精品美特斯邦威高库存问题全解析Word下载.docx

1、归属于上市公司股东的净利润12.1亿元，同比增长60%；每股收益为1.21元，符合预期。公司的库存高企难以快速消化任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年的第三季度，美特斯邦威库存29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。而据中金报告推测，美邦2011年底存货已降至25亿元规模。中金认为这仍然处于较高水平。以下为美邦服饰近年来的库存变化图:衣服在仓库每滞留一天都意味着贬值美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。2012年公司

2、仍需继续打折清理库存，这将对2012年的毛利率有不利影响。下图是美邦服饰库存的构成情况:加盟商不再打算继续卖美特斯邦威加盟商：没有看到盈利现金进入自己的账户在面临货品卖不掉困境的同时，周成建需要解决的另外一个问题是，有些加盟商不打算继续卖美特斯邦威了。一位加盟商说，2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，几乎就没有看到盈利现金进入账户。Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但Zara在中国最忠诚学生，却未能拿到好成绩。1月30日，在美特斯邦威的年会上，红色的背景板上写着“新春酒会”四个喜庆的大字。包括董事长周成建在内的美特斯邦威服

3、饰股份有限公司的高管轮流上台发言，每个人都在为“消化库存”进行批评、检讨以及为接下来如何解决而表决心。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资

4、产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。此前这些中国公司冀望于通过提升品牌和设计来赚取更高利润的努力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径自然兴趣颇浓。美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌

5、ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意，在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。但现在周成建不得不进行反思了。相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。在最近的高层管理会议上，周愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。这样的反思目前还仅限于内部。当记者在2月中旬拨通周成建的手机之后，他以没有时间为由拒绝回答记者提出的相关问题。加盟商之死一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的

6、账户。10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，但是美特斯邦威的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付

7、之东流。周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然，美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后，美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度，而且变得更为强势。美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。但是被加盟商认为价值不大而

8、被取消。这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。最终女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不?错。而同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。“八折的折扣现在根本没有用，而且就在离我门店半小时车程的直营店里打的是5至6折的活动，你说谁会来我这里买。”美特斯邦威的加

9、盟商告诉记者。加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了。这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店，因此对加盟商更为重视，能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励，

10、而8%的业绩补贴更是会频繁得给予加盟商。美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。这意味着，在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时，销售的速度却被忽视了。品牌升级之困美特斯邦威在对Zara供应链模仿的同时，却并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、优衣库等快时尚品牌在潮流人群中依然具有影响力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联对服装公司来说，这意味着无法摆脱低端形象。

11、从某种意义来说，此前请郭富城、周杰伦作为代言获得市场快速成长的策略，如今已成品牌升级的拖累。去年年底，重庆解放碑新华国际美特斯邦威旗舰店华丽登场，这个花费4000万元打造的门店共4层楼面，经营面积近4000平方米，软硬件全面升级，抛弃了原有较低端休闲品牌风格，瞄准都市时尚人群，引进了MooMoo童装、Tagline等美邦升级品牌，成为国内定位最高端、店面最豪华的美特斯邦威旗舰店，并且林志玲作为代言人出席了这场活动。然而对于这个新系列的推广，美邦内部也分为不同的意见。一派是偏重以林志玲为代言人一炮打响，而另一派更希望将Tagline更加精细化的操作，终端自成具有特色的专卖店，销售额缓慢成长但形成

12、良好品牌。最终，还是以请一线明星代言迅速带动销售的方案获得了周成建的批准，支持这一方案的管理层大多也是当年请郭富城、周杰伦作为代言的执行者，他们最熟悉的也是这样的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你说老品牌不行要提升，那些人是不是会坚决要反弹？他们一定会反弹到底。”美邦一位参与此项目的人员告诉记者。尽管周成建在不断地求变和进步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重着美邦品牌的成功，并试图以此将其复制到新的一个品牌中。当年，美邦“不走寻常路”的口号，以及周杰伦的代言使得此品牌迅速串红，无论是订单量还是销售量都开始飞速增长。在创立ME&CITY之后，美邦采取了极其雷同的营销手段，请来

13、了美剧越狱的男主角文特沃斯?厄尔?米勒。引起了媒体和消费者的纷纷瞩目。但是由于从品牌创意念头的诞生到最终上市，时间上不到1年，而一般来说服装品牌的酝酿期是这个时间的三倍，才能保证从产品定位到渠道推广的完备计划。喧闹过后，产品本身的问题却逐渐显露。一开始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司内部被划为校园系列。早期MC产品的Logo下方还带有美特斯邦威的Logo，同时其销售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的门店中的一角可以找到ME&CITY的产品，然而，却由于定价过高，消费者很难接受这个新品牌。“服装品牌从低往上做是非常困难的。Prada成功之后会

