管理学原理与方法第七版重点文档格式.docx

1、在工资制度上实行差别计件制对工人进行科学的选择、培训和提高制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能8.对泰罗制的评价：积极性：将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面；提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要；管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础局限性：把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素9.法约尔的组织管理理论：所研究的问题中心是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。改善企业经营的六个职能技术，

2、经营，财务，安全，会计，管理。10.行为科学学派：行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。11.行为科学学派早期理论人群关系论 埃尔顿梅奥：霍桑试验照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验 人群关系论内容: 企业的职工是“社会人”;满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键;企业中实际存在一种“非正式组织”;企业应该采用新型的领导方法12. .行为科学学派主要内容： 需要层次理论 马斯洛需要层次理论的两个基本观点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未得到满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有

3、轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。双因素理论（赫茨伯格）保健因素：造成员工不满的因素（同工作环境，工作关系有关）企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位 激励因素：造成员工满意的因素（以工作为中心）工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任X理论，Y理论（道格拉斯麦格雷戈）X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标Y理论：员工并非

4、好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；人们热衷于发挥自己的才能和创造性超Y理论（乔伊洛尔施 约翰莫尔斯）：Y理论不一定都比X理论好。Z理论（威廉大内）：企业管理当局同职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。13.管理科学学派：同泰罗的“科学管理”理论属于同一思想体系，但不是泰罗理论的简单延续；是在泰罗理论基础上，将近年来的最新科技成果应用到管理工作的各个方面，而形成的新的管理思想和管理技术，提升了管理工作的科学性水平 主要特点：以经济效果好坏作为评价标准；使衡量各项活动效果的标准定量

5、化；依靠计算机进行各项管理；强调使用先进的科学理论和管理方法14.决策理论学派（统计学、行为科学为基础）：代表人物赫伯特西蒙 主要观点：管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策的过程，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序性决策和非程序性决策15. 管理原理：对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。（客观性，普适性，稳定性，系统性）16.管理的基本原理： 系统原理：系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合

6、体” 系统按照组成要素的性质可以分为自然系统和人造系统。（集合性，层次性，相关性）系统原理要点：整体性原理：要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优；动态性原理：系统是一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的；要求我们能够预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。开放性原理：任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、信息和能量，才能维持生存；明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。环境适应性原理：系

7、统需要适应环境的变化，同时还要能动的改善环境；作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展。 人本原理：以人为主体的管理思想职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的 责任原理：在追求效率和效益的管理过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的响应职责。明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明，公正而及时 适度原理：处理组织内外部矛盾、协调各种关系时需要把握好尺度。这是由管理面临的不

8、确定性和管理的艺术性来决定的。 启示：强调科学的管理手段和方法；注重直觉决策能力的培养17.企业的社会责任： 传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业的一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境。18.决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 （理解：决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程

9、；决策的目的是解决问题或利用机会） 决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（原因：决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息；了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。而现实条件达不到。） 决策的依据：管理者在决策前和决策的过程中尽可能通过多种渠道收集信息 决策的分类：长期、短期；战略、战术、业务；集体、个人；初始、追踪；程序化、非程序化；确定型、风险型、不确定型 决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性19.决策的理论 古典决策理论：基于“经济人”假设提出的；主张应该从经济的角度来看待决策问题；忽视了非经

10、济因素在决策中的作用 主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行；决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 行为决策理论：“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）；影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；决策者选择的理性是相对的；在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态

11、度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 回溯决策理论：又称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化；该理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。20.决策的过程：诊断问题，识别机会：决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果：数量和质量，识别具有层次性的目标，指导随后的决策过程拟定备选方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题，善于征询他人意见评

12、估备选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，并对各方案进行排序作出决定：仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案选择实施战略：制定相应的具体措施，保证方案的正确实施，确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整监督和评估：不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不

13、断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。21.决策的影响因素：环境：环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（市场的变化，垄断企业与竞争企业）过去决策：过去的决策是目前决策的起点；过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。决策者对风险的态度：决策是有风险的；决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。组织文化：什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。 时间：时间敏感型决策指那些必

14、须迅速作出的决策。知识敏感型决策指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。22.决策的方法：（一）集体决策方法头脑风暴法适用情况：便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜。方法：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的四项原则：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力；名义小组技术对问题的性质

15、不完全了解且意见分歧严重。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让小组成员一一陈述自己的方案和意见，在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。特点：小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。德尔菲技术用于听取专家对某一问题或机会的意见。设法取得有关专家的合作；把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各

