组织架构岗位分析工作推进方案Word文档下载推荐.docx

1、因此,我们的外部环境和内部需求决定，企业内部管理标准化是我们管理提升的第一个目标。解决这个问题不能一蹴而就，急功冒进，个人建议从梳理组织架构，清晰部门定位和岗位职责入手，初步解决企业治理结构清晰，权责明确的问题。第一部分 明确组织架构，清晰部门职责，优化管理效率一、组织架构的现状及调整新华安公司现有的组织结构图如下：公司现有的组织架构采用的是直线职能制与事业部制混合组织架构模式，优点是能够集中资源，总览全局;但是总经理管理跨度大，复杂度高,身陷事务性工作,战略布局、经营思考无暇顾及,日常管理常常是“救火式”、“保姆式”，深感心有余而力不足.同时，各个职能部门存在工作衔接，责任推诿，部分部门职能

2、重叠，管理层级较多,管理指令传递不畅或缓慢的情况。我们通常归咎于人的能力和责任感不行,但这根本原因是顶层体系设计的问题，这种组织架构设计必然会出现这样的结果.下图是调整后的组织架构：1、设立在董事会领导下的战略委员会、审计委员会、薪酬委员会、监事会，作为新华安公司顶层设计机构,公司股东决策管理职能集中在此. 2、整个公司采用模拟分权制组织架构，分为企管中心、物业中心、营运中心三大管理中心,699文化艺术中心与康之易健身中心作为独立事业部。3、全公司组织架构采取扁平化管理，充分考虑公司业务发展、客户导向、资源利用率、管理运营效率因素，优化现有治理结构.1）各级管理人员管理跨度缩小，有助于工作专业

3、化和精细化，有助于工作统筹与计划执行，有助于管理效率提高；2）三大中心权责清晰,各司其职符合公司现有发展阶段管理需求,企管中心负责公司人财物统一调配，做好战略布局、经营计划制定与跟进、人力资源规划、财务管理、采购管理、后勤接待等职能工作；物业中心负责园区/商业中心业主服务工作，提升业主满意度,包括保洁、安保、基础设施设备运行保养等；营运中心负责招商、留商工作，提升商户盈利能力，做活商圈。3）从提升管理效率、减少部门协调摩擦、提高工作专业度的角度调整部分部门汇报对象。把工程部由总经理直管划归物业中心管理,以客户为导向，方便资源调拨与重点项目实施跟进,减少工程与物业责任推诿现象;把策划部从行政副总

4、管理划归营运中心管理,把商圈活动策划，提升氛围，提升商户盈利和满意度的三大工作部门统一管理。4）从加强战略管理、计划管理的角度，建议增加企业管理部，负责企业宏观战略统筹管理，负责企业整体战略目标、年度计划跟进、落实，负责企业标准化管理推动工作、公司各项管理性文件发布与落实，负责各部门日常工作考核、重大事项跟进，企业资质申报与政府对接工作。原综合办公室变更为行政人事部，主抓日常行政人事基础管理工作、人才梯队建设、企业文化建设、后勤服务工作。5）从加强专业管理，提升工作效率的角度,将采购工作纳入财务部统筹管理，方便财务资金计划与采购计划统筹与监管。二、调整后面临的风险4、这种组织架构实施存在的风险

5、主要体现在以下几方面：1）人才梯队后备不足,缺乏独当一面的“大将”；2）企业管理成熟度不高，各级管理人员可能“水土不服”;3）缺乏强大的体系保障，执行过程中可能会出现标准不一；4）工作专业化，人员分工造成管理成本短期内上升；这些问题,表面上是严重挑战企业人才吸引、培育、保留工作能力；最核心的问题是企业掌舵人变革的决心与做大做强的勇气.如果是小富则安，那么做好现有园区的服务品质提升工作即可。三、风险解决办法5、克服这些困难的“道与“术”：“道”：财聚则人散，财散则人聚，做好企业利润分配激励机制，按劳分配、按需分配。按劳分配，是指根据企业贡献度、个人能力及市场环境给予合理的报酬;按需分配，是指根据

6、人才的不同类型、不同阶段、不同需求针对性激励。“术：1）建立完善的职位体系，各级员工晋升通道、升降标准清晰明朗,为人才梯队培育提供客观基础;2）建立对应的工资体系，宽带化设计，为不同层面、不同能力、不同工龄的人才提供对应的待遇发展空间;3）完善现有的福利体系,物质、精神福利并重，合法合规与总量控制平衡，摆脱“私营小企业的帽子，树立良好的企业形象与口碑，增加人才吸引度;4）梳理各部门规章制度，统一规范，确定流程,初步建立企业营运手册，标准化、规范化管理；5）建立岗位胜任力模型，人才吸引与培养是基于胜任力模型要求，树立岗位标杆,做针对性的招募与培训。6）充分做好价值观宣导，树立主流价值观，打造企业

