。策略分析在2004，中海地产获得中国房地产品牌第一名。在这样的契机和市场氛围下，中海地产也加快了其品牌工作的力度，加大了对公司

6、各方面的宣传推广，所以2005年，出现了一个高调的中海：开始企业信息外化，积极传播，辅导消费者对中海地产的品牌认知；从可信赖者的角色向消费者知己的角色转换；整合中海的各种资源并将资源统合在中海地产的名下。中海地产品牌建设历程总结分析：要点一：品牌建设起步慢中海从2002年才真正开始实行品牌建设，这比同为行业品牌领导的万科起步慢了2年。造成这种现象有两个原因，第一个是因为集团整体的机制较大，缺乏一定的市场灵活性；第二个是因为其低调的企业文化，让其更多的关注产品这个比较实在的层面，而忽略了品牌的市场推广。要点二：品牌覆盖率较低导致知名度不高由于起步慢，也导致中海地产品牌存在一个问题，就是覆盖率较低

7、。04年，中海在全国的商品房的市场份额为0.88，低于万科的1.06。两大领导品牌是较早的完成了全国重点城市的业务布局，但中海地产进入的城市为12个，比万科已进入17个城市的数量低了5个，这就是导致中海地产品牌知名度低于万科的原因。要点三：质量保证品牌美誉度和忠诚度中海地产品牌建设的步伐虽然比万科晚，但在05年的房地产品牌研究中，中海以较高的品牌的美誉度和忠诚度，整体综合值却略高于万科，获得第一名。这主要是因为中海的多年的建筑背景和一直稳健的作风，让其产品质量得到一个认可。二、中海地产企业品牌发展战略企业的品牌战略是基于两个基础上的：首先是实力，没有实力奢谈战略那仅仅是小蛇吞大象；其次是制度化

8、的管理，因为只有拥有了制度化管理的平台，才能解决决策与实际操作之间的授权矛盾，才能解决配合与协调之间的临界矛盾。中国海外已经具备了相当的实力，已经完善了相应的制度平台。故其对产品、物业管理、企业文化、客户管理关系这四大方面已制定了相应成熟的策略。1.中海地产品牌建设的产品发展战略中海地产每一个项目的诞生都是中海品牌的延续和发扬，都能给市场造成一定反响，而这些产品的不断的更新创造正是体现中海品牌理念的核心。1.1项目品牌支持企业品牌的建造模式中海地产的品牌经营观念是：建一个项目，树一个品牌，拓一片市场，以项目品牌来巩固、提升“中海地产”品牌在每个区域市场上的核心竞争力。1.1.1中海地产企业品牌

9、与项目品牌的结合模式分析主要采用品牌的模式：“公司品牌+项目品牌”的品牌模式。品牌模式的优势分析：可以最大程度的利用主品牌的成功形象资源，利用消费者对主品牌的信赖和忠诚度来推动副品牌产品的销售。可以创造具体的品牌信念，帮助消费者更形象地了解新产品。中海地产今年在全国范围内的调查中消费者心目中的认知度、美誉度和忠诚度等方面的平均得票率达到了7.2%。中海与万科项目品牌建造模式对比分析品牌项目品牌建造模式项目开发模式中海地产点片进行独立开发，各项目关联度低万科地产点线片进行连锁项目的复制开发总结中海地产的开发模式正是适应了“房地产市场区域性强”的特点，但项目品牌的相关度低，不容易建成品牌的统一性。

10、1.1.2产品设计支持项目品牌建造模式分析完善的产品设计过程支持着企业品牌建造。中海一直在做标准化设计，但这个标准化设计与其它公司相比有其独有的特色，中海称其为住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。1.1.2.1中海项目规划设计的特色推动了设计、市场与营销的结合，设置了以概念策划为主导的产品策划流程；注重项目规划设计管理；采取两级评审矩阵管理的决策制度；重视产品自主研发能力。1.1.2.2概念策划先行中海提出了一个具体的操作过程，叫“概念策划”，对设计、市场、营销进行整合。中海的概念

