商业模式思考的逻辑Word文档格式.docx

1、因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长 机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机 会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面：1、未来的核心趋势 举个例子说。因为 e 租宝和 P2P 事件的出现，“互联网金融”在一夜 之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个骗子，导致很多企业对 互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互 联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革 最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司， 未来最大的金融公司很可能是互联网公司。

2、互联网时代对于金融业是 一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信 互联网金融是一个核心趋势。、行业规则2在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的， 比如针对二手车交易的不透明出现了 273 公司、针对服装业的库存， 出现了唯品会等等。3、自身的资源和能力 我这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣 势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能 力，进行商业模式的创新。这是已经有经营基础的企业，一个重要的 战略创新途径，比如花样年将他的物业变成了生活服务的电子商务平 台彩生活。根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？

3、一个企业，无 非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这 两条线的。产品轴线：产品：相同的产品是否有其他领域拓展； o 产品组合：产品是否有互补品，或进行模组化延伸；设计、采购、生产、物流、渠道、促销、产品价值链：在“ o 品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式； 产业系统：是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业 o模式。 客户轴线：客户：针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务；客户组合：是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行 o 商业模式创新； ”客户价值链：在客户“决策、购买、使用、维修、报废 o 等环节是否可以独立形成新的商业模式； 客户系统：是否有为客户提供

4、整体解决方案的商业模式创 o 新机会。四、再定义客户和再定义价值 在增长机会清晰了之后，必须定义客户和产品的价值主张。现在“商 业模式、业务模式、经营模式、盈利模式”这些概念很多，尤其在互 联网时代，概念层出不穷。我发现一个不少的现象，许多企业被概念、 模式、理论绑架，思考问题和做事情都是从一些模式出发，而不是从 客户出发，从客户的痛点出发。许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。其 实，如果准确定了客户和产品的价值主张，战略就完成了二分之一。怎么说定义客户和定义价值呢？举一个例子。比如，很多年前的一个 互联网物流公司，做了三年始终没有成功。交通运输业是一个上万亿的产业，公路

5、运输除了汽车折旧、燃料、过 路费、维修保养等费用，还有一种隐性成本那就是等待与空载。如果 能够利用互联网，将货车司机和货源无缝对接，就会大大减少等待与 空载。这是一个看起来很美的业务模式，但是甲公司投资了 5 千万， 做了三年，营业收入才 50 万，这是为什么呢？“你的客户是谁？”， “货车司机”，创始人不假思索地回答。“你给客户的价值是什么？”，“ “货源信息” “你的货源信息哪里来？”，“物流公司”，说到这里，他恍然大悟 地说“我的客户应该是物流公司” “你给物流公司什么价值，然后他愿意给你货源信息？”回答不出来。“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗？”，“不是很必要”。看来这个业务注

6、定是要失败了。“其实，你还有一个客户，那就是政府，这需要将资金和你的信息系 统结合起来。你可以作为一个智能物流园区的构建者，将信息系统开 放，免费使用。随着城市的不断扩展，原来在郊区的物流园区慢慢成 了市区，政府有需求置换土地，另一个可以冠之以智能物流园区的概 。念，可以满足政府的政绩虚荣当然，还有一种，就是物流门户免费，积累流量，再做强支付”。这 就是现在所谓的互联网模式。这个案例可以说明，很多商业模式之所以看起来很美好，但是很久无 法突破和盈利，就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。五、再定义价格 定义清楚客户需求和产品的价值主张后，那么进一步需要思考的是 “收入、成本和价格/价值”。互联

7、网金融有五种模式：第一种是金融电商式互联网金融，如卖基金、买保险等。风险管理由 产品方负责，金融电商可以不做，这个可以说风险管理成本是低的， 但是获客成本以及对客户的独特价值需要思考。第二种是借贷平台式互联网金融，这里的关键是风险管理成本，如果 不能通过大数据技术降低风险管理成本，根本行不通，只能成为骗子。传统银行之所以可以，是因为它服务于大额借贷，每单位金额的风险 管理成本是低的。但是互联网借贷平台是长尾客户，如果不通过大数 据技术，每单位金额的风险管理成本是极高的。第三种是生态式互联网金融，比如蚂蚁金服、腾讯的金融等，它们原 先就有了大流量的平台，有了经常性的场景行为，而且具备高使用率 的

8、支付管道，可以很快很好地开发大数据式风险管理，并且有利于整合投资产品资源，因此，获客成本、风险管理成本、投资资产方面具 有了很大的优势。第四种是封闭型生态互联网金融。和生态金融类似，但我把它独立出 来。这是一种更加垂直、封闭的生态金融，比如怡亚通的宇商平台， 原来是中小生产者、生产服务商互相对接的平台，怡亚通基于此做了 一个封闭式生态金融，为这些平台的企业提供金融服务。一些领军型 企业也可以基于它的供应链、合作圈，进行金融服务，比如温氏股份、 绿城等等。这些封闭型生态圈在获客成本和风险管理成本方面是具有 优势的，但金融产品开发方面有一定的劣势，如果将金融业作为主业， 需要进一步的开放和整合，如

