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1、 代表理论：霍桑实验，发现工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。行为科学理论：马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、阿吉里斯、卢因、利克特。主要从人的需求、动机和激励问题，人性问题，非正式组织以及人与人的关系问题，企业领导方式的问题，四个方面进行研究。（3）当代管理理论阶段：第二次世界大战以后出现的，称之为“管理理论丛林”阶段。主要学派：社会系统学派，巴纳德；决策理论学派，西蒙；系统管理学派，卡斯特；经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派，德鲁克。泰罗科学管理理论：（1）三个基本出发点：A科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。B

2、用科学管理代替传统的经验管理，作为提高工作效率的重要手段。C科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革心理革命。（2）泰罗从作业管理和组织管理两方面提出了六项科学管理原理：科学作业管理：工作标准化、操作方法标准化、工具材料标准化、作业环境标准化，原料设备与工作量相匹配。即所谓标准化原理。计件付酬原理：为每一项工作制定工作标准。“差别计件工资制”。计划与作业分离原理：管理职能由专门的计划部门和人员承担，工人指从事具体的作业。职能组织原理：将整个管理工作细分为许多范围较小的具体职能，每个管理者只承担一两种管理职能。废除直线制、全能工长制，实行职能工长制。例外管理原理：企业高层管理人

3、员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，将例行问题的解决办法制度化、标准化，将日常行政事务授权给下级管理人员处理。人事管理原则：选拔和培养一流工人是管理部门的职责。法约尔管理职能及一般管理：法约尔认为，管理理论是一个由原则、标准、方法、程序等构成的体系，是经过检验、得到证明的体系，并且得到普遍承认的体系。其管理思想可用六种经营活动、五大管理职能和十四条管理原则概括。（1）六种经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动 （2）五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （3）十四条管理原则：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；员工

4、报酬；集权原则；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结合作。马克思韦伯理想的行政组织理论（权力的类型）传统的、超凡的、法理的权力形式梅奥人际关系学说：根据霍桑实验的结果，提出以下原理：工人是社会人：工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理上和社会方面的感情需要，是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。企业中存在非正式组织：非正式组织有自己的行为规范，很多时候与管理者的正式规定相冲突，影响劳动生产率。管理者要善于利用非正式组织的作用，既要有科学管理、理性分析的能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。新型的领导能力在于提高工人的满意度行为科学理论：行为科学理论的研究主要集中在

5、以下四方面：有关人的需要、动机和激励的问题；企业管理中的“人性”问题；企业中的非正式组织以及人与人的关系问题企业中的领导方式问题。决策理论学派：最早引入：巴纳德；传播、思想创成：西蒙、马奇。思想贡献：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进人们对决策上的“双因素”的综合重视管理过程学派：法约尔；20世纪7080年代：孔茨；当代：罗宾斯。致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括：计划职能、组织职能、领导职能（激励）、控制职能。权变管理学派：又称情景管理学派，20世纪60年代末70年代初形成。基本思想：组织及其工作都

6、是开放的，而不是封闭的系统；否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法（权变学派最重要的思想）；计划、组织、领导和控制职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。管理者角色学派：管理者三类十种角色：人际关系：首脑角色、领导者、联络者；信息方面：信息接收者、信息传播者和发言人；决策方面：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。管理者的素质：知道时间用在什么地方；重视对外的贡献；善于用人所长；集中精力于少数主要的领域；善于做有效的决策。除具备以上五种职业素质，对于管理人员来讲，最重要的素质，道德素质：管理者是因为责任才存在。经验管理学派：德鲁克、戴尔、艾尔弗雷德 斯隆、亨利 福特。以大企业成功管理人

7、员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高。主张研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理知识。用比较方法研究管理。数量管理学派：二战后正式形成。关注对数学、统计学和信息手段的运用，以作为制定管理决策和提高组织效益的支持。包括管理科学、运营管理、信息管理三个分支。业务流程再造：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。学习型组织：面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，

8、以维持竞争力。组织环境：组织环境分为一般环境和任务环境。（1）一般环境：指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境，也称社会大环境或宏观环境。一般环境包括国际大环境和国内大环境。具体：政治法律因素、经济因素、社会背景、技术条件。（2）任务环境：指对某一具体组织来说，具有直接的、具体的和经常性的，亦即特殊影响的特定环境，也称具体环境或微观环境。企业的人物环境包括：用户、竞争者、供应者、中间商、储运部门、金融财税部门、业务主管部门以及企业所在社区。管理的基本职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。（1）计划：为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的

