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1、环境的变化莫测要求人力资源管理者认清形势，辨明方向。战略能力则是要求在了解企业的价值链和经营模式的基础上理解并把握未来需要的人力资源。协作能力包括水平和垂直两方面，分别是：战略和人力资源管理的协作，人力资源各子职能间的协作及与企业各个部门经理的合作。 第三，有效的企业组织系统设计。理念的执行依赖于组织媒介，战略性人力资源的实施也需要有效的组织工具为基础，组织系统研究的核心是组织模式的选择、职务的设置、流程的梳理和机制的建立。 组织模式选择依赖于环境、战略等影响因素，企业为顾客提供的产品或服务最终要依靠流程来实现，而流程的每个步骤则可细分到具体的职位，因此职位是组织的基本构成单位，是任职者与组织

2、实现各种“交换”的载体。这样就从组织设计的内容过渡到企业的职位分析，从而实现了组织向人力资源管理的过渡。需要强调的是良好的组织系统必然伴随着好的运行机制，战略性人力资源管理运行系统的四大机制分别是以企业价值观体系为核心的牵引机制、以薪酬体系设计和职业生涯管理为核心的激励机制、以绩效考评为核心的约束机制和以竞争与淘汰为核心的人才推出机制。 二、人力资源管理与企业战略的结合 在以上管理基础上，人力资源管理要真正做到与企业战略的结合，必须在战略的形成之初就紧密结合起来，并真正贯彻到制定和执行过程中。 1.战略的形成战略有层次之分，在企业的最高战略中必须要有人力资源管理的参与，而要这样做，就必须使最高

3、管理者深刻认识到人力资源对于企业竞争优势的重要性。 人力资源由于其不可复制、隐蔽性、组织性的特点已经取代其他资源成为企业核心优势的唯一资源，这使得战略和人力资源的关系不再是传统的战略决定人力资源这一简单的关系了，其作用是双向的，相互影响，因而在企业战略的形成中必须考虑人力资源尤其是核心员工的影响，必须有人力资源管理者参与进来。即企业战略的形成一定要有核心成员的参与，并立足于未来人才的考虑，这一点在国际大公司中已经有明显的趋势。 2.战略的制定战略的形成和人力资源双向影响，战略制定的SWOT分析过程中也必须要重点分析人力资源的内外部环境，要充分考虑企业现有的人力资源结构，劳动力市场上人员结构，以

4、其作为战略制定的重要因素。此外，人力资源管理在企业制定战略中还能够提供信息支持，如竞争对手激励措施或方案和行业劳工法规等，而人力资源管理的规划则保证了战略决策。 3.战略的执行企业战略的价值最终体现在执行上，完成战略性人力资源的有效实施，需要围绕以下五大系统内容展开。 第一，基于战略的人力资源规划。 人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列的人力资源政策，使得企业的人力资源能够满足企业发展的需要。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划，以及实现人力资

5、源规划目标的具体措施，其中预测未来人员供求是关键，在这一过程中，一些数学的预测方法和基于经验的判断将发挥重要作用。 人力资源规划对于战略的形成非常关键，因为人力资源规划应该分清楚组织在人员能力方面的差距和剩余以及人才的使用等。实际上，对组织人力资源的识别如此的重要，以至于调查研究人员认为在整个战略规划中，人力资源规划起到了一个增强的作用。人力资源规划目标可能与不同的竞争战略及组织相联系，因此不大可能出现对差别的问题采取相同的处理方法的现象。若要让人力资源管理在战略实施中扮演重要的角色，那么，就必须在战略实施初期将其与战略管理相结合。管理层必须明白人的因素在战略管理过程中的价值，将人力资源计划包

6、含进来，有助于公司的职能计划、活动与战略计划相结合。 第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。 在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条的第一环节。此环节以职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制，在这一过程中需要用到技能测验、心理测试和评价中心技术等甄选方法。 此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。人力资源管理必须对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能

