供应链总监胜任力模型文档格式.docx

1、8数据、信息分析能力9通用胜任力学习能力10抗压能力11执行力12成就动机13正直感2相关术语、含义2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。2.2正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。3专业能力3.1战略导向能力胜任力定义对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。能力提升 建议1、 本

2、人熟记行为标准。2、 定期询冋直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。3、 发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。4、 通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。行为指标正向行为负向行为能够站在比本人 岗位更咼层面思 考问题能够站在公司发展战略的角度思考 应该如何开展工作以及工作完成质 量、工作价值所在。工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展 战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 成质量、工作价值所在。紧密联系公司价 值所在、关键成 功因素，深刻了 解本岗位工作的 发展动向1、 根据公司发展动向，思考并深刻 了解本人发展动向。2、 时刻紧跟

3、公司发展对本职位的要 求。1、 对公司发展动向不太了解，或者，对公司中 长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。2、 知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟 随，只求得过且过。3、 不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展 方向存在迷茫。4、 对本人出现何种问题会影响公司发展战略、 公司关键成功因素不太清楚。紧密联系公司发 展战略，拟定本 岗位的提升计 戈并坚持不懈 付诸实施能够主动、积极地根据公司发展战略 对本岗位的短、中、长期要求，拟定 本岗位的提升计划，同时，在不需要 监督的情况下，坚持付诸实施。1、 不能主动、积极地站在公司发展战略的角度 拟定个人提升计划。2、 虽能根据公司发展战略，拟

4、定个人提升、发展计划，但不能有效付诸实施， 或者，需要监督 才能付诸实施。对公司的战略制 订、执行、改进 起到积极的助推 作用1、 清晰了解本岗位应该了解的行业 动态，能够依据个人掌握的信息对公 司发展战略提出建设性的意见和建 议。2、 当发现公司发展战略遭受公司内外因素影响时，能够积极提出，同时， 在有可能的情况下，予以坚决制止。1、 不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。2、 对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。3、 按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内 外因素影响，却没有发现。4、 发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后， 不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有 予以制止

5、。3.2团队建设能力团队建设能力善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团 队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强， 且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。1、 购买团队建设、团队激励、团队管理、企业文化建设等方面的书籍、 课程。2、 定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。3、 参加公司有关团队建设方面的培训。善于指导、掌控 下属，建立良好 的上下级关系1、 下属具有明确的责权利。2、 本人管辖团队及团队成员均具有 清晰的工作目标。3、 能够清晰知晓下属的日常工作及 工作进度，

6、同时，根据下属的工作成 果，积极提供反馈与改进建议。4、 以理服人，不以权势压人，不蛮 横管理。5、 与下属不存在隔阂，不存在下属无正当理由故意不服从工作安排、 有意唱反调等情形。6、 起到带头作用，以身作则。7、 主动与下属分享自己的工作经验。1、 下属职权力不明确，或团队及团队成员工作 目标不清晰。2、 不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度，或者，不能根据下属的工作成果， 积极提供反馈与改进建议。3、 不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。4、 与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理 由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。5、 不能起到带头作用、不能以身作则。6、 不主动与下属分享自己

7、的工作经验。善于有针对性地 培养下属，下属 能力不断提升1、 关注下属的潜质和可塑性，注重 分类培养。2、 下属有提升的愿望，且下属的能力能够得到不断提升，能够满足公司 发展的对本岗位能力提升的要求。1、 很少或者几乎没有培养下属。2、 虽然有培养下属的行为，但没有关注下属的 潜质和可塑性，没有注重分类培养。3、 愿意培养下属，但下属没有提升的意愿，且 不能有效改善的。4、 下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满 足公司发展对本岗位能力提升的要求。团队成员及与其 他团队能够亲密 协作、团队意识 强、沟通畅通1、 团队成员互相帮助、通力合作， 共同实现团队存在的价值。2、 团队决策民主。3、

