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1、图1 项目组织结构图 该组织结构的特点是项目办直接归总经理领导，以保证该项目的开发成功，也说明了公司领导层对该开发项目的重视程度。项目办通过横向的职能机构协调利用公司现有的资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条。并且由于矩阵式组织结构形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，因此特别适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，这与本项目的特点是相吻合的。3、项目的里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。本项目的主要里程碑事件有总体方案结束、筒体研制结束、电动

2、机研制结束、电脑控制系统研制结束、总装结束。该项目的主要事件及其完成时间，如表1所示。表1 里程碑计划任务名称完成时间1月2月3月4月5月6月总体方案结束2006年1月18日1-18筒体研制结束2006年4月26日4-26电动机研制结束2006年5月10日5-10电脑控制系统研制结束2006年5月24日5-24总装结束2006年6月14日6-144、项目的工作分解结构 项目的工作分解结构（WBS）包含了项目实施过程中的全部工作。滚筒洗衣机研制项目主要工作，如图2所示。图2 项目工作分解结构5、项目的责任分配矩阵参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项

3、目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项目的成功实施非常关键。根据滚筒洗衣机组织结构确定的项目责任分配矩阵，如表2所示。表2 项目责任分配矩阵任务责任者任务编码项目办设计部生产部计划部财务部质量部项目经理111总体方案CFJS112技术规格113外形设计121筒体研究122筒体试制123筒体测试131电动机研究132电动机试制133电动机测试141电脑控制系统研究142电脑控制系统试制143电脑控制系统测试151总装152总装测试160项目管理 注：C参与； F负责； J监督； S审批。6、项目的人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。在责任确定下来之后，

4、就必须落实每项工作需要的具体人数以及需要的工作时间。当然最基本的思路是先预计每项工作的工作量。然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。最后确定的滚筒洗衣机研制项目的人力资源计划及每项工作的工期安排，如表3所示。表3 项目责任分配矩阵资源工时数量/人工期/周100新款全自动滚筒洗衣机研制110总体设计工程师20005011600202120筒体研制3000155工人480030418130电动机研制4000600025610140电脑控制系统研制5000800083150总装与测试2400管理人员3120267、项目时间管理项目各工作执行的安排需要

5、遵守工作之间先后制约关系的限制，某些工作的开始与结束之间具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系后组织关系。通过分析，滚筒洗衣机研制项目各工作之间的先后关系及各工作的作业时间，如表4所示。表4 项目作业时间及逻辑顺序编码工期（周）紧后作业112，113121，131，141进度安排是项目按期完成的基本前提条件，良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动。安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制，根据现有的资源及人力情况进行合理的、客观的估计，然后综合考虑可

6、利用资源情况及工期限制，进行适当的工期及资源优化，保证项目按照预先规定的工期完成。图3 项目时间网络计划图 在Micsoft project2003上，可以生成如下甘特图。图4 项目时间计划甘特图8、项目的成本费用分析项目的成本费用分析涉及到项目的资源分配图或资源负荷图的编制，以及项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。项目的总费用限额为600万元，每项工作到底需要多少费用才能够完成就是项目费用分解所需要确定的内容。项目费用的分解思路有多种方式，其中最基本的一种思路就是分别确定每项工作

7、的人力资源费用及材料等费用，然后进行汇总。根据这一思路确定的项目费用分解如表5所示。其中，工时费用：工程师为60元/小时，管理人员为50元/小时，工人为30元/小时。表5 项目责任分配矩阵人力费用/元材料费用/元总费用/元120000100001300009600010600015000111000180000100000280000由以上的自顶向下的成本的分解估算结果为依据，结合项目的时间进度，即可进行项目成本的预算。项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。图5为滚筒洗衣机研制项目的

8、人力资源负荷图，图6为滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线，图7为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线。图5 滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图图6滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线图7滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线9、项目实施的风险分析任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评估、风险处置。（1）风险识别项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据。以下据此对本项目风险进行评估。本项目的

9、风险主要来自于：技术风险。本项目是一个新产品研发项目，新技术、新工艺、新材料、新设计方案均存在风险。质量风险。由于是新产品，在生产、管理、方案设计等方面缺乏经验。费用风险。费用分配可能存在不合理；各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期；项目成本控制存在风险。时间风险。由于无经验而造成对工时、工序安排不够合理；进度控制不好，可能造成风险。管理风险。由于涉及新的部件，新的外协厂家可能选择不当；核心技术控制或知识产权保护不够；机制不适应，过程控制不严格；合同控制不严格；采购控制不好。人力风险。选人不当；关键人离开；个性差异等原因造成团队精神不够；技术观念存在差异，无法合作。组织机构风险组织机构设置

