山东鲁商集团发展战略Word格式.docx

1、（1）从2005年开始，鲁商集团进入了战略发展阶段。在2005年召开的集团第一次党代会上，鲁商集团提出了“两个三年翻一番”的目标，即到2007年，集团的销售规模达到100亿，利税达到10个亿，分别比2004年翻一番；到2010年，销售规模超过200亿，利税超过20亿，比2007年再翻一番。同时，进一步明晰了发展重点，明确将零售业作为鲁商集团主业，提出了 “突出发展零售主业，重点抓好制药和房地产业，多业态协同发展”的总体思路和“以资本扩张为主线，兼并联合为重要手段”的发展模式。各产业按照集团部署，进一步加快发展步伐，2006年底就提前一年基本实现了第一个“三年翻一番”的目标。（2） 2006年底

2、，集团又科学分析外部环境和内部产业现状，决心进一步加快发展速度，研究制定了以20082020年为战略规划期的“三、四、五，的战略目标，即：以2007年销售收入和利税为基数，从2008年到2010年，3年实现翻一番；从2011年到2014年，4年实现翻一番；从2015年到2019年，5年实现翻一到2020年，确保集团销售收入过1000亿，实现利税过100亿。 （3） 2010年年初，鲁商集团又将“三、四、五”战略正式修订为“双千亿”战略，即以2009年销售收入256亿元为基数，到2015年，集团销售收入超过1000亿元；到2020年，实现销售收入超过2000亿元。“双千亿”目标，既是集团迈入全国

3、百强的客观需要，更是集团可持续发展的必然选择。按照这一战略目标，鲁商集团将秉承“吃立百强，通达八方”的企业愿景，担当“履信尚义，兴商润民”的企业使命，以又好又快发展为主线，以资本运作和兼并联合为主要手段，努力实现多业态协同发展，争取为社会做出更大的贡献。3.2 “山东鲁商”外部环境分析十八大报告中明确提出“加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式”，在这一章节中提出“要坚持出口和进口并重，强化贸易政策和产业政策协调”，“要牢牢把握扩大内需这一战略基点”。胡怀邦认为，消费、投资、出口作为中国经济发展的“三驾马车，今后将会进行调整，由外需转向内需，目前主要依靠政府投资促进GDP的增长，今

4、后将转向消费，并且目前的投入型也将转向创新以及注重效率。对于中国经济发展面临的此类新问题，十八大报告中都有明确的指导方向。报告指出要“强化需求导向，推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展，加快传统产业转型升级，推动服务业特别是现代服务业发展壮大，合理布局建设基础设施和基础产业”。这也是党中央对我国新的发展阶段以及对国际经济格局做出的重大战略部署。利好的经济政策和相对提高的人均收入必然会提高人们的物质文化需求这些从很大的程度上为集团的经济发展提供了平台。2013年。我国经济进入中速发展阶段，市场需求相对下降，市场竞争进一步加剧；同时，扩大内需将作为国家发展的战略基石，城镇化将成为扩大内需发展的重

5、要引擎，特别是第三产业将作为转方式调结构的发展重点。对此，集团要统一思想，坚定信心，充分发挥规模优势、经济实力和调配资源能力，把握机遇。3.2.1宏观环境分析（PEST）宏观环境分析一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。2013年的形势可以说比去年更严峻，任务更艰巨、也更具挑战性。整个宏观经济增长已经由过去的高速增长转为中速增长，而且这种中速增长将会成为一种常态。由于整个经济增速的减缓，导致市场需求的不足，再加上竞争加剧、劳动力成本的上升，企业的盈利能力逐渐下滑。从短期看，整个宏观经济形势对集团产业的不利影响较多。从中长期看，有利因素也很多

6、。新一届政府上台以后，把稳增长作为首要任务，今年把GDP增速定在7%-7. 5%。十八大将扩大内需作为战略基点，把城镇化作为扩大内需重要引擎。对集团产业发展从长远来讲也是利好因素。另外，集团经过多年发展也奠定了一定的物质基础。我们主要产业的盈利模式、发展模式已初步形成。与此同时，经过多年的打造，形成了比较好的企业文化，有了一支能战斗的干部队伍。因此，我们既要看到当前形势十分严峻，下一步任务更加艰巨，切实增强危机感、紧迫感和责任感，也要看到我们的有利条件和资源优势，进一步统一思想、竖定信心。3.2.2行业环境分析随着国家的对私营企业有利政策的的出台，相续出现不少后续企业参加进来，行业的规模扩大。

