神州数码绩效考核.docx

1、神州数码绩效考核神州数码绩效考核篇一：神州数码绩效管理规范2.0版神州数码绩效管理规范2.0版（FY09）神州数码（中国）有限公司神州数码绩效管理规范2.0版20XX年5月神州数码绩效管理规范2.0版20XX年5月第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分第六部分神州数码绩效管理规范的制定原则.2神州数码新员工试用期管理规定.3神州数码季度考核管理规定.5级及以上干部年度综合评估管理规定.7级干部及员工年度综合考评管理规定.11附件.1465第一部分神州数码绩效管理规范的制定原则一、目的为规范神州数码集团干部、员工的试用期管理、季度考核与年度综合考评管理体系，筛选、持续培养、激励、保留一流人才,

2、实现一流人才与企业的共同成长，特制定本管理规范。二、适用范围本管理规范适用于神州数码集团总部和下属全资SBU的全体干部、员工。三、组织与职责1、集团人力资源部1)负责制定和修订干部、员工的考核、考评管理规定2)研究并向各SBU和平台提供考核、考评方法、工具和EHR的共享服务和支持3)负责指导和监控SBU、大区平台干部、员工的考核、考评的执行情况4)负责集团职能人员考核、考评的实施2、SBU人力资源部/大区平台HR1)按照集团干部、员工考核、考评管理规定，指导并监督所负责组织人员的考核、考评的执行2)为集团人力资源部提供干部、员工考核、考评的信息支持3、上级领导或指导人作为干部、员工考核、考评管

3、理的责任人，负责指导下属制定绩效与能力提升计划（包括试用期的工作、学习计划），监控下属绩效执行，对下属进行考核与考评，面谈反馈等。考核人对被考核人的绩效负责，因考核人违反神州数码绩效管理规范2.0而引起的额外劳动争议赔偿金由考核人个人承担。四、附件5级干部和员工年度综合考评反馈信6级及以上干部年度综合考评反馈信第二部分神州数码新员工试用期管理规定一、试用期考核等级及其定义二、试用期考核管理1、试用期考核周期应届生：试用期为入职后的头三个月。试用期管理分为两阶段进行，入职后的首月为第一阶段；入职后的第23月为第二阶段；社招人员：试用期为入职后的头两个月。试用期管理分为两阶段进行，入职首月为第一阶

4、段，入职第2-3月为第二阶段。2、考核流程1)制定计划第一阶段：新员工入职一周内，指导人为其在系统中制定本阶段工作、学习计划?第二阶段：入职第二阶段的前10天内，新员工与指导人沟通后，由新员工在系统中填写本阶段工作、学习计划；2)试用期考核第一阶段考核：第一阶段结束时，指导人根据新员工的学习、工作情况对其进行评价。指导人评新员工为“不合格”，须征得其直接上级同意。第二阶段考核：第二阶段考核为试用期整体表现的最终评价，须在试用期结束的前3天完成。对试用期不符合任职要求人员劳动合同的解除流程，须在试用期结束前完成；a)指导人根据新员工试用期间的表现进行评价，直接上级进行终评b)应届生劳动合同的解除

5、须事业部总经理批准同意。3、考核结果的应用1)社招人员任一阶段“不合格”，则解除劳动合同；2)应届生“不合格”，则可根据情况选择调岗、延长试用期到6个月（须在到3个月时书面通知并让应届生签字）或解除劳动合同；图一新员工试用期考核管理流程图篇二：别告诉我您懂绩效管理绩效管理训练营绩效管理从理念到实战【课程背景】身处企业管理层的您，是否渴望拥有一套全球通用管理工具，是否愿意付出三天的时间来了解和学习应用在国内外众多企业并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？处于行业倒数第一的美孚94年开始实施该系统，95年开始一直行业第一；一个濒临倒闭的海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂，到20XX

6、年收入突破千亿，被张张瑞敏先生称之为“海尔管理之剑”。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365。【课程意义】“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理”，这句话足以表明绩效管理的重要意义，本课程通过绩效理念的澄清、思路的梳理，从绩效管理技术这个层面进行重点讲解，配合实战案例分析，旨在提升经理人的绩效管理技能。【课程目标】通过本课程的学习，可以让我们树立正确的绩效观念；通过本课程的学习，可以让我充分掌握绩效管理的各各项指标；通过本课程实战环节的演练，让参与者充分掌握绩效管理的技术并用于实践。【课程收益】明确绩效及绩效管理的实质；掌握绩效管理操作过程及内容；掌

7、握绩效管理过程中常用的工具和方法；掌握如何通过绩效管理持续提升员工，部门和公司的绩效；掌握如何通过绩效管理减少内耗，提高企业效率，提高执行力，塑造优秀文化；?在老师的带领下建立一套符合您企业实际情况的绩效管理体系框架；?掌握应用绩效管理的过程中常见的问题及注意要点，确保成功实施。【授课方式】本课程为了确保学习的有效性，将采用课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求。【课程特色】系统：从绩效管理的整体流程入手，通过理念、思路的梳理和技能的学习，具有系统性、实战性两个特点。实战：实操案例+操作工具和方法，模拟场景即可体验。易懂：

