项目实施方法论Word下载.docx

1、.doc1.01.02用友项目经理任命书PPt1.01.03客户项目组织及岗位职责1.01.04 客户项目经理任命书.doc1.01.04 客户项目经理任命书.ppt小贴士：好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有 责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任 感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。客户方项目经理必须有利于项目实施客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客

2、户提交相关建议 的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗 争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的 高层传达相关信息，以达到目的。方案经理负责方案质量综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、 评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方 案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。机构实施人员的知识转移注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。1.2内部交接建议用友方组

3、建团队开始 2天后开始，首次访谈前完成。了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等） ，为制定正确的实施策略和计划做准备，充分掌握项目背景情况。工作任务客户 方职 责确认售前 交接项目所有相关文档，包括：招投标文件、 售前方案、软件合同、实施合同、服务 合同、补充合同、往来 E-mail、拜访记 录等；了解实施范围（模块及业务功能，实施 主体范围），售前过程中对客户的口头与销售、售前人员 交接项目所有相关 文档；掌握项目全部情况。销售实施内部 交接记录单及 相关附件 软件合同实施服务主合 同内 签与

4、书面承诺，客户关键需求与上线时间 期望；了解客户项目关系人状况。实施服务工作任务书匹配 需求初步形成客户需 求匹配度分析。客户需求匹 配度分析（可选）评估 风险根据模板，逐项分析项目风险。完成项目风险评 估报告、风险规 避策略。客户需求风 险评估与预 警报告（可 选）规 划 实 施初步规划实施 工作，粗拟实 施策略与计划。参考工具与模板：1.02.01销售实施内部交接记录单.doc1.02.02 实施服务主合同.doc1.02.03实施服务工作任务书.doc1.02.04客户需求匹配度分析.xls1.02.05客户需求风险评估与预警报告.xls多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。介

5、绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些, 有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。1.3首次访谈项目团队主要成员确定后进行，项目启动会前完成。 个别项目在商务合同签约前。了解客户高层的思路，做好项目启动准备工作。定义实施工作方法、制度和工具。工 作 任 务客户方职责首次 拜 访做好充分准备，约定与协调首次 访谈事项；明确企业高层在项目中的职责、 任务；制定项目管理规范（组织结构， 沟通计划，质量管理，问题管理， 补丁管理，

6、变更管理，风险管理， 交付物管理，项目资源管理等）。与客户方项目经理沟通 行业特点、实施范围、 计划、里程碑计划、沟 通机制与项目管理等内 容；与客户高层沟通，了解 他们对项目的期望。确保相关高 层人员参与；阐述对项目 的期望； 确定项目沟 通机制与项 目管理建议。项目实施 备忘双方项目 组成员通 讯录项目管理 规范与指 导手册首次访谈 交流提纲参 观 现 场建议先现场参观，获得直接感受， 再与客户高层沟通，效果会更好。通过现场参观，初步 熟悉客户现场环境， 尤其是生产现场。介绍企业 现场环境。1.03.01 双方项目组成员通讯录.xls1.03.02项目管理规范与指导手册.doc1.03.0

7、2项目管理规范与指导手册.ppt1.03.03首次访谈交流提纲.doc0.05项目实施备忘.docERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增 加高层对项目的重视。ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。1.4实施策略与计划确认操作时机:建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、项目启动前，参考首次访谈后的结果确定实施策 略和实施计划目标/价值:双方项目经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划项目实施的过程，明确项 目实施的具体计划。将实施策略与

8、计划，作为项目实施的依据和基础，用于指导项目的实施。工作指南：工作任务确定实 施策略 与主计 划书确认实施范围，主要包括公 司组织范围、模块范围和软 件应用范围；确认实施人天投入，如与合 同发生差异，需提醒客户并 修订风险评估报告；计划制定要留有余地，明确 项目实施约束条件；主计划使用标准模板全程跟 踪；项目整体计划打印出来悬挂 在项目组办公室。将项目实施的范 围、目标、组织、 验收标准、实施 计划、实施策略、 约束内容、预期 风险与规避措施 等，同客户进行 约定；提岀并签字确认 项目实施主计划 书。考虑实际情 况提出修改 意见；签字确认项 目实施主计 划书。项目实施主 计划书项目实施计 戈y

9、（可选） 里程碑计划签传修订实 施服务 工作任 务书若售前阶段的实施服务工作 任务书不完善，需在本阶段 修正；里程碑节点计划，须得到双 方评审通过。根据与各方沟通 结果，完善实施 服务工作任务书。沟通、确认 实施服务工 作任务书。实施服务 工作任务 书制定项目 人工成本 与费用预 算表针对项目实施主计划的 工作安排和顾问往来客 户处及在客户处的费用， 做出人工成本及费用预 算，并提交项目委员会 评审。制定项目人工 成本与预算表， 作为控制后续 实施成本的基 础。项目人工 成本与费 用预算表1.05.01项目实施主计划书.xls1.05.01-01 项目实施计划.mpp1.05.01-02 里程