7、一方面加入这个行业的企业越来越多，市场逐渐趋于饱和，销售收入已经很难继续增长，到后面销售收入甚至会趋于下降，另一方面，行业的的内部竞争不断增长，激烈的内部竞争也会促使合并、兼并的大量出现，导致许多小企业被迫退出市场，行业的格局由分散走向集中，到最后只剩下规模大、效率高的企业。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。虽然市场在逐渐萎缩，行业的规模也不断缩小，但是留下来的企业实力都很雄厚，因此行业内的竞争依然会非常残酷。中国连锁经营协会发布了 “2012年中国连锁百强名单”与“2012年主要连锁百货企业销售排名榜”。鲁商集团位居2012年中国连锁百强第九位，银座集团位居中国主要连锁百货企业销售

8、额排名第四位。据悉，2012年连锁百强销售规模达到1.87万亿元，占社会消费品零售总额的9.3%，同比增长10.8%。百强企业门店总数达到9. 4万个、同比增长8.0%。苏宁云商以1240亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，百联集团、国美电器、华润万家、康成投资（大润发）分别以1220亿元、1175亿元、941亿元、725亿元的销售业绩排名第二至第五位。（1）电子商务的快速发展，对集团主业带来的冲击越来越大。去年天猫销售突破1万亿，今年年初包括京东、苏宁集中发力电子商务，京东融资7亿资金建物流配送系统，苏宁采取线上线下全线结合的模式，国外一些著名连锁企业也幵始进入国内电商。电商的发展对零售主业

9、特别是实体店冲击会越来越大。（2）受厉行节约反对浪费新政影响，酒店餐饮业务和零售奢侈品销售下滑严重。今年1-2月份，全国限额以上企业（单位）餐饮收入同比下降3.3%，而去年同期是上涨14%，增速下滑17. 3个百分点，特别是越高档的酒店餐饮业务下滑越严重。集团高星级酒店餐饮收入降幅很大。同时，零售业奢侈品牌特别是名表、高档服装销售也受到较大影响。此外，随着国家对支付卡的进一步规范，对集团“两卡”销售带来的影响会越来越大。（3）房地产市场不确定性进一步增加。新的国五条出台以后，虽然对当前新房的销售影响不大，但从长远看，对投资性购房、对二手房转让、对整个房地产市场的冲击会更加明显。3.3 “山东鲁

10、商”内部环境分析企业的内部环境：鲁商集团的员工具有实际管理水平和操作水平、在职工就业是就强调员工的就业态度具有工作积极性和责任心、很多在校培养时就开始培养其领导能力、公司利用多元化不断进行人才开发、产品幵发和市场开发。企业的开发能力随着科学技术的进步显得越来越重要。3.3.1集团能力分析一个企业的发展方向和发展速度往往受到供应能力的影响。战略企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业资源的供应能力不仅仅由从外部获取资源的能力决定，同时也受到内部继续资源的能力影响。企业外部资源的优势主要有以下一些方面：山东省商业职业技术学院是山东省商业人才的摇篮；山东省城市服务技术学院素有“中国烹

11、饪学府”的美誉，集团员工在校就可接受集团模拟课堂，开始涉及集团管理具有较高的管理能力和业务水平，具有企业需要的人才优势；“银座”字号在山东乃至全国都享有盛誉，“购物银座，享受生活”这句广告语也深入广大消费者的心，深受广大消费者的喜爱。这都说明鲁商集团已获得社会的认可。我们主要产业的盈利模式、发展模式已初步形成。与此同时，经过多年的打造，形成了比较好的企业文化，有了一支能战斗的千部队伍。集团涉及的行业广泛并形成前向的一体化趋势。企业内部积蓄资源的能力包括企业整体的经营能力和绩效。企业应该关注内部资源是如何分配和利用的。企业的经营结构资源构成可以分为有形资源和无形资源，企业必须充分、有效、快速的利

