总部直营经理手册模板.docx

1、总部直营经理手册模板直营经理手册模板逸马国际顾问集团出品编制说明【编制目的】标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。为此，逸马国际顾问集团总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。连锁总部直营经理手册模板是逸马国际顾问集团在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制总部直营经理手册提供范例和方法。【使用说明】1. 本手册模板包括直营经理岗位职能、角色定位、基本素质要求、工作要点及工具

2、表单等方面。其中涉及很多的工作程序及规范标准，是工作执行的基础标准指导。是连锁成功的操作经验。2. 请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。3. 为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装Microsoft Office Visio软件 ，软件安装和使用说明请见软件光盘。Visio软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。【版权声明】本手册仅供购买产品的企业内部使用，其版权归深圳市逸马管理顾问有限公司所有。未经本公司书面许可，任何单位及个人不得以任何理由，通过网络、媒体以及其他任何方式向第三方传播或公开发布。如侵犯本公司版权等知识产权，本公司将依法追究其法律责任。版权所有 XX1

3、 岗位职能11直营部组织架构12直营经理岗位说明书职务编号 ： 版次：基本信息岗位名称直营经理晋升岗位运营中心负责人直接上级运营中心负责人所属部门运营中心直接下属直营助理、区域经理间接下属：区域主管、门店负责人、导购岗位工作关系内部关系：人力资源中心、财务中心、品牌中心、行政中心、商品中心等外部关系：政府部门、加盟商、房东等岗位职责1. 协助运营中心负责人，参与公司经营管理与决策；2. 负责连锁门店的营运与销售管理工作，制定各区域市场的战略发展和业务计划，协调各区域的销售工作，并领导完成公司下达的销售任务；3. 负责部门年度费用预算，加强本部门的成本管理意识，合理控制费用；4. 负责组织并建设

4、、完善本部门各项操作流程与规范以及其他管理制度；5. 有效监督、管理各区域、门店的日常运作，保障各区域、各门店能快速、稳定的发展壮大；6. 销售团队的建设与管理；7. 组织市场信息收集、管理工作；8. 负责对部门内、部门之间的问题、矛盾与纠纷的及时协调与解决；9. 负责对本部门内工作的统筹、分配、协调以及资源配置；10. 检查、督促和协调各区域的工作进展；11. 对下属培训、指导、监督管理；12. 负责协调处理重大市场问题；13. 协助人力资源进行本部门人员招聘；14. 负责本部门各下属人员工作的监督、管控、考核及指导；15. 负责对部门内下属人员工作相关的专业知识、专业技能的培训与指导；16

5、. 负责本部门月&年度工作总结汇报；17. 完成上级布置的其他工作任务。任职资格教育背景：企业管理、市场营销等相关专业本科以上学历。培训经历：接受过市场营销管理、公共关系等方面的培训。接受过商品知识、服装行业方面相关知识的培训。经 验：5年以上企业市场营运管理工作经验。技能技巧：对市场营销工作有较深刻认知； 掌握连锁企业营运工作及业务流程，熟悉业务操作规范；良好的市场判断能力，较强的组织管理能力；具有优秀的领导能力、良好的沟通能力、人际交往能力；熟悉服装行业动态及市场发展趋势。态 度：认同并融入公司的企业文化；责任心、事业心强；较强的观察力和应变能力。2 直营经理角色定位直营经理是企业零售系统

6、中的管理者，是销售业务单元战略的重要制订者，肩负着公司销售目标达成、公司文化的传播、品牌形象体现等的重任。直营经理应担任的角色：2.1企业的员工1. 作为企业的一名员工，首先应有企业荣誉感，这是一个员工能为企业带来效益的最基本的条件；2. 作为企业的一名员工，还要有企业责任感，要敢于为企业的利益而“战”；3. 个人行为代表企业行为；4. 个人成功依托团队成功才是更高境界的成功；2.2销售战略的实现者1. 参与制定各区域市场的战略发展和业务计划；2. 协调各区域的销售工作，并领导完成公司下达的销售任务；2.3门店运营标准的制订与优化者1. 建设本部门各项操作流程与规范以及其他管理制度；2. 完善