14、推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是却不会再推出一个比自己定位更高的品牌。”一位业内人士称，“美邦也应该把品牌慢慢平移，然后把学生装用另一个品牌做，那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。”周成建也曾在媒体上很坦诚地承认自己在ME&CITY发展上做出的错误决策。预期过高以及大店模式的失败，但使得ME&CITY定下2009年销售20亿元目标，最后却只卖出3.5亿元。到了2010年，周成建将美特斯邦威和Me&City分为两大事业部，为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。2011年，由于ME&CITY需要自负盈亏，ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广，更多地在服装细

15、节和产品结构上进行优化，并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭，改为面积较小的门店的形式。这种策略改善了ME&CITY的业绩，但是据内部人士透露，2011年ME&CITY的业绩仍然亏损。通常一个新的品牌的培养期为3年，3年期限一到，周成建却也坐不住了。据内部人士透露，美特斯邦威又计划将ME&CITY和美特斯邦威两个事业部合并。“这对于ME&CITY来说不是一件好事，因为相对于美邦的销量太小不会被重视。”而这次合并，却又必将带来各种人事上的“震动”。品牌升级给中国企业带来的挑战在于，是否能够更加精细化的进行品牌运营。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是过去的成功却给团队带来了重重地阻碍。美特斯

16、邦威也在做不断的尝试。美邦和奥美时尚合作需求突破，但做了几个项目之后都有创意都没有用。美特斯邦威的工作人员对奥美时尚提出的方案很赞赏，但是执行的时候都没有用，因为这个创意违背了之前他们的执行的惯性。“他们觉得这样都能做到100亿，为什么要听一个没有做到100亿的人的建议呢？”内部员工认为这样的想法在公司里是主流。而另一方面，美邦公司内部的氛围也同样阻碍了整体提升的可能性。目前，在美邦内部唯一带有总监职位的外籍人士是“祺”品牌的法国设计总监，他带领一个小小的团队进行设计创意，但是却不属于管理层。目前的管理层内基本都是美特斯邦威的元老员工。十字路口尽管美邦内部有止步不前的嫌疑，然而电子商务的尝试，

17、多品牌战略的探索，美邦的种种动作都显示，周成建是一个不断“求变”的企业家，并且愿意非常坦诚地反思自己犯下的错误。“求变”的背后，是周成建极度渴望成功的映射。“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的竞争力没有太多提升的话，那一定会被挤到二三线市场。”一位接近周成建的美邦员工说，“他很着急，着急品牌有没有提升，管理体系有没有提升。继续下去美特斯邦威在一线城市会被跨国公司边缘化，就像他当初打倒佐丹奴，以后也会有人打倒他。周成建曾在接受媒体采访的时候称美特斯邦威做决策的时候多采用“民主集中制”。“一个领导者，可以对很多东西不懂，但必须能辨别谁对，谁错，必须能从三五个观点中，决定以哪个为主，或者从中把

18、它抽离出来，变成一个观点，指导大家怎么做。这是领导者必须要具备的能力，否则事情不可能做好。”但这一点，也造成了当周成建要做出过于激进的战略的时候，内部很难出现反对声?音。周成建为了追求最好的效果特别舍得花钱。在2010年年初，美特斯邦威南京东路旗舰店重新装修，而到了5月，优衣库在南京东路地铁口开出了一家旗舰店。公司派人去优衣库的门店看了之后，马上又将美特斯邦威刚装修一新的门店又进行再次装修。美特斯邦威一位管理人员曾经提出方案，把库存率控制到5%以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸他。”美邦的内部员工说。此人不久之后离开了公

19、司，在他走了之后，美邦的库存率马上增长到了40%。但周成建并未吸取教训，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM的品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品。周成建也有一些听起来不错的想法，但是在执行的时候却走了样。邦购banggo的剥离显示出美邦内部的结构问题。当时邦购成立了一个独立的事业部，货供给他，产生了独立的营业额，但是是属于邦购的，和原本的体系是没有关联的。而商品管理如果把货分给加盟店和直营店的话，那可以计入自己的KPI，所以会出现缺货的问题以导致销售无法正常进行的问题。一位美特斯邦威的离职高管认为，周成建一些大手笔但错误的决策，很大程度上是

20、脱离了基本的商业考量，相比能赚多少钱或赔多少钱，他更在意这个项目是否足够风光，能赢得面子。但是周成建的专制又是的他下面的人为了暂时满足他提出的要求而使出各种办法。“你会发现老周今天不经意地说了一句什么话，过了一周之后就会有人拿着一堆报告来跟他汇报，来证明他的观点是正确的。好在，周成建的求变意识或许能帮助美邦度过此场危机。去年，为了解决美邦的高库存问题，除了在线上线下进行打折消化之外，美邦从下半年也将新产品的订单量进行了大规模的减少，因此去年，美邦的库存量没有再出现一下子大规模提升的状况。“周成建的学习速度很快，每周和他聊一次的时候，都会发现他有新的进步。”一位接近周成建的人士说，“他每周都会对