12、用这些资源，打造企业的核心竞争力，才能在市场竞争中获得战略优势。分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）企业的盈利能力（包括各经营领域）；（2）现金流量；（3）企业规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）员工的的忠诚度分析。3.3.2集团资源分析生产能力分析。生产是企业将原始资源转换成可以消费的资源的中心环节，要想在竞争中获得优势，则必须在数量、质量、成本以及时间等方面下功夫，不断提高生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及整个生产系统的设计。主要包括以下几个方面：工艺

13、技术、厂房的设计、生产过程、生产能力和工艺的全面配套、管控等。（2）生产能力。要使企业获得最佳的生产能力，则应该在产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排等方面进行改进，做最合理的决策。（3）库存。库存的数量决定了企业的资金周转速度，资金周转速度越快，单位资金获得的利润也越高。因此企业应确定原材料、在制品和产成品的合理水平，具体就包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。（4）劳动力。企业最重要的就是人，员工的效率决定了企业的效率。如何设计员工的工作内容，发挥每个员工的优势，是企业的难题。企业还应该建立一个绩效测定和激励方法提高员工的工作激情，并丰富员工的工作内容，使员工的工作不会太枯

14、燥。（5）质量。企业产品的质量关乎企业的信誉和商誉。好的质量能为企业赢得好的口碑。因此企业应制定一个质量决策，确保企业生产的产品高质量、提供的服务优质。质量的控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制构成质量决策的五个方面，这五个方面可以决定企业的成败，因此企业应围绕这五个方面设计和管理企业的生产系统，使企业的生产系统与企业的发展战略相适应。另一方面，企业战略管理者在制定企业新的战略的时候，应将现有的生产部门和生产管理纳入考虑范围，进行认真的分析。下面是通过一个关于公司xxn年X季度财务经营状况明细表，可以使高层管理者从分了解企业生产部门和生产管理的优势和劣势。将用表格形式呈现如下：从上表看出：

15、集团所属各产业继续保持稳步发展势头，收入、利润、缴纳税费及资产规模较去年同期增幅均超过20%，其中缴纳税费总额同比增幅超过50%。费用率较同期小幅上升0.12个百分点，毛利率同比基本持平。X季度末集团合并报表资产负债率为91. 59%，较同期上升3.09个百分点。从X季度情况看，由于增量收入的作用，营业收入继续保持较快增长势头，但费用率的上升和缴纳税费的较大增幅抵消了增收带来的利润增长，利润总额同比增幅低于营业收入增幅。在今后的发展中，在注重规模的同时，还应该通过管理来提升企业的经济效益，降低费用率、提高毛利率以及合理的税收筹划仍是增收增利的主要手段。3.4 “山东鲁商” SWOT总结企业的核

16、心竞争力是企业在发展过程中逐渐形成的，是企业相较于其他企业独有的，也是企业与竞争对手竞争的法宝。企业能否在长期一直保持优势，就取决于企业是否能够一直拥有一个主动的核心能力。企业要想获得核心竞争力，就必须对目前的局势有一个全面的把握，勇于突破，敢于创新，吸取众多企业的优势，形成企业所独有的决策力，并且保证产品的高质量以及诚实守信的企业形象。通过资源竞争的分析，能够明确企业有价值的资源用于构建核心竞争力。企业要想知道自己的优势和劣势所在，首先要做的就是对竞争对手进行分析，收集竞争对手目前以及未来的一个规划和市场信息，及时掌握对手的动态。企业在产品、服务获取核心竞争力的同时，还要考虑如何吸取人才、留

17、住人才，人才才是企业最关键的因素，因此，企业必须重视人才的培养以及维护。3.4.1 优势（S）（1）企业具有国际化的导向，在国际市场方面有较强的幵拓能力，因此发展空间还很大（2）相对国外竞争对手有着成本上的优势；相对国内竞争对手有着质量、规模和品牌上的优势。鲁商集团旗下的“银座”、“润洁”两个国家驰名商标，加上其他旗下零售企业（山东银座），在2012年销售收入位居全国零售企业第17位；山东博士伦福瑞达制药有限公司，作为集团旗下的合资企业，“润洁”、“润舒”眼药水，目前占据了国内市场五分之一的份额，成为全国最大的眼科用药生产基地，科研成果两次荣获国家科技进步奖（3）国内国营企业的发展政策相对良好