8、深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白。易用：工具表格和部分实战案例易于复制，立竿见影。【课程对象】企业各级管理人员，人力资源管理专业人员课程大纲第一篇揭开绩效管理神秘的面纱开篇案例：绩效经理的烦恼第一讲：正本清源看绩效案例分析：万科的“质量门”与绩效管理1、绩效考核之痛a)透过老板看考核b)透过经理看考核c)透过员工看考核2、绩效考核之源3、考核失败之因a)技术问题b)制度问题c)观念问题第二讲：解开成功绩效之秘案例分析：绩效考核助平安持续发展1、明确目的，更新理念a)绩效管理在某个意义上只会增加成本，不会节约成本b)绩效管理的真正目的何在？c)错误的理念一直影响着我们2、整合工具，

9、建立体系a)常用考核工具简介b)常用工具的六维度评估c)绩效体系建设要点3、组织实施，不断改进a)绩效管理组织建设的有效实施绩效管理的前提b)小步快走，方能长久第二篇掌握工具，打牢根基第三讲：企业战略与绩效管理案例分析：通用的战略管理1、认识企业战略2、战略管理的十度修炼3、战略管理工具平衡计分卡a)平衡计分卡的起源b)第一张平衡计分卡的诞生c)平衡计分卡的四个平衡4、平衡计分卡六维模型简析a)财务方面b)顾客方面c)流程方面d)员工方面e)环境方面f)学习成长5、案例分析：新奥的BSc体系助新奥高速发展第四讲：目标管理与绩效管理案例分享：心桥食品的目标管理1、目标管理的基本程序2、员工岗位职

10、责目标的设定a)如何界定员工岗位职责和主要职责b)如何选择分解或设定员工关键职责指标c)准备关键绩效指标的管理工具d)修订完善3、员工当期工作目标设定a)目标设定的意义b)目标设定的SmaRT原则c)目标设定七步走d)目标设定举例4、oGSm与目标管理a)oGSm的含义b)oGSm操作要点c)工作主计划五步法案例分享：某公司oGSm管理体系解读第五讲：KPi与绩效管理案例分析：神州数码KPi体系1、KPi概述2、关键业绩指标的特点a)KPi特点b)KPi价值3、价值树与KPia)价值树概念b)价值树示意图c)价值树提取KPi四步走4、鱼骨图与KPia)鱼骨图分析示例b)鱼骨图练习5、寻找KPi

11、a)从KRa寻找KPib)从cSF寻找KPic)从KSo寻找KPid)从KBa寻找KPi第三篇把握全局，建构体系第六讲：诊断是前提案例：车间脏乱为何？1、影响绩效的四大原因a)组织原因b)个人原因c)管理原因d)其他原因2、实现卓越绩效的四把钥匙a)环境b)重点c)综合d)互动3、绩效诊断常用的方法及运用第七讲：平台是保障案例分享：降落伞的质量为何得不到改善1、思路决定出路a)案例：一份遗嘱折射出的管理思维b)人治与法治c)科学的绩效管理机制2、制度设计a)有效制度的12大原则b)科学制度的18项内容3、绩效管理组织a)绩效管理谁有发言权？b)绩效管理委员会4、绩效管理的贯彻与执行a)HR承担

12、的七大责任b)总经理的四大误区c)总经理应做的九件事第八讲：流程是关键案例分析：海尔ocE法管理给我们带来的思考1、绩效管理的大流程2、绩效管理的小流程a)绩效计划（重点进行讲解，涉及绩效计划的内容，步骤及原则）b)绩效执行c)绩效监督和检查d)绩效考核第四篇掌握技术，提升效果第九讲：指标设计技术1、设定绩效指标的指导思想2、绩效指标开发的基本原则3、开发绩效指标的四个途径a)战略目标分解法b)关键成果领域法c)关键流程提炼法d)格利波特四像素法4、检验绩效指标八大原则5、科学设定指标权重第十讲：绩效辅导技术1、绩效辅导是达成绩效的核心2、绩效辅导常见的障碍和对策3、有效实施绩效辅导的三大手段

13、a)在职训练b)脱产训练c)员工自工培训4、绩效辅导六步走5、绩效辅导常用的十四个小技巧第11讲：绩效考核技术1、绩效考核方法的演进2、传统绩效考核与现代绩效考核3、常用十大考核方法分析4、绩效考核常见的十大误区第12讲：绩效面谈技术案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？1、绩效面谈概述2、面谈前的八件事3、绩效面谈八大技巧4、绩效面谈实务a)如何与下属谈指标b)如何主持绩效改进会议c)员工拒绝考评结果，如何处理？d)员工与上司意见相左时，如何处理？e)如何避免与员工发生争吵？第五篇善待结果，重在改进第13讲：考核结果的应用及绩效改进计划1、科学处理考核结果a)如何拉大考核结果的差距b)考核