7、与优化本部门各项操作流程与规范以及其他管理制度；2.4资源统筹协调者1. 对本部门内的工作进行统筹、协调及资源配置；2. 对关联部门之间的配合进行有力协调；3. 对关联部门出现的问题、矛盾与纠纷进行及时协调与解决；2.5企业文化及政策的传播者1. 及时：企业文化、经营理念及政策要第一时间加以传达；2. 准确：企业文化、经营理念及政策要在正确理解的基础上加以传达，错误的信息不仅给企业带来不必要的损失，而且有可能使企业承担一定的风险；3. 有效：企业文化、经营理念及政策的传达不仅要求及时、准确、到位，重要的是执行效果的监控，有效的执行力才能带来经济效益；2.6市场信息的反馈者1. 重要性：市场是开

8、放的，产品不是孤立的，今天正确的信息，明天可能就是错误的。所以，要对不断变化的市场信息及时的判断和反馈2. 收集信息：销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，方能百战不殆。直营经理必须及时把握竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”3. 处理信息：对于收集到的零散的信息要进行加工处理，形成系统性，有针对性的信息，并及时反馈给上级，便于决策者针对具体问题采取具体措施。4. 市场基本信息范畴： 销售信息 库存信息 竞争对手信息（产品体系，价格体系、销售政策、销售额、加盟信息、薪资水平等）2.7市场管理与服务者1. 负责连锁门店的营运与销售管理工作2. 销售目标的明确、细分、跟

9、进3. 业务组织架构与员工管理权限的明确4. 薪资与绩效考核制度的参与制定与执行5. 工作量的细分与考核6. 终端销售的组织实施7. 促销政策的组织执行8. 业务技能的培训3 基本素养要求3.1学习能力1. 学习的途径：向专家学习，向市场学习，向竞争对手学习，向同事学习，向书本学习2. 学习的方法：案例学习，实践学习，阅读学习，总结式学习，培训式学习，会议学习等3. 学习的技巧：空杯心态、定向学习，学以致用，定时学习，定期回顾，树立终身学习的思想3.2沟通能力3.2.1沟通的重要性1) 沟通是管理的灵魂2) 沟通大于权利3) 沟通不等于说教，沟通是双向的4) 善于聆听是最好的沟通5) 沟通协调

10、能力是考验一个管理者的基本指标3.2.2建立有效的沟通1) 明确沟通的真正的目标、沟通的内容、方式、语言等，直接使对方了解你的想法或意愿2) 及时传达相关的信息3) 从对方的回应中了解对方的想法和反应4) 及时跟进对方的要求5) 表明自己的观点及计划如何沟通6) 沟通时应注意当时的环境7) 避免话里有话，表达意思要一致8) 沟通时应尽量征询他人的意见9) 利用交流机会及时了解沟通的效果10) 应耐心倾听对方的意见，达到相互理解和支持11) 注重沟通的长远效益，而非眼前的短期效益3.2.3沟通的程序 步骤程序要点第一步产生意念理清思路和想法第二步转化成表达方式了解表达对象第三步传达选择适当的时间

11、和环境第四步感受考虑对方的感受第五步领会细心聆听及回应第六步接受接受采取行动第七步行动及时跟进效果3.3总结能力1. 为什么要总结：不但要自己干好，而且要不断的总结经验，并加以推广2. 总结的方法：日工作总结，月工作总结，年度工作规划，会议现场的点评与总结3. 要养成不断总结的习惯：每次总结都是一次超越3.4管理能力3.4.1直营经理应如何做管理管理者不是管个人，而是管理一群人。管理是为了达到一定的目标，对有关资源的有效运用进行计划、组织、协调和控制活动过程，是通过别人把事情做好。计划是管理的首要职能。 计划：未来行动方案的具体部署 组织：合理配置人力、物力和财力 协调：不同部门之间、团队成员

12、之间相互配合 控制：检查计划实现的状况并进行反馈、纠偏的活动过程 控制包括：事前控制，如预算；事中控制，如促销现场控制；事后控制，如回款控制等。3.4.2如何提高管理能力管理能力是可以学习的，直营经理应当成为有效的管理者。直营经理同时也是销售组织中的领导。所谓领导，即“领而导之”，领：借助行政权力和影响力统帅部下。导：给下属指明行动的方向。直营经理可以通过以下几种方式来提高管理能力：1) 正确使用行政权力组织中，岗位的职权赋予管理者一定的行政权力，下属必须服从。直营经理拥有重大事项的决定权，日常事务的指挥权力。所以，该说则说，该管则管。要避免两个极端：有权不用，有权滥用。2) 严于律己，树立威