8、团队与其他团队能够紧密合作。4、 团队沟通畅通，遇到沟通受阻时， 也能够及时化解。1、 当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时， 其他成员能够帮助却没有帮助。2、 团队决策不民主，往往是团队领导者一人独 自作出决定。3、 因本团队因素，与其他团队不能够紧密合作。4、 团队之间沟通不畅，有话喜欢放在肚子里、 背后议论。5、 当团队沟通受阻时，不能及时化解。团队成员对企业 及团队高度认同团队人员高度认同企业及团队的管 理理念、管理方式等。团队成员不认冋企业及团队领导者的管理理念、 管理方式。3.3沟通协调能力具有良好的语言设计能力、表达能力、争辩能力、倾听能力， 在日常工作中能够妥善处理好上级、同

9、级、下级以及公司外部关联人员的等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方 面的工作积极性。1、 购买有效沟通、沟通艺术、沟通技巧、人际关系管理、组织协调 等方面的书籍、课程。2、 定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。3、 参加公司有关沟通协调方面的培训。愿意并且能够讲 出自己的想法1、 沟通时，愿意并且能够讲出自己 的想法。2、 能够熟练使用电话、面谈、邮件 等各种沟通渠道。3、 协调人际关系时没有恐惧感。1、 沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表 自己的想法。2、 需要协调人际关系时，会有恐惧心理，且个 人不能克服，或不愿主动协调，常常处于被动的 局面。3、 常常以书面或口头表达

10、方式中的一种沟通渠 道，而不会米取另外一种。具有较强的语言 设计、表达能力， 懂得聆听艺术1、 能够清晰地知道沟通、协调需要 达到的目的，并时刻牢记，非不可控 因素外，坚持不偏离。2、 具有较强的语言设计、表达能力， 思路清晰、思维严谨，能够清楚地表 达自己的意见。3、 懂得聆听艺术，沟通时，不随意 打断他人讲话，能够通过恰当的方式（语言、肢体、表情等）让对方觉得 你在专心地听，冋时，能够清晰地接 收对方传递的信息。4、 能够站在对方的角度思考冋题， 使得沟通协调更加有效、顺利。1、 有时候会忘记或无故偏离沟通、 协调的目的。2、 思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达 不清楚，导致对方误解的

11、情形。3、 随意打断他人讲话。4、 不懂得运用恰当的方式让对方觉得你在专心 地听，或者，让对方觉得你在敷衍。5、 不能清晰地接收对方传递的信息。6、 沟通时习惯自我为中心的思维模式，很少会 换位思考，从而使得沟通协调效果不佳或者受 阻。具有较强的察言 观色的能力，能 够根据实际情况 及时做出调整和 回应1、 具有较强的察言观色能力，不会 让沟通变得紧张、僵硬。2、 能够捕捉对方的反馈信息（语言、 肢体、表情），并根据对方的反馈信1、 有时候会出现不能察言观色，或者使得沟通 氛围变得紧致、僵硬。2、 不能捕捉对方的反馈信息，或者，不能根据 对方的反馈及时做出调整和回应。息及时作出调整和回应。3、

12、耐性不好、急于求成，导致摩擦的发生。 3、沟通协调时，具有很好的耐性， 不急于求成，善于避免沟通协调中的 摩擦发生。能够在和谐的情 况下说服对方1、 具有较强的说服能力，通常情况 下，在观点正确的情况下，能够按照 既定的目标说服别人， 且不会让人觉 得不舒服。2、 与工作中的各方关系较和谐，不 会出现因为关系协调不当而导致的 摩擦。3、 不会以权势和职位而将观点强加 于他人。1、 在观点正确的情况下，不能按照既定的目标 说服别人，或者会让人觉得不舒服。2、 有时候会出现因为关系协调不当而导致的摩 擦的情形。3、 依靠权势和职位而将观点强加于他人。善于协调各种人 际关系，使得各 项工作能够高 效

13、、畅通地开展1、遇到沟通障碍时，能够以积极心 态和不懈的努力对待冲突和矛盾， 并予以一一化解。1、遇到沟通障碍时，有时候不能以积极心态和 不懈的努力对待冲突和矛盾，或者不能有效地化 解。2、善于协调各种关系、各种资源，使 得各项工作能够高效、畅通地开展。2、有时候不能有效协调各种关系、各种资源， 而使得相关工作受阻。3.4创新能力在工作中常常能够产生新的思路，方法，措施；思维活跃、不墨守成规，具有全方位思考 的能力；能够通过个人研究、实践，产生新的工作效果，效益；能够运用新的思想、发现 问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法。1、 加强学习本岗位专业知识，使得本人专业知识扎实。2、 培养

