1017长沙电信人力资源部主任易建琳docWord格式文档下载.docx

1、全部都是一个统一的基本模式，然后在这个基础上面，各个企业根据自己的实际，制定一个自己特色的文化这是必要的。你刚才说的我们企业文化和人力资源密不可分的联系确实是这样的，我在人力资源部搞这么长时间，我相信我们以前的主任都是这样做的，我们的工作是紧密结合起来的，不管什么工作，就是搞党群工作部，你搞你的企业文化，我搞我的人力资源管理是不可能的，肯定要结合起来。像我们企业以前这么多人也是做的，比如相留住人才，给人才创造一个发展的空间，然后就是选拔一些优秀人才等等像这样的东西，我们都是合起来做。另外，特别是劳资方面政策比较多，牵扯到职工的利益，像对职工改革等等东西出来以后，我们要密切联系。一些新的改革政策

2、出台以后，肯定对企业也有好处，对大多数职工有好处，但是对小部分职工是要受到冲击的。那么在这种情况下怎么样做好职工的工作，我们在企业叫做政治思想工作，不管是什么工作要提高职工的思想。对企业有好处，对另外冲击，人有思想，使受益的人更加有积极性。不管从哪个方面说这个问题，我们这两项工作都是紧密结合起来的，是这样的。但是说企业文化像我们这样企业究竟怎么办才好，确实我们最近有时候也想过这个问题，我刚才说了我们两个工作是密不可分的（企业文化和思想政治工作），我们也想过很多，但确实是无效的，很难找到合适的。我想集团公司定这个工作，也可能是有这方面的困难在这里面，才下这么大的决心。那么，我就想根据你刚才出的题

3、目，以及原来一些提纲，谈谈这个方面我们碰到的一些困难，或者是就我的理解怎么把这个问题处理好一点。比如有这样一个问题，中国电信高级管理人员，高级营销人员，高级营销人员是不是充分调动他们的积极性，如果不是问题出在什么地方，有什么建议。像这个方面，我觉得在我们长电在国有企业里面应该说我们这方面做得还可以，我是这样认为的。这个可以也是说很多方面合起来，把它理解成是企业文化形成的这样一个经验，我觉得也可以这样说。那么就是说在国企里面，应该说我们做得还是可以的，我是这样给这个工作定位的。比如说现在改革，当然是集团公司和省公司，我们拿到一些办法，这个办法本身就是像这个倾斜，就是这样倾斜的。再加上我们拿回来以

4、后，根据我们的实际又在这个基础上细化了一些，更加起到了作用。二、工薪改革方案另外，在他们这些人职业发展生涯方面，我们确实想有几个办法，我们从几条线索，这次工薪改革方案出来是这么回事，我不知道你们知不知道我们工薪改革的政策。我们在这个方面应该是作为两条线，但是在这儿以前，我们从九十年代末期开始，我们分了两条线索，就是说业务技术线和行政管理线，已经是这样走的，像我们搞的营销工程师，生产技术能手，还有就是集团负责的优秀人才，优秀人才在后面，营销工程师和生产技术能手在几年已经就开始搞了。就是说从这些方面，当然我们行政管理干部也是一条线，那么从这些方面来做，让人才在不同线上发展自己，是这样搞的。在干部管

5、理方面，在行政管理方面，我们提出来为了把年轻一点的人培养出来，我们采取叫加长板凳，先进后出这样一个办法。为了培养他们，你单纯办一个培训班不能够提高他们的管理能力，让他们在工作中间去实践，这样来提高他们的管理能力，这是一个方式。另外一个，就是说本来我这个岗位上一个主任，最多一个副主任就够了，我可能搞两个副主任，三个副主任，在实践过程当中提高。另外也是压担子，本来某个同志确实学校毕业时间不是很长，感觉他要当干部要困难一点，但是我们不怕困难，就是要压担子，给他压力，可能确实有困难，但是通过给他压力以后，通过在这方面锻炼以后，那么在工作当中的锻炼，把他逼出来了，逼出他的潜力，以这种的方式来做，我觉得是