13、信 管好别人，先要管好自己。己身正，不令则行；己身不正，令亦不行。 腿要勤，多走动，掌握信息； 注意言行举止，拒绝不良习气；3 ) 善于学习，提高威望 如何学：在干中学，向同行学，向对手学，向手下学 学什么：学习产品知识、管理技术、管理理论 以能力征服部下4）刚柔相济，灵活运用管理手段 以理服人，以情动人 在坚持原则的基础上，灵活有效的协调各项工作 一般，多表扬，少批评，关心下属，形成亲和力 运用经济手段，注意奖罚分明，公平合理 刚柔相济，通过各种手段激励员工，鼓舞士气3.5情绪控制能力 冷静、沉着、理性地面对各种突发事件，不情绪化3.6解决问题的能力 应对问题稳重，考虑大局 不受其它内外部因

14、素所干扰 思路清晰，问题分析深入 以最适合的方式（不触及到公司利益）完善解决 善于发现同事之间的矛盾 公正客观地分析同事之间的矛盾 合理解决存在的矛盾 不断跟进结果3.7领导能力 具备领导能力，带领团队成员完成销售指标 有计划及合理的分配工作、人员 跟进督促团队的工作情况并不断改进4 工作要点4.1招聘管理4.1.1招聘需求的提出1）由直营部根据部门的工作目标与计划、岗位配置等因素，向人力资源中心提出人员需求计划，具体包括：需要多少人员构成、素质要求、入职时间、入职途径等，提交人力资源中心；2）编制人员需求计划时要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。建立直营部内部人才库，基本信息包括每位员工的

15、绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、具备的技能和证书等；进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配；3）在内部人才供给无法满足需求的情况下再进行外部招聘；4.1.2招聘的组织实施1）招聘组织管理 导购、门店负责人的招聘工作由其所在门店及区域主管负责拟定招聘计划并组织实施，人力资源中心负责协助； 直营部除导购、门店负责人外的其他职位人员的招聘由人力资源中心负责拟定招聘计划并组织实施，直营部参与招聘选拔和部分实施工作；2）招聘原则 招聘员工的主要原则是依据应聘者是否适合应聘岗位的素质和培养潜力，并以该职位人员应具有的实务知识和操作技能作为考核标准。 应聘者的

16、综合素质和个人理念是否与公司要求相符，这是培养潜力的重要衡量标准。 特殊情况下，若应聘者实际工作经验缺乏，但个人综合素质良好又具备培养潜力的，可以录用。相反，就算应聘者有一定的工作经验，但素质和培养潜力不符合公司要求的，不可录用。 应聘者必须如实填写求职登记表，经面试、笔试、复试考核后方可聘用。 3）招聘程序 导购招聘：门店负责人通过各种渠道进行人员资料的收集，并安排面试，由区域主管进行复试，直营经理进行审核，人力资源中心决定是否录用； 门店负责人及区域主管招聘：人力资源部及直营部通过各种渠道进行人员资料的收集，人力资源中心安排初步面试，由直营经理、人力资源中心负责人共同进行复试后，由运营中心

17、负责人、人力资源中心负责人共同审核，最后交总经理进行审批决定是否录用；4）招聘录用权限职位初步筛选初试复试审核审批导购门店负责人门店负责人区域主管直营经理人力资源中心门店负责人人力资源中心直营部人力资源中心直营经理人力资源中心负责人运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域主管人力资源中心直营部人力资源中心直营经理人力资源中心负责人运营中心负责人人力资源中心负责人总经理4.2人事管理4.2.1调职管理调职审批权限职位评核审核审批导购区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人门店负责人区域主管直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资

18、源中心负责人总经理区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理4.2.2晋职管理晋职审批权限职位评核审核审批导购店长区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人门店负责人区域主管直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理4.2.3 降职管理降职审批权限职位评核审核审批导购店长区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人门店负责人区域主管直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理