16、位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般1050人较好；拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性；（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法 内容：根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类 A金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低；产生的大量现金可以满足企业经营的需要。B明星型：市场占有率和业务增长率都较高；不失时机地投入必要的资金，扩

17、大生产规模。（最高利润增长率和最佳投资机会）C幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域D瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低；采取收缩甚至放弃的战略经营单位组合分析法的步骤：把企业分成不同的经营单位；计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；绘制企业的经营单位组合图；根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。23.有关活动方案的决策方法确定型决策方法适用的条件：未来情况只有一种并为管理者所知。线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束

18、条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。量本利分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）风险型决策方法适用的条件：未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法非确定型决策方法适用的条件：管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率。小中取大法:对未来持悲观看法，认为未来会出现最差的自然状态，应该找出各方案中的最小收益，选择最差状态

19、下收益最大或损失最小的方案。大中取大法:对未来持乐观看法，认为未来会出现最好的自然状态，应该找出各方案中最大收益，选择最好自然状态下收益最大的方案。最小最大后悔值法：使后悔值最小的方法。计算各自然状态下的后悔值；找出各方案最大后悔值；选择最大后悔值最小的方案。24.计划的概念：名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件（生产计划、市场销售计划、成本控制计划）动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（做计划的过程）计划的内容包括“5W1H”：What 做什么？目标与内容；Why 为什么做？原因；Wh

20、o 谁去做？人员；Where 何地做？地点；When 何时做？时间；How 怎样做？方式、手段25.计划与决策的关系：计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的26.计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率27.计划的编制过程：确定目标：目标可以作为衡量实际绩效的标准。认清现在：认清现在的目的在于寻求合理有效的通

21、向成功的路径，也即实现目标的途径。（开放的精神，动态的精神）研究过去：不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。演绎法、归纳法等。预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。拟定和选择可行性行动计划：拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划、评估计划、选定计划。拟定尽可能多的计划考察每个计划的制约因素和隐患考虑到总体的效益不仅考虑计划执行带来的利益，还要考虑带来的损失（潜在，间接）（定性，定量）制定主要计划：将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，

22、作为一项管理文件。制定派生计划：如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等。制定预算，用预算使计划数字化：一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。28. 目标管理的定义：在企业员工个体的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；每个企业

23、管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标29. 目标的性质目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系；这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务；目标网络性：目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作；（目标网络的内涵：目标和规划形成一个互相联系着的网络；目标网络中的各个组成部分要相互协调；各个部门制定的目标要与其他部门相协调；与许多约束因素相协

24、调）；目标的多样性：企业任务的主要目标，通常是多种多样的；在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的；目标的可考核性：目标考核的途径是将目标量化；规定明确的、可考核的目标；目标的可实现性：工作积极性效价期望值（维克多弗鲁姆期望理论）效价：指一个人对某项工作及其成果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。期望值：指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。目标的挑战性：目标的可接受性和挑战性是对立统一的的关系。目标的伴随信息反馈性：把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，

25、让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。30. 目标管理的过程：制定目标（目标体系，目标期限，衡量标准）；明确组织的作用（要有承担目标责任的人）；执行目标（权责利三角形）；评价成果（上下左右多方位评价）；实行奖惩（公开，公平，公正的奖惩）；制定新目标并开始新的目标管理循环31.滚动计划法定义：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。方式：可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果。滚动计划法的评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动

26、计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致；滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。32.业务流程再造又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默和钱皮提出的七个原则：围绕结果而不是任务进行组织；让使用流程最终产品的人参与流程的进行；将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；将并行的活动联系起来而不是将任务集成；在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；在信息源

27、及时掌握信息业务流程再造过程：观念再造：要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性流程再造：指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程组织再造：在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术试点和切换：对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段；最好的实施过程应该是先试点，后推广实施远景目标：评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创

28、新，创造持续竞争优势33.组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量，决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次收到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，与管理幅度成反比。两种基本的组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态（优点：信息传递快、失真小、利于创新；缺点：不充分的指导、信息利用效率低）锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态（缺点同扁平结合相反）34.影响管理幅度的因素：主管和下属的工作能力工作的内容和性质：主管所处的管理层次（决策和用人）；下属工作的相似性：计划的完善程度（抽象和具体）；非管理事务多少工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性工作环境：环境越不稳定，管理幅度越受限制35.组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作；组织设计的任务是提供组织结构系