6、做了一些工作，但是还存在很多问题。比如说我想主要是体现这些问题，这么一说好象是这样的，确实体制方面问题在这方面还是存在很多，比如说虽然我刚才说的公司已经分了几条线，有高的和低的，但是却不大。我们上个礼拜，就是国庆节开了一个技术人才，就是各类人才的座谈会，我们新来的刘总说也认识大家，另外看我们技术人员，业务人员到底有一些什么反映。他们这些人才提出来，我们现在工薪改革不叫改革，这个力度太小了。就是说我们刚才说的普通人才和后勤支撑人员差距太小了，这是他们的看法，不足以激励他们，我们也有这个看法。但是在另外一个方面，那些后勤部门，因为这是国有企业老的传统思想在他们的脑子里面，稍微拉开一点就受不了，也在

7、讨论，他觉得工资太低，为什么有那么大的工资差别，这是一个矛盾。作为我人力资源这一块来说，我也感觉那些人才的说法是对的，确实档次太小，拉开的差距太小。比如说像我们IT，就是搞计算机一类的，我们也引进了研究生，搞计算机开发，我们自己内部做，也在外面做。我们也试图让这些人的工资尽量接近社会上IT行业的工资，但是做不到，一个是我们来源不高，加上今年工薪改革，去年集团公司出台的，这个办法出来以后对这些计算机软件开发人员和其他维护人员是一样的档次，几乎没有区别，摆在同样的位置上面。比如说计算机软件开发高级经理，计算机软件开发经理，助理，都是一样的，我们有一个电源维护其实跟计算机比起来相差很远，但是电源也有

8、高级经理、经理、助理一样，确实我们有很多的看法，就是这个档次拉开不是很大。三、没有规范的发展机制另外还有一个问题，因为现在还没有一套像样的成型的规范发展机制。为什么这样说呢？比如刚才提到的华为，我们去学过，它就有员工发展21个问题，到什么时候是什么等级，它很清楚。现在我们了解的周围，像我们保险公司这都是临时招聘的人，他要当经理不是有没有管理经验，没有到那个业绩是当不了经理的，不让他当，这个是比较规范了。那么，我们这里确实没有这个，没有这个可能有多种原因，一个原因就是说现在还是有点吃大锅饭，加上以前一些老的管理制度没有完全做好。比如说像搞技术支撑，我们现在还在搞，好象今年不太搞了，比如说一年搞一

9、次，但是今年接到信息就不搞了，是不是有改变，我就不知道了。这个支撑历来就是人才的，我不知道定义下得准不准。有学历，干到一定的年限，你在某一个可以搞技术支撑的岗位上，你能不能做是另外一些事。你如果在前面几个条件都符合，如果不搞是做不到的，肯定要和他搞这个职称的，有的还是高级。那么这样一来，就是显得不是按照资力或者是能力，完全是这样的，这是一种例子，是一个方面。另外一个方面，虽然有的方面类似于我前面讲的那个能手，那个人才，还是有这些东西，这些东西应该说这些小的项目我们还是应该说是这个问题的，这些办法还是比较健全的，我们还搞公司。但是有的东西比如行政干部等等也是中间比较有利的一个方面。那么，有时候虽

10、然还是有一些规矩，但是有时候会受到一些非正常因素的干扰。这个非正常因素的干扰就是关系网，人情网，我想这个不光在中国电信，在所有的国有企业都有，人情网，关系网，非正常因素搞了以后，执行的人员，操作人员，或者是下面的普通老百姓感觉有点灰心丧气。虽然人数不多但是有点灰心丧气，一个人影响一片，有这个问题。四、用人机制存在的问题另外还有就是说，现在像我们刚定的我们人才肯定不少，但是庸才也不少，那么人才和庸才分在一起，甚至待遇都差不了很多，甚至完全一样，有的庸才比人才还多。这样一来反过来打击了人才的积极性，不是说没有激化他们，他们总是受到打击。受到打击以后就会想别的办法，不安心在你这里工作，别说什么工作积