21、于自己做出的决定有新的质疑和思考。这是一个管理者对于公司的节奏的把握，关键要看他怎么去掌握这个节奏。”加盟商：你说谁会来我这里买？”加盟商表示。管理层担忧公司被挤到二三线市场中国服装公司通常都弱于品牌和设计美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联，这对服装公司来说，这意味着无法摆脱低端形象。“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的竞争力没有太多提升的话，那一定会被挤到二三线市场。美邦服饰高库存源于暖冬这一说法不能让人信服。在ZARA、H&M品牌的强力冲击下，加强供应链快速反应能力才是王道。2011年会否又将是一个暖冬？2010年反常的冬季气候致使美邦服饰存货激增，截至2011年9月30日，

22、其存货金额高达29.82亿元，占净资产比重超过83%。伴随着高库存，美邦服饰的收入和利润均呈高增长的局面。虽然至2011年第三季度，其现金流自2010年第三季度以来首次转正，但公司收入和利润的增速放缓却是个不争事实。存货翻倍猛增2011年8月22日，美邦服饰公布的2011年中报显示，报告期内公司的营业收入比2010年同期增长49%，毛利率同比增4%至47%，净利润同比增长833%至3.76亿元。但在暴增的完美业绩外，美邦服饰存货升高。截至2011年6月30日，美邦服饰存货同比增长220%至28.90亿元，而2010年同期的存货金额仅为9.03亿元，报告期内的净资产仅为32亿元，存货占了同期净资

23、产的90%。同期同类型服装企业库存占净资产的比重在20%左右。其实美邦服饰存货高增长从2010年就已显现。该公司2010年存货金额为25.48亿元，同比增183%，占净资产的比重高达77%。与此同时，经营活动产生的现金流量净额为负10.54亿元，同比下降223.03%。2011年一季报显示，存货数量已从2010年一季度末的7.06亿元增长到了今年一季度的31.62亿元。短短一年，存货量就增长了347.88%。值得注意的是，美邦服饰由于存货的增多也带出一系列的问题：2011年中期，公司应收账款同期大幅增长310%、短期借款同期增长106%、现金同期减少53%、而经营现金流报告期末也为负5.55亿

24、元。美邦服饰董事长周成建把高库存归咎于2010年冬天时间较短，而2011年春季来得晚，销售受到影响。公司将通过特卖店的形式以较低的折扣销售出去，这些特卖产品折扣高于成本价，不会导致美邦服饰亏损。华创证券纺织服装行业分析师唐爽爽对本刊记者表示，天气的原因对美邦服饰的确造成了至关重要的影响，同时也说明美邦服饰对当年需求量判断不准，供应链快速反应能力有待加强。为消库存，美邦服饰进行大幅折扣销售的话，可能导致公司2012年毛利率降2-3个百分点。何时消化成疑团美邦服饰2011年第三季度收入和净利润增速较上半年有所放缓。经营性现金流净额为2.7亿元，自2010年三季度以来首次转正。美邦服饰表示，2011

25、年第三季度消化库存良好。但对于记者提出的公司库存年限的问题，美邦服饰证券部人士没有正面回答，仅对“2011年中报公司存货跌价准备及应收账款坏账计提准备均为零”的疑问做出如下解释：“我司产品采用成本加成定价法，由于加成率较高因而当季货品实际销售价格一般远高于成本，当期新增存货其可变现净值一般不存在减值迹象。但根据我司会计政策，公司应于资产负债表日，将存货按照成本与可变现净值孰低计量，对成本高于可变现净值的，计提存货跌价准备，因而于本报告期末，公司对存货进行了减值测试，根据测算结果期末存货跌价准备与实际状况相符，因而本期不需对存货减值准备进行调整。上述人士还称，“2011年第三季度以来库存消化较为

26、顺利。预计2012年库存规模将进一步下降。截止到2010年底，美邦服饰全系统店铺共有3659家，其中直营店铺690家，加盟店铺2969家。华泰联合证券纺织服装行业分析师程远表示，美邦服饰直营店的平效2011年上半年增长近30%左右，预计2012年会继续提升。与ZARA、H&M等品牌相比，美邦服饰平效提升的空间还很大。ZARA、H&M的平效在5万-6万元左右，而美邦服饰的平效仅为1.8万-1.9万元之间。但唐爽爽表示，平效的提升主要源于美邦服饰店面数量扩张速度的放缓。M品牌的强力攻击下，商场的低端品牌产品将受到冲击。唐爽爽还表示，美邦服饰旗下Me&City品牌虽在2011年扭亏，但由于公司策略调整较为反复，快时尚供应链能力仍有欠缺，随着大众休闲服饰行业的竞争加剧，美邦服饰的未来并不乐观。美邦服饰的未来并不乐观分析师表示，在ZARA等品牌强力攻击下，商场的低端品牌将受冲击。美邦策略调整较反复，快时尚供应链能力仍有欠缺，随着大众休闲服饰行业竞争加剧，美邦服饰未来并不乐观。因为战略的失误，美特斯邦威尝到了库存高企、难以消化的苦果，打折促销或许能解决暂时的困境，但从长远来看，提升品牌形象、加速销售是公司应当尝试的路径。