10、碑计划.ppt1.05.01-03 里程碑计划.mpp1.05.02项目人工成本与费用预算表.xls充分体现PDCA思想P:计划，确定目标、行动计划和措施；D:执行，按目标付诸行动；C:检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；A:总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急，项目 经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。凡事预则立，不预则废。项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！1.5项目启动与宣贯建议在团队

11、组建、实施策略与计划确认两项任务完成后开始。让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性, 让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作, 作好心理准备。操作指南：准备:客户方参与人员至少包括主要的准备启动会讲稿；确定启动会议项目启动启动中层以上管理人员；提出启动会参与人员程及准备事项；会会议议会启动之前的工作任务未完成前，范围；程及准备不应匆忙召开，避免流于形式；协助客户完成启动会确定与会人员；事项启动会需事前演练，做到万无一准备工作。失。主导完成启

12、动会讲稿会准备工作。召开:让客户了解实施过程、风险、双介绍实施团队工作与主持项目启动客户承诺方职责等内容。职责，讲解实施计划、会；书（可选）客户高层领导发言表达信息化建项目目标、范围、实主要实施主体设的必要性及决心。施策略。主管领导发言；客户项目组织与岗签署承诺书；位职责正式发布项目组织。宣贯通过培训，在用友方和客户方向客户方培训用友客户方项目项目管理项目之间，就项目实施方法和项目实施方法论，以及干系人必须规范及指管理管理规范达成一致，并在后续项目管理规范。全体参加培导手册规范 的实施过程中严格遵守U9实施方法论 项目管理 规范培训 包：培训计划书培训考 勤记录1.06.01项目启动会会议议程

13、及准备事项 .doc1.06.02 项目启动会.ppt1.06.03 客户承诺书.ppt1.06.04项目启动会客户高层讲话稿.doc1.01.03客户项目组织及岗位职责.docU9实施方法论V2.5.ppt0.02项目管理规范培训包.rar实质重于形式项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理酌情掌控。 以下几种U9项目情况可考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：1） 具备良好信息化实施经验和管理规范的企业；2） 签下了严重过度承诺的合同；3） 无法摆平内部关系的项目。项目计划要明确启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们做些什么样

14、的工 作。要向客户明确项目策略让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户的参与度。2.1运行环境规划与部署项目启动会结束后，马上进行，一定要确保用户培训和蓝图设计阶段的环境正常。检查客户软硬件环境，根据技术方案，测试安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保 应用程序运行正常。调研IT现状详细了解企业现有 IT部署情况，包括 硬件环境、网络环境、 软件环境及已有系统 等情况。调研企业IT部署现状。提供企业IT部 署现状；提供未来系统应 用范围。IT现状调研问 卷（可选）规划IT方案根据企业现状以及未 来系统应用范围提岀 IT规划方案，包括 硬件环境、网络环境、 软

15、件环境。提岀系统应用IT规划方案。修改并确认IT 规划方案；按照IT规划完 成系统建设。实施解决方案-IT部署安装系统客户接收到软件系统 后需签字确认； 完成系统安装部署后 需客户签字确认； 系统之间做到隔离安 装。提供软件系统； 完成系统安装。接收软件系统；协助完成系统部署工作。软件产品接收确认单 软件产品安装 确认报告培训与考核管理员管理员培训应注重培 训结果，不能流于形 式；培训后应能完成用友 方技术顾问与客户方 系统管理员之间的交 接工作。提供系统管理员 操作维护培训， 含系统安装、配 置与维护； 提供系统管理员 考核试题和标准；帮助企业建立系 统运行管理制度。参与系统管理员 培训并保

16、证培训 结果；编写操作手册； 根据用友方建议， 建立系统运行管 理制度并执行。系统管理员操 作手册系统管理员培 训考试成绩记 录单参考工具与模板:2.01.01 IT现状调研问卷.doc2.01.02 实施解决方案-IT部署.doc2.01.03系统管理员操作手册.doc2.01.04软件产品接收确认单.doc2.01.05软件产品安装确认报告.doc0.02系统管理员培训包.rar小贴士:技术顾问要根据众多项目的实践，整理岀一套 IT部署配置的最佳实践。最佳实践应该是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后

17、面进行关键用户培训中有真实环境 供客户学习。大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据 ERP系统规划制定和规划系统部署方案。并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问 先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。2.2标准培训标准培训需在启动会之后尽快安排，培训之前需要安排几天时间对企业整体情况做大概了解。通过标准培训可以让客户尽快了解 U9的产品功能，在培训中可以通过与客户的沟通了解客户的实际业务 与标准产品的差异，在随后的调研中比较容易与客户进行沟通。工作原则：培训过程分阶段（穿插在调研和方案阶段），分对象（中高层，关键用户）进行 操作指

18、采用培训与调研相结合的工作方式。培训中高层ERF基本理念对中高层进行的理念培 训中，要重点向企业灌 输ERP能为企业解决的 问题，降低销售过程中 客户的预期；收集项目的关键需求与 改进目标。提供培训资料； 进行ERP理念培训。发布培训计划；准备培训环境； 确保中高层参与。标准培训包：培训计划书； 培训考勤记录；培训U9产品 基本理念按照U9发版的演示帐套 内的资料，进行各业务 线模拟示范； 不能让客户陷入与自身 业务流程的对照，避免 立即给出解决方法，否 则会造成客户对系统功 能的疑问，阻碍后期实 施工作的开展。准备培训资料； 进行标准功能演示 培训。 保证培训环境； 组织相关人员参 与培训。