11、策划与业界所流行的概念、包装是两码事，这个概念指的是产品开发时的理念。概念策划的特点分析营销策划中心与规划设计中心结合起来, 总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。把策划的三大领域（市场领域的策划、产品的策划、销售的策划）整合在一起。项目设计管理就是整合，中海要把建筑、景观、园林、室内等设计单位整合起来，这是一般设计单位难以实现的。概念策划的具体操作策略分析一是产品策划：包括产品的自主开发。有专门的人去研究市面上新型的住宅，并提出一个产品模型，这种模型会用于以后的户型设计中。或者针对住宅里一些不适合社会发展的标准，专门的人员来制定新标准，并将这一新标准提供给设计单位。二是设计的管理工作：这

12、种管理是为了保证前期的产品策划得以落实。这也是目前的设计院所缺乏的。要确保不同层次的项目采用不同的材料标准。策略分析概念策划能非常贴切的去吻合认定的那类客户，也会非常贴切的达到预想的售价和速度，是提高住宅产品性价比的有力手段。概念策划实例分析实例一：广州中海锦苑首次运用项目概念设计来指导整个项目设计。项目条件：地处二沙岛对开珠江面。概念定位：提出“天天不一样的江景”作为项目总体设计和对外推广发展理念。产品开发：户户面江的“品”字形结构； 清爽飘逸的外立面和弧形飘窗设计； 通透自然的架空层设计； 空中艺术连廊设计市场反应：楼盘一面市，就成为消费者争相追捧的焦点，产生优异的销售业绩所获荣誉：荣获了

13、2000年广州市“十大明星楼盘”、“十大最受欢迎楼盘”和“十佳精品小 区”等一系列荣誉称号，该项目公司也位列20002001年度广州房地产开发企业30强（总建筑面积不到50000平方米）。实例二：中海名都花园同样延续概念设计先行，并全程担当起项目策划设计指导书的重要角色。概念定位（一期）：“都市生态园，岭南新加坡”； （二期）：“都市生态家园，江畔高尚社区”。产品开发：阳光清风电梯厅； 阳光地库； 三进式主题庭院； 极具岭南浓郁文化特色的小区园林设计。市场反应：楼盘取得良好的开发业绩，并得到了市场的广泛认同。1.1.3成本控制系统支持项目品牌的建造模式分析中海地产建立了一套完善的成本控制系统，

14、以建造高性价比产品来提升项目品牌美誉度，从而赢得客户与市场。1.1.3.1应用目标解决集团企业分散采购、不易控制采购价格、采购成本较高、采购物资质量较难控制的问题。实现财务、业务一体化，及时对项目的成本费用、收入进行归集、分配。提供集成的项目管理平台，实现房地产项目开发过程的进度管理、成本监控、技术文档、合同、供应商的统一管理。1.1.3.2解决方案初始化整体部署搭建中海集团所属单位构架图，设立集团帐和公司帐，统一会计核算体系，搭建了集团统一的信息化应用平台。 集中采购解决方案针对中海实际情况，采用虚拟采购组织的管理模式，规范企业的采购处理流程，并通过灵活的配置支持企业采购业务流程的变化。加强

15、供应商管理、采购价格管理和采购质量管理。发挥集中采购的规模效应，以降低采购成本。项目管理解决方案搭建中海地产统一的业务应用平台，使中海地产对企业的项目管理流程更加合理和专业化。通过项目成本管理汇集房地产开发项目收入、成本核算信息结果，得到该项目的投入产出分析、全成本的动态分析信息。策略分析 引入财务集中管理模式，中海能实现全集团财务规范、统计口径、信息存放以及纵横向财务帐表的统一，保障整个企业基础财务信息的准确性。发挥集中采购的规模效应，强化物资采购的集中管理控制，规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率。通过对项目管理的集成应用，提高中海地产在项目实施、经营、管理方面的水平，使

16、得中海地产的各项业务真正做到信息化、网络化、规范化、透明化。1.1.4销售管理系统支撑项目品牌的建造模式分析中海地产建立了一套完善的销售管理系统，以有效梳理旗下项目客户资源，并有针对性地制定客户服务策略，维护和加强中海地产项目品牌在客户心目中的知名度、美誉度及忠诚度。1.1.4.1开始使用售楼管理系统1998年下半年，中海地产为了实现售楼管理工作信息化，在销售中海怡翠山庄、中海华庭两大项目之前，就开始使用售楼软件，使在公司总部可以了解到现场的销售进展，并且现场售楼部也可以了解到公司财务部楼款的收取情况，以便及时催收楼。2000年，重新规划售楼系统，新系统通过ISDN通讯线路，将中海怡翠山庄现场