10、不合理，各部门权责不清，造成项目无法按时、按质、按量完成。市场风险。由于市场调研不够，造成产品定位不准；产品定价太高；营销策略不对；在研制过程中，消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来。历史资料。根据国内外资料，开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性。（2）风险量化、评估及处置可以用定量和定性方法对风险进行评估。采用定性方法，风险排序，提出解决办法，并采用回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，如表6所示。风险分析风险内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险新技术、新工艺、新材料、设计缺陷产品先天不足A配备一流技术人员接受质量风险生产、管理等造成

11、产品缺陷质量不符合要求B配备强的技术管理人员费用风险费用分配不当延期风险成本控制工作效率低进度无法按时造成市场风险费用分配合理化，加强管理控制费用减少时间风险工时、工序安排不合理单位进度控制不好影响项目进度加强项目实施过程中管理和控制回避管理风险外协厂家核心技术机制合同采购项目失败项目成本、进度选择合适伙伴加强控制人力风险选人不当关键人离开个性技术观念项目延误或失败工作效率配备德才兼备人才配备良好条件选择合适负责人加强项目要领期工作组织结构风险部门设置不当权责不清加强项目计划工作市场风险定位不准定价太高营销策略新产品取代加强项目概念期工作控制成本配备营销人才加快研制步伐历史资料控制系统稳定性加

12、强研发力量和对外合作银行保险减少转移说明：AB10、项目的进度管理过程项目的进度管理主要涉及到如下两个方面的问题：1）项目进展报告与项目状态分析 状态概括： a）项目进度是否符合计划?b）最终交付期限?c）最终成本估算?d）与其他高层计划冲突的事件。 生产率。 交付。 合作伙伴及其他。2）进展：a）列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，说明日程表中的依赖关系。b）强调对所取得的进展起推动作用的事件。3）需要注意的方面：a）列出上次状态更新以来的日程推迟和问题。 列出所采取的纠正性措施。 说明日程表中的依赖关系。b）确认您对下列问题的理解。 导致推迟或阻碍进展的问题。 问题未能预见的原因。 客户

13、是否希望与高层领导者会谈。4）日程： a）列出最重要的宏观日期。 b）确保简洁，不要因细节过多而分散注意力。 c）如有必要，分发详细日程，确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题。5）交付：a）列出主要的关键交付日期。 从您到客户。 从您到外部服务机构。 从外部服务机构到您。 从其他部门到您。 b）说明您对每个交付日期能否实现的置信程度。6）成本：a）列出新的成本估算。 包含以前的估算。 理解这些数字差异的原因，并准备回答问题。b）如果有超出预计的成本： 概括原因。 列出所采取的纠正或防范措施。 给出对未来开支的切实估算。7）技术：a）列出已解决的技术问题。b）列出急需解决的技术问题，概括这些问

14、题对项目的影响。c）列出项目所依赖的不稳定的技术。 指出疑问的来源。 概述采取的措施和后备计划。8）人力资源：a）概述项目的人力资源。 专职。 兼职。 如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。b）请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本。9）下一次检查的对象：a）下一次状态更新的时间。b）列出下一次检查的对象。 将完成的特定部分。 即将解决的问题。c）确保项目中的每个人理解计划。10）定期的与不定期的项目报告。以周为单位上报项目进度报告，同时针对特殊情况进行项目进展情况的报告，报告的主要内容有：a）项目进展情况。b）例外报告。c）特别分析报告。d）各种

15、项目进度控制报表（利用挣值分析技术）。e）项目执行状态报告。f）任务完成报告。g）重大突发性报告。h）项目变更申请报告。i）项目进度控制总结报告。（2）进度执行的分析与处理。每周定期召开项目工作例会，研究项目进展，解决问题。对项目进度进行不间断的监测（以周为单位），监测结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行。如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整。一旦进度落后，则要加强监测工作（改为天），采取有效措施。计划调整应从眼前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。进度检测分析的主要方法是挣值分析法，通过对各个工作实际的执行时间、实际消耗费用及完成情况，分析整个工程的项目进度执

16、行情况及费用支付情况。一般围绕着以下内容进行。a） 项目进展状态简介。b） 近期趋势。c） 费用执行情况。d） 困难与危机。e） 人、事表扬。案例二 邮电大楼建设项目案例介绍某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。在这四十余年，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设 施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北

17、短，实测占地面积 4618 M2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢24层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率 23，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积 30000 M2，地下建筑面积 2150 M2，总建筑面积 32150 M2，综合容积率 6.5，综合覆盖率 46，项目投资 1.9 亿人民币，建设周期 2.5 年，要求工程于 2003 年 1 月 1 日开工。 根据这一案例，综合应用项目管理所学到的理念与技能方法对该项目的范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理等方面进行综合分析与应用。经过招投标，假设该工程项目由建筑公司承担，为了保证“邮电通信大 楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此 需要解决如下问题。请你站在该公司的立场上，代表公司综合运用你所学的项目管理理念和知识技能对以下问题做出解答，阐述你的思路、做法。2、为该项目设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？估计项目各工作的执行时