11、极性就更加没有了。我想在这个方面谈这一点。另外一个就是说这些人才到我们这里，就是说你这里有一个高端人才留不住，进不来，低端人才进来出不去，像这些问题其实在我们这里也还存在。这个存在就是说我觉得也是一个体制的问题，为什么说是体制问题呢？就是说现在不知道集团公司有什么明文规定没有，但是我们省电信公司有明文规定，就是说一般情况下不得从外系统调入人员。如果是来，就是说企业要引进一个人才，也只能作为临时工，我们只有这样的权利，没有正式把他调进的权利，要调进必须要省公司党组研究同意才行。那么省公司为什么有这样一个决定呢？它也是不得已的办法，为什么呢？还是前面讲的人情网，关系网太大，现在电信企业在当地还是比

12、较合理的企业，那么想进来的人不少，特别是那些企业，你说那个企业没有人才，不是的，也有人才。那么你说是人才，用什么标准衡量，那么这样一来他们可能是没有办法的办法，就是这样了，采取这样的一种办法，就把这个门关死了，什么人的关系一刀切，大家都不去，什么关系都是这样的。那么企业本身人数还是很多的，再进的那些不是人才，劳动生产力更低，更加发展不了，所以也是没有办法的办法。就是说这些人，你想有时候个别进来以后，确实有的还是人才，也有的还是有关系，他们进来以后不管行不行，我们叫正式职工，正式职工是一用到底，用到也要用，用不到也要用，反正生是企业人，死是企业鬼，反正一直用到底。所以，这也是一个机制问题造成了这

13、样一个情况，那就是说进不来。刚才说的没有办法，正式职工，正式职工有什么办法出去？我想在这个方面简单地说，最好的办法如果是解决进来的问题，那么就是说放开这个进人的口子，像其它企业一样敞开口子，但是把进来的门槛要加高，严格按照我们规定的条件，通过考试、考核来进行录用。那么这样一来，还要冲破一些关系网，这个很重要，如果关系网冲不破的话，可以说咨询公司没有办法操作。这个是解决引进有用人才的问题，那么就是说我们不管是外系统还是本系统，还是哪个方面的，只要是有用的人，比如说现在一些计算机开发人员，那么确实从学校去了，要有一段时间适应这个工作。如果某在个企业做这方面的工作，做了一两年，我们是最好这样做的，我

14、们现在是反过来，做了一两年到人家去的，人家不管是外系统还是本系统都要，为什么人家这样做，我们为什么不能这样做？我觉得是可以的。那么这是解决进的问题，那么出的问题也是这样的，要改革用人机制，用人体制。我觉得一个最好的办法，可能是政策引起的，就是说身份置换，身份置换就是说大家都是不存在我这个企业还有几种用工，不存在这个问题了，大家都是一样的身份，你能做就在这里做，不能做你就走。我跟你签协议，一年签一次，一年满了，我不要人了，你就自动走，我们现在签协议还是这样签的，但是实际上是操作不了的，就是因为身份置换问题没有解决。我们这里有4000多员工，大部分都是正式职工。那么正式职工走不出去，临时工也学着走

15、不出去，也走不出去，现在是进来以后很难出去，有这个问题。就是说我想如果是能够身份置换以后，把我们现在用的绩效考核，竞争上岗，我们现在这些东西都用上了，把这些东西用上去以后，那么竞争就灵活了，进和出就沟通了。 介绍第三个问题如何留住人才，其实把这个问题解决了，引进人才节不是问题了。作为企业来说，留住人才还是尽量要想到，对这个问题的看法我觉得企业要有利，要也一些政策制度，企业还是要制定一些这样的办法。比如说从待遇上面，职业发展上面，企业文化氛围方面，比如说用情留人，用这些方面都想办法，确实还是要想把他留住。这方面要加强，给某个人一个施展才华的舞台。有一个新进来的学生，给他一个朴素的感情，我在学校里

16、面读书不少，是高材生，但是到这个企业以后我觉得我的知识不够用，我还有很多东西要学，这样的话可能留住他了。很简单，很朴素的想法。那么这样的话，我就想现在不是有一些企业，特别是我们通信企业，到我们中国电信以外的单位去了，我们这里说老实话有两三个人。人员流失这方面？流失不是很少，也还是流失一些，但主要是IT方面多一些，但是真正到网通、吉通竞争对手不多，这些年就是两三个的样子。那么这种现象，我觉得是一个必然的现象，为什么呢？因为它是一个新的企业，而我们是一个老的企业，说老实话中国电信通过多次的拆分，包袱都留下了，不管什么包袱，人也好，资产也好全部都留下来了。留下来以后就是说这么重的包袱总一下肯定难的多