17、售楼部和位于中海华庭的公司总部两地实时连接，使公司中与售楼业务相关的工作人员全部可以通过广域网售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析等工作。1.1.4.2扩大销售系统使用范围2002、2003年广州、上海分公司也开始采用售楼管理系统。1.1.4.3提升系统功能以适应企业的发展扩展2004年2月底，中海地产决定与软件公司共同打造其集团营销管理信息化平台！此次合作，将实施一套基于集团、分公司、项目三层架构的全国性营销管理平台，系统将在中海地产深圳总部、广州、上海、北京、成都、长春、南京、西安、中山等区域公司及今后新成立的地区公司中全面应用，充分实现集团管理架构下的信息扁平化和各地之间

18、的数据交流和信息共享，该系统在05年9月正式通过验收，进行全面运行。该系统高度融入了CRM的管理理念、并围绕产品（房源）、客户、业务、资金四条线索来贯穿整个体系，最大限度的满足来自各个层面的管理需求，为适应其快速的跨区域扩张提升企业竞争优势等发挥重要的辅助作用！1.1.4.4销售系统特点分析系统规范的售楼业务流程，代表行业最佳实践以“房源”、“客户”为主线，全面导入以客户为中心的营销理念，融合国内数百家知名房地产企业的管理精华，形成了科学的售楼业务管理流程，可快速提升房地产企业的管理水平。全面的销售过程管理包含了从现场接待、诚意认购、预定、认购、签约、按揭、面积补差、产权直至入伙的全过程管理，

19、实现销售过程的精细化管理。灵活的销售控制实时反映楼盘销售情况，支持批量放盘与保留操作，控制销售节奏；并可实现特殊的开发商销控。高效的销售现场管理直观的楼盘状态表、快速的客户意向房间查询、及时准确的模拟付款生成功能，全面提升售前服务质量并增加销售机会。基于CRM理念的客户管理融合CRM理念的“客户管理”功能，精细管理客户跟进过程，实现对客户资源的最大程度的利用。通过问卷、事件、跟进记录，全面跟踪与客户之间的交互，加速潜在客户的购买进程，提高客户成交率，有效地杜绝“客户资源随着销售人员流动而流失”的现象。强大的财务管理依照业务变化自动生成应收款表，高效的实收应收款项对冲机制，准确的反映款项的收支情

20、况；灵活的收款方式，可对各种财务业务进行处理；通过催缴欠款功能，可时刻掌握客户的欠款情况，最大限度地减少楼款拖欠现象。部门协作与业务集成通过业务数据共享及流程化管理，充分实现销售、财务、产权、按揭及其他各级管理部门之间的协同运作，避免信息不对称、不一致现象，大大提高运营效率。强大的报表自定义功能系统具有强大而灵活的报表管理体系，中海可根据自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，一定程度上满足个性化应用需求。严密的系统安全管理通过审核机制、系统权限、操作日志、敏感数据后台跟踪等功能，系统安全性得到严密保障。1.2中海地产项目品牌对企业品牌的塑造产品的不断更新是中海地产项目品牌建设长期的目

21、标。1.2.1中海地产开发产品分析中海的产品经过了四代产品的开发：第一代产品主要借鉴香港经验，如中海采用的井字型平面，直接推动了国内高层住宅户型的发展；第二代产品从单纯的楼宇开发变成了带有环境设计的居住区，开始引入园林设计；第三代产品注重营造居住氛围的场景特征与社区文化，以创新作为特征；第四代产品，也就是目前中海正在全国运做的27个新项目，其新产品理念是生态与环保、技术领先、人文归属感。策略分析中海在进入内地房地产之初，就开发出市场所肯定的高质量的产品，这为其以后的品牌建立奠定了一个形象基础。中海在项目品牌建立之初，没有进行明显的品牌标识，项目名称以“海”字头开始。这主要是为了区别地产业务与建

22、筑业务，而且怕个别项目销售不好而影响整个集团。随着内地地产业务的日渐重要和其它开发商楼盘的开发并对“海”字头的利用，中海所开发的楼盘的可识别性已经不强，从而造成了品牌的浪费。但97年后，中海也开始以“中海”作为项目名称的前缀。1.3中海地产项目品牌推广对企业品牌的塑造中海地产的营销模式是：注重每个项目在区域内塑造品牌。1.3.1以项目建品牌的营销方式中海地产进入新市场的营销方式与很多大企业的方式有所不同，其更多的是从产品的质量开展，通过高质量的产品而引起社会的关注和肯定。这也是中海地产一贯“产品先行”的策略。1.4中海地产未来项目及产品品牌运营方向分析1.4.1中海地产未来项目品牌的运营方向中