19、区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理4.2.4离职与解聘管理离职与解聘审批权限职位评核审核审批导购店长区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人门店负责人区域主管直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域主管区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理区域经理直营经理运营中心负责人人力资源中心负责人总经理4.3员工培训要求培训部门提供相应的培训内容，但不应该只依赖培训部门的支持。直营经理应多方面收集培训内容，给予部门人员不单纯业务上的培训也应包括人生方面及整体素质上的培训，并注重培训结果。4.3.1协助培训部进行培训管理1) 结合部门的业务情况

20、、人员素质、运营要求等因素，提出部门的培训需求计划；2) 协助培训部进行培训需求调查、分析；3) 根据部门实际情况，提出相应的意见，配合培训部进行培训方案及课件的编写；4) 配合培训部进行相关培训的实施工作；5) 配合培训部进行培训效果的评估工作。4.3.2组织部门内培训1）直营部员工部门内培训可以以“一帮一”教练进行传、帮、带的方式进行。新导购“一帮一”教练由门店负责人担任；新任门店负责人“一帮一”教练由区域主管担任，新任区域主管“一帮一”教练由直营助理担任，直营部其他岗位新员工的“一帮一”由其在职岗位员工担任。2）直营经理每周最少一次与门店负责人以上级别员工的“一帮一”教练沟通，了解员工的

21、学习进度、学习表现等情况。3）直营经理每月对门店负责人以上级别的“一帮一”被教练员工的表现进行评核并做记录，调整工作的相关安排。4.4 财务管理4.4.1财务工作内容与工作标准时序工作项目工作内容工作标准日度审核门店费用审核每日门店发生的各项费用依据公司财务制度进行月度审核门店盘点报告汇总直营部盘点报告后递交商品中心审核后交财务中心备案审核门店财务费用形成直营部的费用分析表后递交财务中心审核后交总经理审批审核门店单据报销审核费用报销是否符合财务规范依据公司财务制度进行审核费用申请审核当月部门各类费用申请交财务中心审核年度编制直营部年度费用预算表按照费用预算表来规划部门的费用使用情况各项费用使用

22、情况与预算大致相符4.4.2财务监督和控制工作1) 负责领导、组织和协调部门内的成本管理工作，并对各区域分部成本工作负有指导、培训和监督责任；2) 对部门内费用实行预算控制和限额标准控制相结合的办法进行管理，各区域分部增加费用预算必须向直营经理提交专题报告，经批准后方可增加。预算管理主要从总量上控制费用，但对工资、广告费等按单项控制，对交际应酬费、通讯费、差旅费等实行限额标准控制，超限额的需报公司总部相关部门审批；3) 监督各区域门店的现金、备用金、活动金及会员卡的管理情况，保证符合公司财务规范；4) 监督各区域门店的发票使用情况，保证符合公司财务规范；5) 监督各区域门店财务制度的执行情况，

23、保证符合公司财务规范； 6) 监督各区域门店费用管理的执行情况，保证符合公司财务规范； 7) 监督各区域门店资产管理的执行情况，保证符合公司财务规范。8) 定期对各区域门店的财务工作进行抽查，参见门店财务检查表。4.5 货品管理4.5.1 货品管理的原则1）与商品中心积极协调沟通，保证门店货品上货的频率、品类、数量、时间的合理性；2）监控各区域货品的流动性，合理的组织进行区域间的货品调拨；3）监控各区域货品的合理库存数量，避免造成积压或短缺。4.5.2 新品的管理1）了解近期上市货品，对门店销售节奏有一定把握，协助商品中心进行上货计划的调整； 2）通过区域主管会议、门店负责人会议，组织对货品的

24、销售总结，从款式、颜色、价格、尺寸、应季、材质、质量方面进行回顾，反馈信息及时交商品中心；3）根据门店销售情况反馈进行分析，协调商品中心积极的进行货品调整； 4）根据门店销售情况分析，根据季节和销售预测，协助商品中心对畅销的货品进行补货处理；5）根据门店销售情况分析，根据季节和销售预测，协助商品中心及品牌中心联合对滞销货品进行促销处理。4.5.3 一般货品及库存商品的管理 1）积极监控各项产品库存，鼓励门店积极销售； 2）区域主管、门店负责人开会时进行讨论，借以督促及考察门店对一般货品的销售情况； 3）从中列出断码货品及即将过季货品的数量，协助商品中心及品牌中心联合进行对滞销货品进行促销处理。