17、，人家就容易得多。我也会这样分析，就是说这个企业发展前途或者是发展速度比我们这个企业要快，直观上是这样分析。那么在这种思想的基础下，他就走了。或者是他本身那些头，就是我们上一级或者是更上一级的人，这个比较熟悉，到那里都是有可能的，那么他就去了。我觉得这是一个必然的现象，不奇怪。那么另外就是说我就觉得我们也不必怕，不要怕这个问题。我刚才说的前面用人机制活了，你去就去，我还来了一个人才流动，人才流动企业肯定是有好处的，这个我不是专家，你们是专家。是不是国际上面和国内有一些这样的统计，人才流动大的企业在是什么企业，另外大到一定什么比例是最恰当的，这个肯定有研究的，不流动肯定是不行的。流动太大也不行，

18、一个什么样的比例是最恰当的，我是看一些资料，但没有按照过，这个不可怕，他走就走了，我把前面的用人机制搞活了，我也可以把他的人引进来，从我这里出去的人过一段时间觉得我这里好，我还是可以要的，把这种观念改变了。我觉得您作为国有企业管理方面的领导，这些都是您深有体会的感触，比如像国有企业，原来计划经济体制下有很多企业的人。咱们现在谈第一个问题，原来作为一个笑话就是说吃饭没有，这反映出老百姓当时物质生活比较不好，第二句话是你在哪个单位，好象中国人一生下来就是单位人，生是单位人，死是单位鬼。但是经过这些年的改革以后，这个方面有所改变了，我相信电信方面是这样的，包括一些效益好的，像电子金融这样的，电力这些

19、部门的企业恐怕都有这个问题。但是，有很多效益差的企业，那么他也知道，我在这个企业也是这样的，我没有钱，一个月就给我几百块钱的生活费，是不行的，他不找我，我自己都得走。像我们这种企业，这种现象很是严重的。但是，我前面也听到主任也在介绍，咱们公司也还是在做了很多这方面的努力，比如说包括一些改革，包括签的合同、协议，那么这些都带做，包括员工机制方面也在进行探索。比如我们很早就实施了两条线，两套跑道的管理，给员工一个很好的发展空间。那么这一块里面，您刚才也说到了，我觉得您的感触也很深，一定是有体会的，比如带维护里面有电源，可能这块工作相对技术不是很高的，不像研发人员。这块其实是对外提出来的，因为相对比

20、较简单，那么在这里我们设置这个的时候，也是按照这个模式，比如说有经理，高级经理支撑的。因为每个人都是不一样的，得给人家一个跑道，有一个前景，那么设了这个跑道以后，导致了另外一个现象，就像您说的，这个因为技术含量比较低，可替代性比较强，我本来用一个比较低的成本做事情，那么存在这个问题，他到了高级，我也得到那个地方。所以对这个问题就导致了一些情况的出现，我在想当时设定这个体系的时候，各条跑道之间的衔接是什么样的，就是研发的高级经理和您刚才说的电源这块的高级经理是完全等同的吗？而且在这方面有一些区别？按照现在国有企业改革，如果是都到了经理或者是高级经理都是可能的，但是我们拿到这个政策以后采取了一些办

21、法，就是我在研发这一个地方，我就多下几个高级经理的指标，就有可能多一部分人，我们企业有这样的权利。他那里我就少下，甚至是不下指标，通过指标来控制。比如说有五十个人，我可能下十个，甚至是二十个指标，而且大部分人可以进到这里面去，这是研发人员，很多优秀也好的人或者是技术好的人到这上面去。这是企业没有办法的办法，是这样来解决。这个确实，您刚才说我想了解一下，您对现在目前来看的话，这套体系您也说了有很多问题，但是跟集团公司合作，是集团公司下面在走？省电信公司和集团公司的，全省是统一的。五、日常绩效考核那么按上这套体系以后，您薪酬和考酬怎么衔接的，这套体系是带有岗位工资制的特点，您在这块对日常考核有什么