14、积极的心态，使得自己对工作和职业有较强的追求。3、 查看与本人工作有关的案例，多分析、多思考，锻炼多角度思维、严密思维等能力。4、 善于请教他人，并锻炼自己分析、处理他人意见的能力。5、 学习从有效到卓越、积极的人生、创新能力提咼等方面的课程。6、 将本人思考、分析的经历写成案例与他人分享。能够维持原先本职 位的工作成果，没 有原因，不会贸然 去改变1、 能够维持原先本职位的工作成果，在没有不可抗力因素的情况下， 不会呈现下降或变差的趋势。2、 没有综合分析、详细计划的情况下， 不会贸然改变原先的工作方法、运营模 式。1、 不能有效地维持现有的工作成果，在没 有不可抗力因素的情况下， 呈现下降

15、或变差 的趋势。2、 在没有综合分析、详细计划的情况下， 凭借一时的兴起或者急于证明本人的价值，便贸然改变原先的工作方法、运营模式，进 而产生了一定的负面影响。主动征询他人意 见，在综合分析他 人意见的情况下，形成新的工作方 法、运营模式1、 无论在何种场合，只要对本人工作 有用的意见和建议都会及时记录。2、 积极、主动地听取多方对自己工作的意见和建议，虚心接受，并且能够在 综合分析的基础上，对工作方法、运营 模式进行改进。1、 不主动听取他人对自己工作的意见和建议。2、 对别人的意见漠不关心，或者，对有用 的意见和建议不会及时记录。3、 对别人的意见和建议不能有效地综合分 析，或者，不能将别

16、人的意见有效地运用到 本人的创新工作中。思维活跃，具有多 角度思维、分析的 能力，善于研究， 不会有满足现有成 果和方法1、 不满足于现有的成果和方法，不受 原有思维的影响，善于研究，喜欢研究 新的方法、新的思路。2、 具有多角度思维、分析的能力，能 积极、主动地从一个崭新的角度来看待 问题，能思考各种解决方案的优点，形 成新的解决方案，而不会局限于一个解 决方案。1、 解决新问题时，有时候会受到原有思维 的影响，而使得自己思维定势。2、 满足于现有的成果与方法，不思进取、 不愿研究。3、 不能从多方面分析工作方法、运营模式， 思考各种解决方案，而局限于一个解决方案。带动本人管辖团队 其他成员

17、进行工作 流程、工作方法、 工作成果的改进研1、 本人取得了较好的创新成果，完全 符合甚至超过公司发展的需要。2、 影响本人管辖团队其他成员，使得 本人管辖团队其他成员均具有较强的1、 本人的创新、工作改进不能达到公司发 展的需要。2、 不能有效地鼓励、影响本人管辖团队的 其他成员进行工作流程、工作方法、工作成究，并取得良好的 效果创新意识、创新能力，同时，均能取得 较好的创新、工作改进成果。果的改进研究，或者，本人管辖团队的其他 成员没有取得明显的创新、工作改进成果。3.5冲突管理能力熟悉产生冲突的原因，并能够不断地研究、分析；工作中，当与他人发生冲突发生时，能 够使用各种冲突解决技巧、方法

18、，有效缓解或化解冲突；能够有效降低冲突带来的消极影 响；合理倡导积极的争论，发挥冲突的积极作用；能够预见可能发生的冲突、识别可能产 生冲突的源头，预先采取降低冲突发生的措施或推行现代化管理体系。1、 学习冲突管理、冲突解决技巧等方面的课程。2、 研究、分析冲突管理方面的案例，锻炼识别冲突源，解决冲突的能力。3、 与其他中高层管理者分享、讨论冲突管理方面的案例、经历。能够正视冲突，不 会无故回避或妥协1、 能够正视冲突，不害怕、不恐惧。2、 遇见冲突，不会无故回避或妥协。3、 不会为了避免冲突的发生，而刻意 迁就、忍让。1、 遇见冲突，会有害怕、恐惧心理。2、 不敢面对冲突，无故回避或妥协。3、