9、工作过程。是最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。（2）组织：为管理工作提供了结构保证，是进行人员管理、领导、沟通和控制的前提。（3）人力资源管理：直接影响到组织目标能否实现。（4）领导（5）沟通：沟通能力是管理水平的重要体现。（6）控制：保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。知识管理：彼得德鲁克：强调隐性知识的重要性和个人知识的不可替代性。计划的概念：计划是一个企业为谋求未来一个时期更好的生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。构成四要素：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划）计划的目的：设定目标、制定策略、建立

10、标准与考核机制、协整关系计划的类型（1）功能分类：战略计划、项目计划、职能计划、作业计划（2）时间分类：长期计划、短期计划 长期计划：45年的、具有战略特征的计划。时间依据：经济运行周期、国民经济计划期、企业长期投资收益；短期计划：依据中、长期计划的要求，结合近期的情况和特点作出的更为具体的安排和必要的调整、补充方案。计划方法：因素分析方法（1）SWOT分析：S：优势，一个组织所拥有的、有益于实现其目标的特质；W：劣势，一个组织所拥有的、有害于实现其目标的特质；O：机会，有益于一个组织实现其目标的外部条件；T：威胁，一个组织所面临的、有害于其经营的外部条件（2）五力分析：替代品威胁、新竞争对手

11、进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力运筹规划方法图与网络方法：基本观点：该方法使用“工作名称”及其所需“工时”，按照生产经营流程描绘出网络结构，以便直观考察各个业务流程的状况，并通过对工时的计算在各个业务环节间进行比较。计算结果的重要性在于，它能帮助决策者在复杂繁多的流程中找到关键问题，特别是工时耗费问题，而其背后实际上就是金钱的问题。背景分析（环境扫描）构成：（1）趋势分析（PEST分析）：旨在从政治环境、经济环境、社会环境、技术和人口环境等方面考察企业发展的影响因素。（2）竞争对手排序分析（CI）：方法：竞争对手排序分析（较大的因素差距是制定差异化策略的主要因素）；竞争对手态势

12、分析；媒体扫描分析（在研究竞争对手的目标市场及其营销策略上十分有效）预测方法：时间序列法：移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、趋势外推法；判断法：组合预测、调查法、德尔菲法、情景分析。战略计划：战略本身就是计划的一种类型，企业战略解决的是一个企业的中长期发展问题。构成要素（1）战略环境分析：包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形势和法律环境要素的综合分析。（2）企业使命：企业对自身价值、基本任务及发展方向所做的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。（3）战略目标：一定时期内企业欲达到的理想境界。目标管理：用系统

13、管理的方法，将许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标，转化为组织单位和成员目标，通过层层落实和采取措施加以实施的管理。指导思想上是以Y理论为基础的。特点：重视人的因素，建立目标锁链与目标体系，重视成果。程序：1.目标的设置（1）高层管理预定目标（2）重新审议组织结构和职责分工（3）确立下级的目标（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议2.实现目标过程的管理（自觉自主）3.总结和评估.优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效目标管理有助于改进组织结构的职责分工目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性目标管理促进了意见交流和相互了

14、解，改善了人际关系。缺点：1.目标难以定制2.目标管理的哲学假设不一定都存在3.目标商定可能增加管理成本企业战略：企业战略事关企业长久发展态势及重大战略选择，是高层管理者主持并参加的战略选择。企业以及重大战略存在三种选择：增长战略：寻求企业长足进步的战略，千方百计地获得增长机会是该战略的根本目的。包含三种战略增长方向：a.现行业务战略：以现行业务为核心的战略（低成本）b.纵向集成：将企业现有的业务向上、下游两端产业扩展。c.多元化经营：打破行业限制，既纵向发展，也横向扩张，甚至挺进与原业务领域完全无关的产业。稳定战略：指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持

15、在目前状态和水平上的战略。紧缩性战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与前两种相比，是一种消极的发展战略。一般为短期，目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。以进为退。业务战略：业务战略是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略。该战略将关注的重点直接放在特定业务或产品上，目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。总成本领先战略：以低价格在市场上获得优势竞争地位。（低价格并非人为压低，而是成本优势）差异化战略：指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性。集中化战略（