22、讨论呢？我们绩效考核有不同的岗位，有不同的工资基数，同一个岗位上根据绩效考核不同，有ABCD四档，这个也是工薪体系里面体现了，它本身分出来了，比如像我们主任这一级是叫做五岗，所有的主任都是五岗，但是主任当的效果不一样，觉得可能在不的A档，B档，C档，ABCD四个档，别的没有区别了，是根据绩效考核的结果。一档大概是一百块钱工资，那么第一档和最后一个档是有差别的。差距也不是特别大？不是很大，同一个岗位上是这样的。那么现在就是说像您刚才说的指标的问题，或者说是考核拉开部门中间，或者是不同工作性质工作有一个差别，那么在这里面没有达到一个比较理想的状态，是这样子吗？是的，现在就是说理想，应该说这个胆子更

23、大一些，就是这个意思，现在是一档，就是你刚才说的岗位与岗位之间，一岗二岗三岗排，一直排到13岗。可能都是这样，排到13岗，这个工资相差几百块钱，相差并不大。那么咱们市公司有没有考虑采取一些什么样的措施来弥补这些缺陷？据我所知道也有一些计件的？计件是我们内部分配一种方式，但是我们执行的还是工资改革这套方案。我们想觉得还不太没有彻底解决分配方面的问题，我们就想另外一个在奖金，因为工资改革叫绩效工资，我们刚才说的是岗薪工资，绩效工资规定了一个基数，我们这个就是这样的。那么绩效工资根据不同的岗位拿系数，那就是说你在这个岗位上是这样的。那么跟业绩这块怎么挂钩的？我这儿说的都是基数，但是实际上拿到手就是说

24、岗位工资，绩效工作全部要捆起来，和业绩挂钩。比如领导跟单位各项指标挂钩，比如说是普通员工，刚才说的计件，普通员工就是说这个工资是你的基数，然后跟你的计件挂钩，比如说每个月完成两千件，你完成两千件就把岗千工资和绩效工资都拿回去了，如果完不成可能是说90，80，是这样。我们企业给了一个考核的指标了，是这样的。那么这套体系实施的结果应该是这样一个结果，比如在某一个岗位，我这个基数标准是五百块钱，可能我这个岗位绩效系数是0.5，如果我经过考核达到了这个，可以拿这个工资加上基数。还有一种情况就是说，把岗位工资基数定了，但是绩效是分开的，就是说我绩效这块跟业绩挂钩，业绩没有完成一分钱没有，如果完成好的话就

25、更好。咱们是以前面方式来做吗？应该说我们基数大一些，我们是全额挂钩的，而且就是从这个上面来讲，应该是和前面差不多，为什么呢？本来我们绩效工资就500块钱，1.5就是750块钱，我的岗位工资是750块钱，两个加起来是1500块钱跟岗位挂钩，那个可能是750块钱的80，那个基数大，两个都捆起来了，没有一点保底的，那个岗位工资还是保底的，只是绩效工资没有保底的，我们这个都没有保底，一点保底都没有。那么我想问一下，您怎么样看待这样子一些情况，就是你的与业绩挂钩这块是奖金加上绩效两部分。因为人在一个组织里面，他的业绩的稳定性可能是不一样的，有的人他所做的工作，比如说是营销，那么他就有可能跟个人努力有关系

26、，但是也有可能跟其它的，比如说被分配的社区是比较富有的，可能跟这些有关系。这样的话有的人业绩比较稳定，就是这样子他个人承担的风险的比较小，而另外一个人承担风险比较大。那么您在制定这种工资政策的时候，包括激励政策的时候，您是否考虑过这种因素，就是按照员工所承担的风险，因为我们假定员工是业务风险的，就是说他不愿意冒太多的风险，您有没有考虑这个风险因素在里面？我们拿分配方案的时候没有考虑过，为什么呢？如果到员工个人得话，员工个人分配是在基层，就是说我对单位进行一级分配，刚才说这些办法。但是真的到了员工个人，就是对基层单位拿这个办法，这个我们也了解了，基本上没有考虑这个因素。把他的情况合起来可以不考虑