19、 为了不至于发生冲突，而一味地迁就、 忍让。能够调整心态，降 低冲突带来的消极 影响1、 培养积极、大度的心态，能够正视 冲突，不会因为冲突而记仇， 或者使得 人际关系变得恶化。2、 当冲突化解或缓解后，能够主动与 冲突方缓和关系。1、 不能够正视冲突，心胸不够宽广，有时 候会因为冲突而记仇，或者使得人际关系变 得恶化。2、 当冲突化解或缓解后，不能够主动与冲 突方缓和关系。能够遵循“积极的 争论”的原则，不 会因为害怕冲突而 不愿过多发表意见 或推行管理变革1、 在日常工作中，能够以良好的心态 发表不同的意见，不会为了避免冲突而 甘做“和事老”或在管理上只求维持现 状。2、 发表不同意见时，

20、能够综合考虑措 辞、场合、语气等方面，不会因为方式 不当而制造冲突。1、 为了避免冲突而一味地做和事老或 在管理上只求维持现状。2、 发表不冋意见时，不注意方式、方法， 常常会因为方式不当而制造出冲突。能够积极地综合分 析、研究与本人工 作有关的冲突产生 的原因，有效缓解 或化解冲突1、 能够从沟通差异、人格差异、思维 不冋等角度分析、研究与本人工作有关 的冲突产生的原因。2、 根据冲突产生的原因，能够采取恰当措施、技巧（说服、冷处理、暂时回 避、折中等）予以缓解或化解。3、 缓解、化解冲突时，不会无故以牺 牲一方代价而满足另外一方的需求。4、 不会依仗权势，从表面上压制冲突， 而不去解决发生

21、冲突的内在原因。1、 不能有效地分析、研究与本人工作有关 的冲突产生的原因。2、 分析与本人工作有关的冲突产生原因时，往往是片面的，而没有从沟通差异、人格差 异、思维不同等角度综合分析。3、 不能够采取恰当措施、技巧缓解或化解 冲突。4、 为了缓解本人在冲突中的压力，会无故 以牺牲一方代价而满足另外一方的需求。5、 依仗权势，从表面上压制冲突，而不去 解决发生冲突的内在原因。营造积极的团队氛 围，使得团队成员 能够正确地理解、 面对冲突1、 事先分析可能发生的冲突的因素， 能够对本团队的管理方法、 团队氛围进 行必要的优化，避免对团队产生消极影 响的冲突的发生。2、 团队成员能够正确地理解、面

22、对冲 突。3、 团队成员都能具备一定的冲突处理 能力、技巧，都能正视冲突，不会无故 回避或妥协。4、 团队大部分成员不会因为害怕冲突 而不愿过多发表意见。1、 不能有效地对团队的管理方法、团队氛 围进行必要的优化，团队常常产生对团队有 消极影响的冲突。2、 团队大部分成员不能正确地理解、面对 冲突。3、 团队部分成员不具备一定的冲突处理能 力、技巧，或者不能正视冲突， 常常无故回 避或妥协。4、 团队部分成员常常会因为害怕冲突而不 愿过多发表意见，团队存在“个人只扫门前 雪”的现象。3.6工作计划与控制能力能够精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务 目标；设

23、置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保 证任务的顺利完成。1、 学习工作计划管理、时间管理、目标管理等方面的课程。2、 在工作中实践，并不断总结、反思、优化。3、 与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理方面的实际经历。能够在外力的影响 下，有效地制订个 人工作计划能根据上级的指示或在上级的指导下 能对工作进行安排，制定了个人的工作 计划。上级作出指示或指导，却仍然不能有效制定 个人的工作计划。正确地认识计划的 目的，具有主动且 有效地制订工作计 划的意识1、 能够正确地认识工作计划的目的 （明 确方向、便于掌控、提咼效率、有效利 用时间等）。2、 能够主动地制