16、聚焦战略）：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。战略核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。决策概念：对未来的行为确定目标,并据此从多个可行方案中选取一个满意的方案。（1）内涵：做决策受一定外界因素影响；决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题；决策的本质择优；决策是一个活动的过程（2）问题：决策不等于管理；决策理论不等于决策论；决策理论不等于决策学派决策模式（1）理性决策模式：是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最

17、优的决策方案。 前提：经济人有完全信息，具有实施完成特定目标而采取各种措施的能力，能够寻找到达成目标的所有决策方案，明确每个决策选择方案的收益与费用比例，准确把握每个方案的价值和优劣性以及优先顺序，然后从中选择出最有效的决策方案。（2）有限理性决策模式：前提：目前状况与未来变化具有必然的一致性，全部可供选择的备选方案和策略的可能结果都是已知的。（3）直觉决策模式：直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。是一种定性决策方法。程序化决策（常规性决策）:针对日常工作经常需要解决的、一般性问题的决策。这列决策问题一目了然，经常以相同或相似的形式重复出现，决策者的目标清楚，

18、被称为结构良好的问题。决策过程的创造性较小。非程序化决策: 针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。做这类问题的决策，一般没有先例可循，无现成章法可依，工作难度较大，它更多地依赖决策者个人的经验、知识、判断力和解决问题的创造力。一般说来，越是基层管理，所处理的决策问题，程序化所占的比重越大；越是高层，非程序化所占的比重越大。战略决策，是由高级管理者作出的，关于组织发展方向和远景的决策。决策对象涉及的是组织活动的方向和内容，重视外部环境，关心的是“干什么”；从时间范围来看，组织整体在未来较长一段时间内的

19、活动；对组织的影响深远；是战术性决策的依据。作用和影响：其实施是组织活动能力的形成与创造过程；实施效果影响组织的效益和发展。战术决策，是由中层或基层管理者作出的，关于组织局部问题的决策。决策对象：考虑如何动员决策对象内部的资源来实现战略目标；关心“怎样干”。时间范围：组织的某个或某些具体部门在未来较短时期内的行动方案；对组织具体活动的影响较为直接；是战略性决策的落实。其实施是对已经形成的能力的应用；主要影响组织的效率与生存。初始决策，是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首次抉择。追踪决策，是指通过原有决策的实施后，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定

20、的目标或方案做根本性的调整。（不同于决策修正）追踪决策的特征：回溯分析:对原有决策产生的动机、背景、关系、机制等的分析，寻找产生失误的原因，以便有针对性地确定调整的思路与方案。非零起点:是指新的调整决策的基础是建立在当前已发生重大变化的环境或与原先认识的环境有重大区别的基础上，当初决策时的环境、情况、要求或条件已经发生完全不同、重大不同或相当程度的变化。双重优化:a.所作出的追踪决策应优于原有决策 b.追踪决策要在新构设的若干方案中进一步择优（高级要求）心理效应确定型决策：备选方案只存在一种自然状态的决策。指一个方案执行下去只会出现一种可能结果。核心意义：一是提供决策选择的每个方案中，自然状态

21、是完全确定的；二是每一备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。确定型决策方法1、盈亏平衡分析法：生产成本固定成本变动成本 风险型决策：备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。风险来自于决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评估。风险型决策方法：1、决策树法（树状图的四个要素：决策结点，方案枝，自然状态结点，概率枝计算期望）不确定型决策：备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。一个方案执行下去将会出现几种不同的

22、可能结果。不确定性在于决策者对未来自然状态的主观判断及所持的决策标准。不确定型决策方法：1、大中取大准则乐观法2、小中取大准则悲观决策准则3、等可能性准则4、乐观系数准则5、最小最大后悔值准则个人决策:整个过程中只由一个人来完成的决策。反应快速、效率高、责任明确。受决策者能力、学识、经验、性格以及动机、习惯、偏好等因素影响，可能产生负面作用。步骤：明确需求和目标，作出是否征求员工想法的判断，比较各项选择方案，评估负面情绪，选择最佳决策方案。群体决策:决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。a.更完全的信息和知识；b.增加产生更多的比较方案；c.增加对决策方案的可实施性；d.