7、的人才、工作的性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足。 在此环节中需要明确的是：首先，人员固有的素质尤其重要，“合适的人”从根本上说是选出来，而非培养出来的，要把战略发展的要求作为选拔人才的标准。其次，只有合适的员工没有最好的员工，人职匹配是人员配置的根本原则。最后，在人员招聘和获取时最好有高层的参与。“千里马常有，而伯乐不常有”，人才选拔是人员入口的关键，观察敏锐、阅历丰富的高层管理者的参与是人才选拔成功的必要条件。如当前企业普遍出现的伴随企业发展、部门层次和分工的专业化、新招聘来的人员素质整体下滑的现象，很大程度上源于招聘部门自身能力不足致使

8、人才选拔有效性不高，这已经引起了高层的重视，一些企业也已经开始采用高层参与选拔的应对方式。 第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。 公司未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训是企业获胜的法宝。 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积

9、极为核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势真正的创造者，是人力资源管理重要的服务对象。 第四，战略性薪酬体系。 薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要求薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮助组织竞争和生存的方向上去，从而帮助企业获得竞争优势。此过程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化和透明化确保过程公平。 薪酬制度的设计和实施，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则公平性原理。只有建立在公平基础上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到

10、激励雇员的作用。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留住优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。事实证明，要想真正留住人才，留住优秀人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。薪酬激励是充分发挥激励作用的一个有效方面，国外各大企业针对各类员工的不同需求和生活方式，设计出包括工资、奖金和福利等多种形式的薪酬组合。由薪酬激励、成就激励、成长激励构成的“激励特区”制度对人力资源战略管理有着巨大的推进作用，既能提高员工的工作积极性及其对企业的认同感和满意度，又能充分挖掘员工的潜力，提高员工的工作效率，确立并保持企业的核心竞争力。 第五，以KPI为核心的绩效管理体系。 绩效管理是企业管理实践中

11、重要、敏感而艰难的环节。战略性人力资源要求企业通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进企业的绩效改进，来提升企业的核心能力与竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。 绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的，同时强化正确的行为、以行为为关注焦点，并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量，不同层面的管理层应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中，并使该标准与战略计划保持一致。 需要注意的是，考核的目的是明确责任、发现问题并最终解决问题，是以解决问题为导向，是建设性的，而不是以惩罚为导向的简单地找出替罪羊，那

12、样只会形成遇事推诿，不承担责任的氛围。 综上所述，人力资源管理要和企业战略相结合，需要以最高管理层的支持、人力资源管理者素质提高和良好的组织体系为基础，围绕以上五方面系统的展开来提升企业的核心能力与竞争优势，从而使人力资源管理真正成为企业的战略伙伴和支持者。人力资源如何接近企业战略圆桌管理学大师彼得德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的和困难的任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为直线而非职能部门工作。” 针对这个问题，Ulrjch, D.指出，新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、触媒

13、和推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。Wood. J.亦强调人力资源部门的角色与工作任务应持续转型。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。战略合作伙伴：企业人力资源管理职能转变的角色定位传统的人力资源部（人事部）的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是企业经营运作过程中人的问题，所起

14、的作用是保障。扮演的控制性与行政性角色主要有以下四项：1.为内部客户提供服务；2.制订规章制度与计划；3.执行公司策略。如公司的招募与裁员，人力资源必须严格执行；4.保护公司文化；现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起着领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：1.支持企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。2.服务公司的客户。人力资源不只是对于服

15、务内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户，例如品质的概念。3.建立组织能力4.建构企业的能力5.保证一致的价值观6.发展引导性原则。引导其它的客户发展人力资源，而不是帮助建立他人建立相关的人力资源。人力资源部门的演进及其职能转变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样

16、，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。误区：影响企业人力资源部成为企业战略合作伙伴应该说，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部的角色转变至少在理论上逐渐具备了条件，现实是，尽管“人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴”这一提法已经有许多年了，但最近的一次调查却发现：在这个变革越来越频繁的年代，人力资源离这个角色似乎是越来

17、越远。中国人力资源协会（HRPA）曾就企业如何成为企业的战略合作伙伴这一问题，选取了在中国范围内的20多家跨国企业，以问卷的方式进行了调查。结果显示：在这些大公司里，HR的角色还远没有成为企业的“战略合作伙伴”，HR的角色主要还是行政性事务的处理，很少或根本没有参与到战略决策中来，仍然扮演“战略过后”的执行角色。而且有迹象表明，随着变革的发生，HR将来做行政支持方面工作的量呈越来越大的趋势。这一调查表明，人力资源部要成为企业的战略合作伙伴，还要有相当长一段路好走。究其原因，主要有以下几点：1.人力资源部对成为企业的战略合作伙伴在认识上仍然存在误区。向企业的战略合作伙伴转变，会引起人力资源部职责