24、订短、中、长期工作 计划。3、 能够有效（精准地确定任务或者项 目的时间长度以及困难程度； 设定务实 且清晰、可度量的任务目标；设置完成 任务的先后顺序；预估可能出现的阻力 并制定应对突发事件的预案，以保证任 务的顺利完成）地制订个人（部门）工 作计划。4、 视工作计划为一种对本人工作及本 人成长有效的工具。1、 不能正确地认识工作计划的目的。2、 制订工作计划仅仅是上级的要求，不得 已而为之。3、 把工作计划作为一种形式，敷衍了事。4、 虽然制订了工作计划，但因为没有系统 地思考或认真对待，而常常使得计划变得无 效。5、 对如何制订相对科学的工作计划的方法 不太熟悉或者不能熟练使用。计划实施

25、过程中， 能够有效地控制个 人（部门）工作计 划1、 工作计划执行过程中，能够有效地 控制（计划进一步细分；适时对工作过 程进行评估；采取激励措施；合理地调 动资源；根据工作环境的变化，对计划 进行及时的修正）。2、 能够对工作计划、控制的实践进行 总结，不断提高本人的工作计划、控制 能力。3、 常常听取并吸收他人在工作计划制 订、工作计划控制方面的经验。1、 工作计划制订完后，不能有效地控制， 或者不懂得如何有效控制。2、 很少对工作计划、控制的实践进行总结， 或者不能从本人实践、他人经验中提升本人 工作计划制订、工作计划控制的能力。本人管辖团队均具 有主动制订计划的 意识及习惯，并能 够有

26、效地控制计划 的实施1、 能够将本人工作计划、控制的实践 心得写下来，与团队成员一冋分享。2、 通过本人管理、经验分享、形成管理机制等方法，使得本人管辖成员团队 均具有主动制订计划的意识及习惯， 并能够有效地控制计划的实施。1、 不能将工作计划、控制的实践心得写下 来，或者，虽然写下来也不与团队成员分享。2、 本人管辖团队成员不具有动制订计划的 意识及习惯，或者不能有效地控制计划的实 施。3.7谈判能力能够把握节奏，不会因为处理不当而使得我方丧失应有的合作机会或者利益； 通过反复沟通来解决商务合作中认知差异，达成使双方都满意的协议、结果；与关联方进行合作洽谈 的过程中，能够有效影响对方；具有很

27、强的 思维能力、观察能力、反映能力和表达能力，能够分析出对方的底线，从而实现我方利益最大化。1、 学习商务谈判、谈判技巧、目标管理等方面的课程。3、与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理方面的实际经历。商务谈判前 充分准备1谈判前会仔细分析对方的信息，包 括对方的需求、对方参与人员的喜好。2、 充分分析我方应该坚持的条款，以 及可以适当作出让步的条款，清晰地 知道我方必须达到的目标和希望达到 的目标，并得到上级认同。3、 根据掌握的信息，详细思考对方能 够接受我方诉求的理由，对方可能会 提出的疑问、诉求等。1、 谈判前不会仔细分析对方的信息。2、 不分析我方应该坚持的条款，以及可以 适当作出

28、让步的条款，或者，虽然分析， 却没有得到上级的认同。3、 不思考对方能够接受我方诉求的理由， 对方可能会提出的疑问、诉求等。把握节奏，轻易不 漏底线1朝着我方希望达到的目标而努力， 不会为了能够较快地完成任务，而轻 易作出让步、亮出底线。2、能够把握节奏，不会因为处理不当 而使得我方丧失应有的合作机会或者 利益。1、 为了能够较快地完成任务，而轻易作出 让步、亮出底线。2、 不能把握节奏，会因为处理不当而使得 我方丧失应有的合作机会或者利益。有效影响对方，达 成使双方都满意的 协议、结果1能够在洽谈现场分析出对方的喜好 、禁忌，并时刻注意。2、 具有较强的说服能力，能够有效改 变对方的疑问、诉求。3、 不急于求成，具有很强的毅力，通 过反复沟通、反复说服的方式，慢慢