23、提高合法性。a.用时较多；b.少数人控制；c.从众现象；d.责任不清。个人决策与群体决策的比较：群体决策的准确性、创造性高于个人决策，风险性小于个人决策；个人决策的速度和效率要高于群体决策。决策的选择：a.决策问题的性质：时间限制，时间短，选择个人决策；复杂程度，问题复杂，选择群体决策；任务的创造性，创造性问题，选择个人决策。决策过程：（1）确定决策目标（提出问题、确定问题）（2）拟定备选方案（科学预测、确定原则、拟定方案）（3）评价和选择方案；（4）方案的实施及控制（检验决策、实施及控制）。决策的影响因素：环境（推动决策、制约决策）决策者素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。头脑风暴法（畅

24、谈会法）：把少数成员召集在一起，在一个宽松的、不加思想约束的气氛中，将思想火花、创造性设想互相激发、碰撞。知识互补、思维共振、扩大思考领域、获得大量思想，提高决策的科学性、有效性、创新性，能够为决策者生成多种备选方案。 缺点：与会者素质参次不齐，所产生信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面限制，支持者水平高低也是影响因素。原则：禁止批判；自由奔放；多多益善；允许补充。德尔菲法：通过综合专家们独立表达的意见来对方案作出评价、选择的集体判断法。根据问题特点，选择邀请相关专家；将于问题有关信息提供给专家，请他们各自独立发表意见，并成书面材料；每位专家至少有一次以上

25、修改自己主观意见的机会。匿名性；集体性；规范性。避免迷信权威或以权威自居（专家匿名）；防止劝说性效应； 防止潮流效应。对所征询的问题基本上只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够高。波士顿矩阵图法：波士顿矩阵图法两项指标：销售增长率（纵向：该项业务发展潜力的大小），相对市场份额 （横向：该项业务的市场地位和获得资金的能力）吉星业务：a.前向一体化：沿着与企业当前业务的输入端有关的业务向上延伸，想要获得的是供方企业的所有权或对其加强控制。b.后向一体化：沿着与企业当前业务的输出端有关的业务向下延伸，获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。c.横向一体化：获得竞争企业的所

26、有权或对其加强控制。 市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营：统称为加强型战略.a.市场渗透：通过更强大的营销努力，提高现有产品或服务在市场上的占有率。b.市场开发：将现有产品或服务打入新的地区市场c.通过增大研究和开发费用的投放以改进和改变产品或服务，以达到扩大销售的目的。金牛业务:确定产品开发和集中的多元化经营作为发展的战略选择，当该业务变为弱势时，视时机适当地加以收缩或剥离。问题业务:发展方向不确定，要分析其增长的原因和市场前景。对有前途的业务要敢于投入，对于增长潜力有限的业务要尽早收割、压缩规模。瘦狗业务:避免追加过多投入，从短期最大化收益或是减少损失的角度入手，采取清算、剥离、放弃等

27、措施，尽快推出市场。盈亏平衡分析：又称量本利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。决策表法：将决策问题的基本要素如方案、自然状态即发生概率、损益值等统一表示在一个表格之中，表中的数据就是一个决策矩阵。根据决策矩阵求出各方案的损益期望值，然后经过比较做出决策。确定风险概率；求期望值。决策树法：决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态即各种损益值简明地绘制在一张图表上。用决策树可以使决策问题形象化。决策树便于管理人员审度决策局面，分析决策过程，尤其对那些缺乏所需数学知识从

28、而不能胜任运算的管理人员。绘制决策树；计算损益值；剪枝决策大中取大原则（乐观法）:决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最佳结果。小中取大原则（悲观决策准则）:决策者认为有关条件很不利，没有希望取得最理想的结果，因此从每一方案的最坏处着眼。等可能性准则:各种自然状态出现的概率是未知的，又不能认为某一自然状态比其他自然状态出现的可能性大。乐观系数准则:决策者认为，既不能把前景想象的一派大好，也不能设想得非常糟糕，对乐观程度、悲观态势要有一个基本估计。最小最大后悔值原则:若某一决策方案在未来实施的结果表明，该决策并非是最佳决策，要是采用其他决策方案会有更好的收益，至时，决策者会为当时没有采用另外的方案而后悔决策信息收集指导思想：及时 经济 适用（评价标准：系统性、针对性、真实性、准确性）预见组织含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。含义：组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其他成员行为。非正式组织：一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。特征：1组织难辨2自发形成3进出自由4内聚力强5自然领袖正式组织定义：是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。组织设计的任