18、的扩展，但并不意味着人力资源部的职责一定要发生根本性的改变。强调战略伙伴关系，并不是否认具体的人力资源管理操作技术的作用，诸如招聘、培训、考核、奖惩等，仍然是人力资源管理的重要内容，不能把这些工作看成是琐碎的事情。关键在于如何把这些具体工作与组织的战略制定和实现有效结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。事实上，国外一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新战略角色，同时又能够成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理能来。2.人力资源管理的战略伙伴角色，在国内到目前为止还是一个理念，真正实现的手段并不完善。人力资源管理在一开始时是以一种

19、纯粹的行政职能的面目出现的，但大多数人力资源高层管理者现在已经把这种职能当成是一种战略性质很浓的职能来看待。而且，由于缺乏实现的手段，人力资源部在向企业的战略合作伙伴转变的过程中导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了错位。3.人力资源从业人员的“天生缺陷”影响了HR参与企业战略制定的程度。人力资源成为企业的战略伙伴，是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。因此，HR要真正参与到企业的战略决策中，对业务的掌握和HR专业知识要同样的优秀，否则，很难对企业的战略提出一些实质的建议，更不用说制订一些配合企业战略执行的人力资源战略。目前

20、国内的HR，其“信度”（Credibility）还很难影响“最终做决定的人”。4.HR过分倚重工具而忽略了战略的制定与执行。国内的HR一直在不断地适应和实施新的管理管理工具，360度考核刚建立，又来实施平衡计分卡，今天创建学习型组织，明日导入知识管理。我们的HR管理者太过于迷信管理工具而把时间与精力都倾注于建立一个完善的人力资源管理体系，认为管好“人”就是成为企业战略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力资源战略的制定，更遑论执行了。诚然，企业战略得以有效执行实施的主要程度主要取决于对人力资源的管理，但人力资源问题直接与企业问题及战略相联系。缺乏战略的人力资源管理体系只会使HR更加远离企业战略合作伙伴

21、的中心。以客户为导向：企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的实施战略对不少HR经理来说，人力资源部应该成为企业的战略合作伙伴已经有了一个比较清晰的概念，然而，困扰他们的是，人力资源部门在企业中应该关注的重点是什么？如何把人力资源部门的工作与企业整体的业务战略结合起来？人力资源部发挥怎样的职能才能影响到企业的决策者？在许多人的印象中，企业的人力资源部门是一个很特殊的位置：一方面，HR的权力很大，制订公司各方面的用人政策，掌握雇员的薪酬浮动与职务升降；另一方面 HR在公司的影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR确确实实成

22、为一个战略性的职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作？一直以来，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与及能够真正与内部的客户分享并协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的大人力资源观。首先，人力资源管理部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支持。人力资源

23、部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇用关系是由人力资源管理部确定并加以管理的。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。如宝洁公司人力资源部针对直线部门的服务，发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。这一工具就是为那些需要得到人力资源服务的直线管理人员量

24、身定制的，极大地提高了直线管理部门的招聘效率。其次，人力资源管理部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管导期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如台积电的“用心去做员工帮助计划”就根据台湾复杂多变的经济环境使人们从求稳定转为不断追求挑战的工作环境而实施的。近年来，技术与资讯的飞速

25、变化导致高薪科技企业员工的工作和生活重心发生改变。工作时间长、压力大，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被压缩。为此，台积电制定了员工帮助计划，透过系统的需求发觉渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。如设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力；为节省员工去医院排队看病的时间，引进了健康门完善战略性人力资源管理体系建设战略性人力资源管理强调通过对组织战略的系统思考，重点考虑战略层面的需求，即从上至下，首先明确组织战略所包含的人力资源胜任力及其它