7、文化，对于价值观偏离的人员采取恰当的措施。本文重在理念的传递，上述举措落地，不在本文体现,具体见后续关联性文章。第二部分 做好岗位分析，明确岗位职责，打好管理基础新华安公司自2011年创立至今，没有系统性整理公司职位体系，各岗位没有规范性岗位说明书，没有统一的岗位名称.虽然企业各岗位依然照常运作，但我们应该看到以下几点：1、公司管理严谨度不高，对外不能准确描述工作内容，对内不能清晰界定工作权责；2、公司人才定义不完善,对外不能准确拟定招聘标准,对内不能准确把握培训范围；3、公司人才通道不明朗，对外不能清晰职业发展途径，对内不能准确考核岗位绩效;4、公司人才价值不清楚，对外不能提供有吸引力平台，

8、对内不能合理设计薪酬体系。解决这些问题，虽然可以直接抄袭现成的各类资料，但须知“纸上得来终觉浅”的道理，不符合实际的制度在运行中必然出问题,我们必须从岗位分析这一基础性工作做起。它是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。一、定义与作用1、定义：岗位分析，也叫工作分析、职位分析,是现代人力资源管理的一项核心基础职能，是一种应用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程。它是指对工作进行整体分析,以便确定每一

9、项工作的7w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、需要什么资质（Whatqualifications）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。Who :从事这项工作的人是谁，谁承担这个责任;What：在工作任务完成过程中,体力劳动与智力劳动的范畴需要如何区分；When：什么时候完成这项工作任务；Where：在什么环境下、地点下完成这项任务；Whom：顾客是谁，就是为谁做，即与该项工作有直接联系的人；What qualifications:在此岗位工作的人员应需要怎样的资质条件；Why：从事这项工作对该岗位工作者的意义在哪里，

10、即为什么做；How：如何做好这项工作,就是工作程序、规范以及从事该工作所需要的权限。2、作用:1、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员；2、制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案;3、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率；4、提供考核和晋升的标准;5、建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；6、进行组织设计与建设;7、加强职业咨询和职业指导.二、岗位分析方法与目的进行岗位分析常用的方法有：观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、关键事件法、工作要素法、工作实践法等.各类方法简介如下:方法定义优点缺点适用范围观察法通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流，从而获取所需的工作信息

11、的方法.可以了解到广泛的信息取得的信息比较客观和正确要求观察者有足够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的完整信息适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等问卷法由工作分析人员事先拟定调查问卷,然后由任职者或其他相关人员进行填写,以此来收集岗位信息的方法.信息收集比较完整和系统适用范围广泛比较经济 可以个性化设计信息收集速度快有时很难全部收回 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 对于不全面,不准确的信息需要有跟进措施需要注意不充分的回答或有意的错误陈述适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位访谈法通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈，

12、来收集岗位信息的方法。访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方法。能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、总结和提炼信息来源直接，便于得到准确及时的信息比较费时对工作分析人员有较高的要求适用于各层级人员工作日志法通过任职者在规定的时限内,实时、准确记录工作活动的工作信息的收集方法。原始工作信息的有效收集方法为其他职位分析方法提供支持是源自任职者的单向信息获取方式,容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误耗时长，组织比较困难后期信息处理量大适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工,将工作过程中的“关键事件详

13、细加以记录，在大量收集信息后,对岗位特征和要求进行分析研究的方法。焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上； 可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。费时、费力; 对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平； 不能提供完整的工作描述。适用于工作相对不稳定、工作职责复杂性较强的岗位工作要素法一种典型的开放式人员导向性工作分析系统，它的发明者是美国人事管理事务处的E.S.普里默夫，该系统遵循德国心理学家冯特所提出的基本原则,即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征

14、。JEM开放性程度高，可以根据特定工作比较准确提取个性化的工作要素；操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性； JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。初步确定工作要素时，过于依赖分析人员来总结要素;评分过程比较复杂,需要强有力的指导与控制；在工作要素评价时，没有一定的客观标准。实践法亲身参与某项工作的调查方法能短期内快速熟悉工作内容不适合需长期训练及高危险工作适用于简单、低危型工作本次岗位分析目的主要是：1、界定各岗位工作职责，工作汇报对象形成岗位说明书便于流程梳理、组织再造、工作权限划分等;2、界定各岗位工作重要性，人才价值-形成薪酬等级体系便于职业生涯规

15、划、员工关怀设计,员工激励等;3、界定各岗位工作标杆，任职资格-形成胜任力模型便于人才选拔、培训标准、绩效考核等.基于上述目的，本次岗位分析调查过程拟采用访谈法、问卷法；分析过程拟采用工作要素法-海氏评估法.三、具体实施步骤：工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段，按步骤进行。本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。阶段一：准备阶段（8月15日8月20日）对现有资料进行研究；选定待分析的职位；设计调研用的工具.阶段二:实施阶段（8月21日8月31日）召开员工会议，进行宣传动员；制定具体的调研计划;记录工作日志；实施访谈和现场观察;发放调查表。阶段三:调查整合阶段（9月1日9月20日）对收集来的信息进行整理；与相关人员确认信息,并做适当的调整；编写职务说明书.