9、果作为对原有主业的支撑，是具有天然 优势的。第五种是金融产品驱动型互联网金融。这是一些传统的金融企业更容 易做的。他们可以利用原有的金融服务能力，以投资能力为核心，通 过优质的投资产品，来驱动上游互联网入口平台。毕竟，金融业的一 个核心能力是除了“渠道”，就是发现“优质资产”的投资能力。种模式很显然规避了风险管理成本，自己投资就是自己掌控风险，也 会大大降低获客成本。六、再定义渠道和再定义能力 此外，还有两点，一个是再定义渠道。渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的 创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是 一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。有很多时

10、候，不是你的产品 不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产 品有多好，是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的 产品外，也是这两点，如何让客户知道你的产品有多好，相信你的产 品有多好，分销渠道也是说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的 一个战略问题。另一点是定义能力。我们做战略经常会定义核心能力，其实定义核心能力是没有意义的， 核心能力是常年竞争、积累的事后总结，一个企业在市场突破时，哪 有什么核心能力？但是，既然如此，为什么还要定义能力呢？我们定义能力不是为了定 义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对 手的独特价值主张的能力，有可能是短期的

11、。其唯一的目的，就是实 现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们 的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过 程中慢慢积累出来的。总结来说，商业模式思考的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价 商业模式首要的是要回答增”值、定义价格、定义渠道、定义能力长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”，一切商业模式都无从谈起；其次，要在此基础上进一步思考清楚客户定位、需求（痛点）、决策 方式，痛点决定了我们产品的价值主张，决策方式决定了我们的渠道 策略，这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和 拿到我们的价值，渠道不一定是持续成功的关键，但一定是战略突破 的

12、核心关键；再次，一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有 数，即“钱”如何回来，这是回答如何赢得利润和现金流（即使是不 靠近期的盈利，也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑）；最后，基 于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒，明确应该突出的能力和 业务活动，如组织模式、供应链、设计等等，这是回答如何为客户创 造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。企业的战略往往不是设计出来的，但企业的成功一定需要战略设计， 战略设计更应看着是战略思考的工具和表达。战略思考是有逻辑和结 论的，然后在实践中不断去调整，调整的不是思考和逻辑，而是我们 对战略要素重新获得信息，去不断更正，不断走向正确，从而走向成

13、 功！商业模式的变化有两种：演化和重构。演化，即缓慢地变化，今天多 出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各 种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化， 就是重构。演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产 向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有 资金投入得很少，举重若轻。普罗斯是做工业地产的公司，它在全世界买地盖房子，再租给世界制 造 1000 强企业，它却是个轻资产公司，每到一地都发行一个基金， 创造一些利益主体，然后把租金的一部分分给这些投资人，用少量的 自有资金撬动了全世界的资源，全球基金将近 400 亿美

14、元，这就是商 业模式的成功。同时，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变 动成本结构转移。另一点是，利益相关者角色会越来越多元化。过去 顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可 以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。商业模 式变得越来越灵活，就像金属液体那样。七、商业模式不等于战略 商业模式与战略不同，战略首先是选行业，但商业模式不是选行业， 同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以 用于不同的行业。把同一个模式用于不同的行业，这也是商业模式创 新的一个很重要的来源。大家常说一个模式是 B2B 的还是 B2C 的，其实这只

15、是战略的差异，不 是商业模式的差异。有时，在商业模式上可能是一样的，所以严谨点， 要从交易结构来看它们的异同。这样，人们就会发现：在一个行业里 有一个模式做得很成功，而另一个企业要想成功的最好办法就是跟这 个模式不一样，尤其是在互联网与全球化时代。在传统社会里，一个行业里最后会剩两三家企业，彼此的战略不一样。而在互联网时代，一个行业会剩下很多家企业，每一家都是垄断的， 因为它的商业模式是唯一的。比如，大家说微信免费，所以短信就没戏了，这个假定是有问题的。如果微信遇到 WhatsAPP，后者是收费的，第一年免费，第二年收 1 美元，这两个公司谁打得赢谁?答案是：一定都会活得很好。这意味着， 同一

16、行业完全可以有很多模式很不一样的公司。与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的 东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，而战略是不可以的。八、商业模式的五重境界 因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们 把商业模式升级重构划为五重境界：第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、 渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是 更高的境界。第四重，我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产 品跟它去匹配。第五重，为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，卖产品给他，这 是最高境界。最后强调，商业模式对全世界所有的公司都是一个非常重要的事情， 而关于它的创新其实是很不容易的。 投资禅院