19、培训关键用户对于集团型项目，建议 采用多个组织集中培训进行标准功能操作 培训； 准备培训环境；2.02.01 标准培训库.rar：1） ERP基本理念.ppt2） U9产品基本理念.ppt3） U9标准产品培训库.rar4） U9标准题库.rar 0.02标准培训包.rar：1） 0.02.01培训计划书.doc2） 0.02.02 培训考勤记录.doc3） 0.02.03培训考试成绩记录单.doc4） 0.02.04 培训总结报告.doc4）0.02.04培训总结报告.ppt对中高层的观念培训一定要重视，引导客户了解 ERP能为企业带来的价值，降低对 ERP软件的神秘感和不合理期望。培训要面

20、向关键用户，主要是流程级的功能培训，不必涉及操作细节，这样先入为主，避免客户现状需求计 算机化，体现产品导向快速实施的理念，做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配，不要采取原型项目 定制开发式的实施方法。在最短时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。成功的培训，周期一定不长，一定 是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，使之形成习惯。不要指望用户自己会自动自发地在一段时间 的应用后掌握操作，而要让用户在一段时间内经过大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，最终达到运用 自如。U9标准产品培训库采用U9组件化方案中的标准培训课件，在进行 U9标准产品功能培训时，应尽量选

21、用。.3调研与需求分析与标准产品培训同步穿插进行咨询实施顾问对企业业务状况进行调研，重点把握现有的业务现状，以及关键用户或部门主管的未来的预期和想法。对需求和问题进行深入分析，为下一步优化业务流程或制订解决方案提供基础。交付成果培训业 务调研 方法明确调研主体以及责任 制度，调动客户积极性， 变客户被动调研为主动 调研；流程调研过程中，可以 提前将标准流程下发到 客户各部门。提供业务调研方法及模板 的使用培训，将调研模板 使用方法传递给客户方内 部顾问与关键用户。组织内部顾问、关 键用户及相关管理 人员参与培训业务调 研计划 业务调 研培训 课件 业务调 研提纲 包 业务调 研培训 包： 培训

22、计 划书； 培训考 勤记录；进行业务调研在调研过程中主要了解 客户管理现状及对未来 的规划；调研过程中注意多方面 数据收集，包括可能的 静态资料的编码方案， 测试用例，报表需求等。将标准培训课件中的流程 图按部门发放给关键用户；协助客户完成业务调研； 指导客户完成流程编写、 业务单据与样例数据的收 集。各部门关键用户按 要求填写调研提纲， 基于标准流程完成 流程编写；内部顾问收集已完 成的调研提纲、业 务单据、样例数据 等所有调研资料。业务调 研资料 包业务调 研提纲 包进行 部门 访谈对于部门之间有异议的 业务，安排跨部门调研， 展现问题，由客户方自 行提岀解决方案； 协同部门之间的关系职

23、责接口，需双向验证。详细分析调研结果，有针 对性进行部门级确认访谈；重点针对问题进行访谈。协调各部门相关人 员完成访谈；确定部门之间的业 务流程。业务调研记录进行 高层 访谈提炼岀客户的管理需求 特点和高层的关注点， 这对总体需求分析至关 重要；得到高层的理解、支持按调研计划进行高层访谈；获得总体状况；与高层沟通项目需求、问 题、期望等关注点。提前协调高层访谈 的准备事项； 实施高层访谈。和承诺。梳理 流程 与分 析需 求需求分析要有高度，以 现状为依据，以目标管 理为参照，用未来衡量 现在；业务描述要用客户化的 语言，以专题形式讨论 管理需求，以显示我们 的专业性。在详细业务调研的基础上，

24、梳理企业内部流程，进行 需求分析；帮助企业分析业务流程和 业务管理中存在的优点、 问题、不足和解决思路， 并确定各领域的管理模式。提供协助；确定流程与方案。项目需求与分析报告确认需 求分析 报告需求分析结果是下阶 段业务解决方案设计 实现的要求。向客户各层管理者沟通、 呈现需求分析报告； 双方就此达成一致并确 认依次协调公司各 部门、高层，完 成需求分析报告 的确认。签 传修订项 目实施 主计划 书依据明确的需求分析报 告，确保项目主计划更 准确、更具可执行性。必要时，依据需求分析报 告，重新修订、细化项目 实施主计划书。参与项目实施主计 划书的修订、细化。项目实 施主计 划书里程碑 计划2.05.01业务调研计划.doc2.05.02业务调研提纲包.rar2.05.03业务调研培训.ppt2.05.04业务调研记录.doc2.05.05项目需求与分析报告.PPt2.05.06业务调研资料包.rar0.02业务调研培训包.rar在调研时顾问不需当场给岀任何解决思路；分步调研，分步确认；当天结果，次日确认，避免调研结果的一次性确认；拒绝项目无关或超岀项目业务目标