27、，比如像我是一个大客户经理，大客户经理每个人都有十户左右的大客户归他负责，那么我们在这个问题上为了解决这个问题，我们采取过多种办法，比如说我就是说经营系统归我管，我们原来搞过这样的，那时候挂钩不紧，现在采取，也同时为了解决您刚才说的问题，就是说分片，按照地理位置来分，那么地理位置就是解决了路途，跑路途的问题，我今天到这个地方来，我这个单位都可以跑一遍。这样在路途上面花费时间太多，工资量太大，解决这个问题。另外一个问题，我这一片按照地理位置分，肯定基本上是平衡的，也就是有好的企业，也有较差的企业，像大客户经理这些企业，企事业单位那么可能有好的，可能有不好的，这个基本上可以说是拉平的。当然，也不是

28、说绝对拉平了，那么这个问题从另外一个方法说，还有一个方法，就是说过一段时间，我可以调剂一下，本来我是跑这一片的，或者是明年后年我就调剂一下，你来跑这一片，我跑你那一片，这也是一个办法。还有一个就是说，实际上有的时候是我这一片虽然保险系数大一些，但是我可能发展的余地小一些，我们是收入，他的收入挂钩，发展业务挂钩，发展业务我们是两块，这个收入大概也是占了一半的样子，另外一半他的收入是靠我发展新的业务，发展新的用户，那么发展收入这一块可能增长比例也不是很大，下降的可能性也不是很大，那么这一块基本上是这样的，我们所有客户经理客户没有流失的话，基本上是这样子。不管你是在发达企业还是不发达企业，基本上是维

29、持这样一个原状不变。另外每年调整质量，你那个基数可能当年吃亏，但是明年会调整，比如确实不可抗拒的因素我会调整，一年调整一次质量，超额的也是这样，你今天超了，明天可能是你的基数了，你是以你的基数为你考核的指标，你要完成一百万，拿一千块钱，我可能要完成150万拿一千块钱。另外像我刚才说的发展业务，发展业务大概也占了50的比例，那么发展业务不一定在我管辖范围内发展，我肯定不会让它跑到别的地方去，我今天不让他跑到别人手里，但是我可以从人家手里抢过来。还有大客户以外的散户，商务客户等等，可以挖过来，就是说我的亲戚朋友，我的这些同学等等，就是说你的业务给我，你要装电话、说宽带找我，这也是收入一部分。这个问

30、题在我们实际工作当中不算很突出的矛盾，有一点不算很突出，是这样的。设定前期的过程当中，有一种结果还不是很合理的。所以就这样考虑的，这个已经基本上解决了这个问题，作为矛盾越来越突出，没有让它曝露出来。六、考核当中存在的问题但是您刚才说的考核这一块，可能有一些渠道，可能衡量变化。我不知道管理岗位上的一些不太容易量化的岗位上的考核，是怎么样的一个融合，怎么样考虑的，比如说咱们分公司的这些职能部门这些我想也有一些考核，那么这一块是什么样的？这一块也是我们很头疼的一个事情，我也申请到外面学习过，但是也很不好量化，各个部门做的工作不一样，也不能统一模式。我们现在这块基本情况是这样的，还是根据岗位不同，就拿

31、到不同的岗位工资。那么岗位不同，绩效系数也不同，这是有一个差别。比如说主任是一个岗，副主任是一个岗。咱们的岗位都有比较清晰，清楚的岗位说明书和职位说明书吗？有的。我们今年搞的工薪改革以前搞了，但是说老实话我们到目前为止还没有研究它，就是没有来得及把它作为一个真正的东西，真正运用到我们这中间来，还没有到这一步，我们确实没有精力，太多的事物性工作了。如果没有这个的话，岗位职责和要求都没有的话，怎么衡量你这个岗位的差别，只能从行政级别上了。对，像我们管理人员，职能部门管理人员我们基本上拿一个岗位，那么新进的人才再那一个岗。那么您同一级别的管理岗位基本来源很大了？那就是用绩效考核。咱们运维部和市场部的主任？都一样，只不过绩效考核不同有点区别。绩效考核有哪些？主