23、海在每一个新项目开发之前会对以往项目开发经验，从而作出一些实质性延伸工作，主要是：1.4.1.1全员服务项目发展到建立职责清晰、目标明确而且专业化程度较高的项目发展经理负制，由项目发展经理来统筹、协调项目报建、设计、营销策划、市场推广与项目施工等全程工作；这也是其在建立一支职业项目发展经理人队伍方面所进行的有益尝试。1.4.1.2建立一套完整的客户关系管理网络从客户落定开始，一直到入住之后，进行全程关怀服务，构建了与客户良性沟通、互动平台；这对培养客户的忠诚度与有价值客户不无益处。其实这也是项目品牌得以建立并能得到市场热烈关注与反响的重要因素之一。1.4.1.3全程落实的“过程精品”意识确保项

24、目开发的每一个环节都能围绕“精品建造”开展工作，使消费者能得到“物有所值、物超所值”的合格产品。1.4.1.4通过多形式与多渠道来培育建设社区文化加强与小区业主的联谊互动，提升小区的人文特质内涵；另外，有意识地通过网络与业主、客户建立沟通互动平台，对项目品牌的延伸推广和巩固“中海地产”品牌市场美誉度很有好处。1.4.1.5利用网络对产品进行销售中海在品牌开展的第二阶段就利用和完善了网络系统，加大对产品的销售。未来，可以预测，中海会日渐提升网络的重要性，对产品进行销售。相关链接：中海阳光棕榈园多元化营销策略分析研究报告(附报告后)策略分析 中海未来项目区域发展方向，短期以东莞、珠海、烟台、和天津

25、为主。产品开发方向，主要是以白领阶层的产品为主。品牌宣传手段将继续以“主品牌+副品牌”为主要手段。中海地产在每一个地区所开发出的房地产项目，其项目品牌的形成及“中海地产”品牌在市场上的巩固、提升，都是通过方方面面工作的具体落实来实现的。1.4.2中海未来产品运营方向04年11月11日，“中海2004规划设计事务研讨会”在苏州召开。“中海2004规划设计事务研讨会”标志着中海正在完成再次拓展前的一次理念上的反省与超越，也是中海为正在全国十多个城市推出新一轮的“第四代产品”的一次规划。针对第四代产品的高标准，中海提出了相应的高要求：1.4.2.1保持产品的持续创新能力近年来，人们对居住条件的要求越

26、来越高，只有不断创新，才能成为名副其实的领先者。要做到持续创新，关键还是要树立牢固的市场意识，迅速对潜在的市场需求做出敏锐的反应，提高把市场需求转化为现实产品的能力。1.4.2.2保证新老地区和各种不同类型产品的基本标准随着跨地区经营越来越广，物业类型越来越丰富，要在管理资源相对薄弱的情况下，保证各地的各种项目都达到客户期待的目标。必须要建立一整套产品设计标准，比如户型设计，应该有那些配置，如果做飘窗，宽度、高度是多少，有一套成熟的标准，才能避免不必要的重复摸索，也就保证了几百万平方米产品的基本质量。1.4.2.3进一步缩短设计周期，保证开发速度规模的发展，加之土地市场公开化，投资模式发生了较

27、大转变，往往是大资金一次性投入，开发周期越长，市场风险越大，规划设计是前期工作的关键所在。中海保持产品原创特色的基础上，充分研究模块标准化，通过模块组合适度进行标准产品的研究，对提高工作效率，尤其是二、三线城市的市场会有所帮助。1.4.2.4保证产品质量品质与数量同步，中海对设计理念有效的梳理，是在量与质中严把平衡，将中海开发一个，成功一个的精品理念进一步用创新来固化。市场是检验产品的唯一标准。中海地产产品及项目品牌塑造总结分析通过上述对中海地产企业品牌与项目品牌关系的研究，可以总结得出。中海地产在企业品牌与项目品牌的相互促进上并未构成完善的系统。在企业品牌与项目品牌的相互促进建设方面已经有一定的认识并将逐渐提高重视程度。在企业品牌与项目品牌的相互促进方面有意识地向万科学习，但由于项目为非复制性开发，难于形成万科式的项目系列品牌。