18、，具有很好的发展环境，并且企业的财务状况良好，资金充沛，生产设备先进。鲁商集团将房地产和商业紧密结合起来，迅速扩展，并且发展良好，目前旗下鲁商置业作为地产板块的上市企业，幵发量达几百万平方米。（4）鲁商集团在山东拥有一家本科院校、两家高职院校和一家高级技工院校。在校学生达五万余人。多年来坚持校企合作，通过订单式培养，为集团的发展有力的提供人才支持。（5）中国作为世界的制造中心，为企业提供了良好的客户需求，并且国外客户的釆购也在不断向中国转移，因此又提供了良好的销售群体。（6）国外竞争者在短期内无法在国内形成品牌和销售优势。鲁商集团加快销售网络建设。鲁商集团旗下超市次集团每年在山东各县（市）幵店

19、20余家。旗下鲁商物产集团在全山东省范围内幵设了 30余家农资连锁超市，直接可以将优质的农用物资直接送到农村的田间地头。（7）中国加入WTO后，为企业的发展提供了很大的空间。他们利用校企合作研发的分类农产品温控物流技术集成理论体系，填补了国内空白，并运用到旗下百余家大型超市物流配送上面，经济效益显著提高。（8）鲁商集团多年形成的品牌优势和客户群体，在业内众口皆碑。鲁商集团在零售、制药、房地产等方面不断进取，已初步形成竞争优势。企业建立蔬菜、水果生产基地，成立自釆部门，在把农用物资送往乡下的时候，并采购乡下安全、新鲜的农副产品，这种规模采购形式不仅有价格上的优势又节省了物流费用，这种模式达到了消

20、费者、生产者和企业三赢的目的。（9）企业管理者都有丰富的行业管理经验。上游，连着数十万家加工生产企业；下游，聚拢千家万户的消费者。业界普遍认为，鲁商集团是我国计划经济下商业厅转制成为集团公司的成功案例。（10）鲁商集团的股东具有良好的背景，不仅可以为集团提供优质的客户，还能不断为集团吸取人才，并且在资金方面不断予以支持，使鲁商集团可以不断勇于探索创新，从而获取更好的发展。3.4.2 劣势（W）（1）组织庞大，不易控制。（2）新产品的研发能力能力还需要进一步加强，尤其是在药品方面表现更为明显。（3）缺乏各类适合企业发展的管理和创新性人才。（4）企业整体管理能力较弱，造成企业整体盈利水平不高。（5

21、）区域优势明显，但全国布局、发展较慢。（6）企业成本控制还需加强，造成价格下降空间小，因此相比较国内竞争者来说，缺乏价格上的优势，相对于国外的竞争者来说，企业在品牌、渠道、技术方面欠缺，还不具有与国外大品牌竞争的优势。（7）企业实行集中管控，人、才、物决策权在集团公司，有效沟通不畅，效率降低。当前经济全球化发展的特点主要有：（1）产业分销日趋全球化贸易全球化向纵深发展全球金融业日益融合产业投资活动遍及全球跨国公司遍布世界各国经济区域化向深度和广度发展。（2）经济全球化使许多发展中国家得到发展，但是发展中国家在技术落后的情况下，以牺牲生态环境为代价，可持续发展的思路不够清晰，造成社会与企业的矛盾

22、日益尖锐。（3）国外资本的流入增加了金融市场的不确定性和风险，特别是发展中国家，金融市场还不够稳定，抵御风险能力不足，在国外资本的不断冲击下，企业的出口贸易将面临更大的不确定性。（4）经济全球化使发展中国家在与发达国家竞争时，如果不好好规划的话，经济发展将趋于扭曲，在高速发展的同时也面临硬着陆的危险，同时发展中国家与发达国家的贫富差距不断拉大，而中国企业在整体策划中缺乏计划和预测能力，很容易受到发达国家的冲击而遭受损失。随着中国加入WTO，中国政府将逐步放开垄断行业，因此中国企业在未来的3-5年将面临巨大的挑战，新老企业以前的关系和垄断优势将被打破，因此如何重新获取竞争优势，是中国企业面临的新