25、4.5.4 畅销货品的管理 1）最好卖的货品争取最高的利润总额；2） 对畅销货品保持高度的关注，争取在最短时间内销售完毕；3）根据门店销售情况分析，根据季节和销售预测，协助商品中心对畅销的货品进行补货处理。4.5.5 滞销货品的管理 1）最大限度减少滞销货品的库存，制定相应的激励措施，鼓励门店对滞销品的销售。 2）通过区域主管会议、门店负责人会议，组织对滞销货品的销售总结，从款式、颜色、价格、尺寸、应季、材质、质量等方面进行回顾， 滞销原因反馈信息及时交商品中心；3）鼓励各区域门店通过陈列的调整促进滞销品的销售。 4.5.6 货品盘点的管理 1）严格要求各门店保证帐帐、帐实、帐表之间的相符；2

26、）了解门店库存的合理数，防止各门店出现不合理库存数量； 3）要求区域主管审核月盘和年底盘点结果，并对盘点结果进行不定期抽查，发现问题及时纠正。 4.6销售管理直营管理的核心内容，就是公司、部门对直营门店销售活动进行全面有效的支持、规范和控制。具体来说，就是从满足消费者的需求出发，建立一整套系统管理程序和方法，把市场需求变成企业的任务和目标，确定销售策略，编制计划，最终实现销售目标，因此销售管理工作是直营经营工作中的重中之重！4.6.1销售计划管理的概念 销售计划是指直接实现销售收人的一连串的过程与安排。具体地说，就是根据销售计划预测，设定销售目标额，进而为具体的实现目标而进行目标分解，随后编制

27、销售费用计划，来支持一定时期内的目标达成。 综上所述，销售计划应包括下列四项内容:分配销售目标、销售费用预算、编制实施计划。4.6.2销售计划的制定1）销售计划制定流程2）销售计划制定关键步骤说明步骤操作规范与工作标准负责部门/岗位工具表单召集讨论1） 每年第四季度的第一个月，由运营中心组织召集品牌中心、商品中心相关负责人进行初步讨论，确定讨论时间、内容、参会人员、资料准备等事宜；2） 各部门负责人做好相关的准备工作；3）结合本年度品牌推广筹划、落实与效果的情况，进行初步研讨；4）结合本年度商品中心设计开发、采购计划落实、仓储与物流的配送情况，进行充分研讨；5）运营中心结合讨论的情况，收集品牌

28、中心、商品中心相关的配合信息。运营中心根据企业战略确定销售目标计划运营中心根据下一年度企业整体的发展战略，尤其是拓展目标及本年度公司的盈亏平衡点初步制定销售计划。运营中心根据市场情况制定销售计划根据企业本年度的同期销售情况，结合业绩增长率及目标竞争者的情况，初步制定销售计划。运营中心制定计划运营中心结合以上情况初步制定下一年度的销售计划。运营中心审批运营中心将销售计划提交总经办进行审批，如果不通过，及时调整。总经办分解任务1) 直营经理将部门任务进行分解到各区域；2) 各区域将本区域的任务分解到各门店。直营部年度销售计划分解表3）销售计划制定范例年度销售计划表序号项目销售量计划平均计划销售额计划（万元）1以去年同期为基准2竞争者为基准3盈亏平衡点为基准4业绩增长率为基准5战略规划目标为基准6决定计划备注去年同期基准：（去年整体销售额/同期门店数量）（已开门店数量+新开门店数量）盈亏平衡点基准销售额计划（计划销售固定费计划销售利益）计划边际利益率X100业绩增长率销售额计划整体销售额同期门店数量（已开门店数量+计划开店数量）（1+X%）4.6.3销售计划的分解对直营部年度、月度的销售计划进行有效分解，形成目标体系。销售计划的分解是明确责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。一般而言，销售目标制定时，参考以往的历史数据，结合市场的情况给予适