14、结果正态化处理2、考核结果的十大应用及举例3、绩效管理体系的改进a)影响绩效的原因分析b)组织原因改善及示例c)管理原因改善及示例4、绩效改进计划d)绩效改进计划的五大内容e)撰写绩效改进计划五步走f)案例：绩效改进计划案例分享第六篇实战演练，强化升华第14讲：研发人员绩效管理1、研发人员绩效的五大特征2、研发人员绩效考核的三大内容a)胜任能力考核b)行业考核c)业绩考核3、研发人员胜任能力构建五个步骤4、案例分析：某研发型企业考评案例分析第15讲：职能人员绩效管理1、职能人员的工作性质（服务、支持、监督）2、职能类人员工作的五大特点3、职能人员常用的三类考核指标4、职能人员绩效考核案例分析第

15、16讲：营销人员绩效管理篇三：目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核Vcd12盘主讲：张文出版社：中国科学文化音像出版社出版日期：20XX年1月卷册数：12盘推荐指数：内容简介：中国第一部具有本土化实际操作的教育片中国第一部不讲宏观只讲实物操作的教育片中国第一部专门针对企业中层干部管理技能的教育片此培训设计深入浅出、生动活泼，结合国内企业的管理现状，具有很强的针对性与实用性，它培训的主要目的是帮助管理干部更新管理理念，改善传统的管理模式，掌握企业管理过程中目标管理与绩效考核的艺术与科学方法。课程自去年推出后，即引起了轰动，被清华大学总裁班、北大交大mBa、EmBa、中国人民大学工商管理研修中心E

16、mBa和美国奥斯汀大学dBa（博士）均列为必修课程，并多次向全国推广，受训单位有：联想集团、中国电信、中国移动、首都机场、青岛啤酒、波导手机等数十家。学员一致认为内容通俗易懂，实用新颖，是管理者的必修之课，为让本课程更好的服务企业，让更多的企业了解学习这一课程，我们已将本课程经重新研发后摄制成精品Vcd教育片（12张/套）。主讲：张文国家经贸委职业经理研究中心专家委员会专家；北京标易行企业管理研究院院长；香港商学院副院长；北方交大经管学院mBa、wmBa主讲导师；北大光华企业管理高级班、清华大学总裁班、人民大学研修中心EmBa、美国奥斯汀大学dBa授课老师；上海师范大学兼职副教授。原某大型保健

17、品公司总经理、联想集团管理学院培训顾问、联想投资有限公司管理咨询顾问。著有二十余部专著及百余篇文章。曾经为联想、北大方正、清华紫光、神州数码、诺基亚、aBB、思科、松下、三羊、大唐、工商银行总行、建设银行、农业银行、浦东发展银行、电信、移动、网通、联想、中化、中纺、轻工、中免总公司、首都机场、波导、青岛啤酒、格力、新飞、海信、海通、长沙卷烟、红河卷烟、新星石油、中青旅、浪奇、波士登、科马、中宏保险、华泰财保、中房、香港信地置业、太平洋建设、庄胜房产、杭州绿城、北京玫瑰园、中日友好医院等数百余家做过培训和咨询。目录：第一单元岗位责任考核系统实施的目的及意义1、基于经营战略的人力资源战略2、关键业

18、绩素质（KPi）3、实施岗位责任考核系统的目标到底在哪里4、实施岗位责任系统的意义5、业绩管理循环6、实施岗位责任考核系统所需的技能7、人力资源部在岗位责任系统中的作用第二单元掌握实施岗位责任考核系统相关的技能1、目标与职责清晰化2、岗位责任考核系统的五个表3、岗位主要职责：（表一）确定岗位职责、职责的履行、岗位主要职责的填写、职责写什么、职责怎么写、职责书写注意点4、工作目标：（表二）目标的重要性、目标的来源、目标的定义、目标衡量标准的写法、写目标的注意事项、什么是好的目标、目标的衡量标准、我们强调-与员工达成一致、年度目标的绩效模板、月度目标或者季度目标的模板5、易混淆的概念：目标与职责的

19、区别、管理者职责与岗位职责的区别、管理过程与职责、目标区别与举例、目标与行动计划的区分、目标管理法6、工作表现-企业价值关的行为表现：工作表现的填写7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例、员工发展计划的制定、可供选择的员工发展计划方案8、年度规划：（表五）年度规划模板、个人年度目标模板第三单元熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序1、为什么要推行绩效考核2、进行绩效考核的目的3、绩效考核的过程和步骤：（重点）准备阶段（经理与员工）、绩效面谈阶段（重中之重）、面谈步骤、面谈技巧与技能、面谈内容、绩效考核评价记录表、绩效考核中可能出现的问题、关于考核办法4、绩效考核应注意的方面：绩效考核过程中管理者的责任、绩效考核过程中人力资源部的责任、绩效考核的小结第四单元知晓岗位责任考核系统的监控实施要点