23、的难题。3.4.3 机会（0）未来十年，中国仍将不断向外开拓市场，获取更大的发展空间。十八大的召开为中国的企业制定了利好的政策和经济体制，集团将抓住这个契机不断发展，获取更大的发展空间。公司的多元化很大程度上可以满足自己的内需，特别是在人才需求上，比如酒店、医院和零售等。可形成流水式服务，如公司的旅游业和酒店、餐饮等。可发展校企合作模式和订单式培训，一方面可解决公司的内需人才，可增强财政收入，另一方面提高在校生的就业率从而提高学校知名度。成为上市公司可筹集资金为公司扩展市场做坚实后盾。公司可售资源丰富，期待再创辉煌。2013年新一届政府上台以后，把稳增长作为首要任务，今年把GDP增速定在7%-

24、7.5%。对集团产业发展从长远来讲也是利好因素。3.4.4 威胁（T）（1）随着改革开放，国外竞争势力进入中国，国内市场的竞争更加激烈。（2）国内外竞争对手的竞争手段越来越多（价格、品牌、渠道、技术等）。（3）行业的竞争越来越激烈，企业能提供的产品越来越多元化，因此客户对于产品的质量和服务有着更严格的要求，客户在价格方面也拥有了一定的发言权。（4）中低档市场由于产品的技术门滥没有高档市场高，因此不断有新的竞争者进入，这也促使中低挡市场的竞争愈趋激烈。（5）电子商务的快速发展，对集团主业带来的冲击越来越大。去年天猫销售突破1万亿，今年年初包括京东、苏宁集中发力电子商务，京东融资7亿资金建物流配送

25、系统，苏宁采取线上线下全线结合的模式，国外一些著名连锁企业也开始进入国内电商。电商的发展对零售主业特别是实体店冲击会越来越大。（6）是受厉行节约反对浪费新政影响，酒店餐饮业务和零售奢侈品销售下滑严重。今年1-2月份，全国限额以上企业（单位）餐饮收入同比下降3.3%，而去年同期是上涨14%，增速下滑17. 3个百分点，特别是越高档的酒店餐饮业务下滑越严重。同时，零售业奢侈品牌特别是名表、高档服装销售也受到较大影响。此外，随着国家对支付卡的进一步规范，对集团“两卡”销售带来的影响会越来越大。第四章目前山东鲁商集团发展现状的剖析4.1目前“山东鲁商”存在的不足在山东鲁商集团随着集团业务的扩张的发展过

26、程中，势必会出现许多前所未见的问题和矛盾。这是一个集团在不断扩大是必须面临的问题。1、管理控制困难，由于控参股企业过多，而且分布区域较广涉及山东、河南、河北等省市，经营情况各不相同。目前集团公司对这些子公司的控制距离过长，控制反馈渠道不顺畅，控制力相对较弱，部分实体管理薄弱。从公司实际情况来看，我们认为这种“一业多主”多种经营的发展思路偏离了公司的核心业务。公司的资金实力、管理经验还跟不上走多元化发展道路的需要。公司今后的精力应更专注于自己的核心产品和核心竞争力的打造上，我们认为走相对专业化的道路，集团公司今后的发展会更好些。2、缺乏竞争实力，企业贏利能力差。现在集团中很多企业尤其是零售板块、

27、家居板块受日益激烈的市场竞争，经营成本的增加，不少企业都处于微利或亏损的局面，有些产业规模与其产品的性能大多未能达到相应的经济规模和相应的市场份额，面对激烈的市场竞争，其经营效益不稳定，持续经营前景不容乐观。3、产能过剩可能是未来主要矛盾。尽管当前经济趋稳基础正在形成，但仍有下行压力。首先，新订单和出口订单指数进一步下降，降幅扩大，反映我国未来两个月的实际出口可能走低。国内居民消费需求不旺，产能过剩矛盾突出。“国五条”的出台，国内房地产销售调控越来越严，旗下家居业盈利能力压力增加。4、创新意识不强，发展手段相对单一。通过资本运作、兼并联合、业务创新等手段提升销售收入的能力还比较薄弱，仍习惯于投资拉动型的传统思路；在利用集团多元化企业的协同效应和产业链延伸、价值链拓展方面步子始终不大，一些战略性新兴业务没有开展起来。5、效益意识薄弱，挖潜增效手段不多。有的产业在投入、产出的合理性上关注不够，规模扩张和效益升不同步，有的产业主攻方向或盈利模式不明确，发展质量还有待提升；税收筹划还没有做为一项系统工程统筹部署，很多成本支出与收益不相一致。6、人力资源与集团发展速度还不匹配。各种层次、各种类型的人才都比较匮