26、影响组织效益的能力要求，然后在此基础上通过分解，将组织战略所要求的胜任能力与人力资源管理的基础职能有机结合，形成战略性人力资源管理系统。在这个系统中，工作分析的基础和核心作用显得尤为突出。这是因为人力资源管理的其它职能都是在工作分析的基础上构建和实施的，工作分析不仅对人力资源专业人员来讲非常重要，而且对组织的管理者特别是部门的直接主管同样很重要，必须要了解和掌握。因为无论是招聘、选择、培训、开发，还是绩效、薪酬、职业生涯规划，这些人力资源管理职能的应用都不是人力资源部门能够单独完成的，而是在业务部门主管的直接参与下开展的。主管最了解自己的部门需要完成什么任务，以及要完成这些任务需要员工具备什么

27、样的知识、能力和技能要求，因此能够提出有效的人员聘用意见和建议；由于与员工一起工作，部门主管对每一位员工的表现、业绩都了如指掌，因而能够做出正确的判断，并能够根据所在部门的工作任务提出有针对性的培训和开发目标以及相应的绩效和薪酬标准。因此，通过人力资源专业人员和部门主管的共同协作，能够从一开始就建立起一整套规范的标准和制度，使员工了解自己的工作职责和工作范围，使管理者明确工作的目标，当组织内部的所有人员都能够各尽其职、各负其责，组织竞争优势的建立也就有了保障。与企业战略不相匹配的人力资源战略实践中，由于人力资源战略与企业经营战略不匹配而给企业造成损失的案例很多。不久前，笔者在一个咨询项目中，就

28、曾遇到过因错误的人力资源战略给企业带来困境的例子。这家企业位于我国中部地区的一个小县城里，是在发达国家的援华项目支持下建成的，主要业务包括孵化、养殖以及加工国外培育的一种名牌肉食鸭。刚到这家企业时，几种现象引起了笔者的注意：一是大中专毕业生流失率高。为了解决这一问题，企业也采取了一些措施，但是效果却不尽如人意。比如，企业在人力资源部门设立了一个大学生管理岗位，加强与大学生之间的沟通，改善大学生的福利待遇，组织各种文体活动等。二是中层管理人员调动频繁。多数管理人员在同一个岗位连续工作的时间都没有超过一年的，有的三五个月就被调走了，而调动的理由是在本岗位上没有达到理想的业绩要求。当时，接待笔者的人

29、力资源经理也是刚从一个养鸭场调回来的，此前，他在那个养鸭场工作还不到半年的时间。三是老板对中层管理人员的要求过高。老板把企业上市的目标提到了议事日程上来，但是公司的管理基础却比较薄弱。笔者发现，几乎所有中层管理岗位上的员工，甚至相当一部分高层管理者，都不同程度地存在岗位知识和技能缺乏的问题，专业化水准较低。作为企业的管理者，老板希望公司快速发展壮大，期望看到自己的手下能够在短期内做出业绩。而当这种期望值让他感到失望时，他不是寻找解决问题的方法，而是立即换人。他的这种做法其实是不自觉地采用了“购买型”人力资源战略，而不是“制造型”人力资源战略。 “购买型”人力资源战略是指直接获得和使用成熟的人才

30、，而“制造型”人力资源战略则是指自己培养人才。这两种用人战略本身没有对错之分，但是对企业的要求却不同。企业想找到直接胜任的员工并不难，只要肯花钱，市场上有各类成熟的人才。这些人才在其他企业或个人的前期职业生涯中已经积累了大量的专业知识、工作经验以及各种技能等等。因此他们上岗以后大多能够较快地发挥作用，使企业在短期内就能见到效益。但实施这种战略是有条件的，它要求企业具有一定的经济实力或者具有吸纳各类人才的优势。本案例中，该企业显然不具备这种优势。首先，它是一家以成本领先为导向的纯生产型企业，资金紧张，劳动力成本承受能力不强；其次，企业所处地理位置偏僻，人文环境较差，对外来人才根本没有强势吸引力。公司员工大多数来源于本地或周边地区。该企业的经营战略、资金现状以及地理位置等特点，决定了它根本没有能力直接聘用到成熟的技术人才和管理人才。但企业没有考虑到这方面的因素，无意识中脱离了自身的人力资源现状。而这种错误的人力资源战略还导致