人力资源管理概论第三版课后习题及答案Word文件下载.docx

1、主要是从人力资源管理的 过程或承担的职能出发 来进行解 释把人力资源看成是一个活动过程Q第三类。主要解释了人力资源管理的实体 体现形式 认为它就是与人有关的制度、政策及管理实践等。 第四类。主要从人力资源管理的主体出发解释其含义 认为它是人力资源部门或人力资源管理 者的工作。 第五类。从目的、过程等方面出发综合进行解释。7.人力資詹g理的功能 il泳石必仝人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用 这种作用并不是相对于其他事物而言的 而是具有一定的独立性 反映了 人力资源管理自身的属性。 人力资源管理的功能主要体现在四个方面 吸纳、维持、开发、激励。 对于人力塗源管理的目标 应当从 最

2、终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是要有助于实现企业 的整体目标 而具依目标要支持最终目标的达成。8.人力说丹-丫建旳菽曲窃叩:兰 它伫之h：i也什么样的关冬1 人力设源规划 2 职位分析招聘录用 3 招聘录用 4绩 效管理 5 薪卿管理 6 培训与开发 7 职业生涯规划与管理8 负工关系管湮 它们之间的关系 对于人力资源管理的各项职 能 应当以一种系统的观点来看待 见下图P299.如何理解人力资源管理的地位和作用人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。 正确的认识应该是人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系O人力资源管 理是企业管理的纽成部分 2 人力资源管理代表不了企业管

3、理不能解决企业管理的全部问题口 人力进源管理的作用 1 有助于实现和提升企业的绩效Q 2 有助于企业战略的实现口10.什么是也必性人力注战略性人力资管理有哪些特征 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向 根膽组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理 措施 以推动组织战略实现的过程。战略性人力资源管理的基本特 征 1 战喙性 2 系统性 3 匹配性 4 动态性战略性 体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配 系统性 体现在以系 统论的观点看待人力资源管理。 匹配性 战略性人力芳源管理的核心要求。 动态性 人力资源管理的柔性和灵活性 即人力进源營理 对组织内外部环境的适应性。11.企业应该如何

4、建立战略性人力资源管理体系企业在建立战略性人力资源管理的过程中可同时参考以下三点建 议 首先可以根擴普遍性的观点考虑究竟哪些人力资源管理 实务会对企业的绩效有明显的影响 其次应该根摇企业的自身情况 尤其是发展战略 在那些对企卫的绩效有明显影响的人力资源 管理实务之间进行选择 最后企业在建立战略性人力资源管理体系时还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响 并进行合理的组织使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持 拱同为企业的发展战咚服务。第二章人力资源管理的理论基础1.X-Y理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的X-Y理论见前面 沙因的四种人性假设：（1）经济人假设（2）社会人假

5、 设（3）自我实现人假设（4）复杂人假设.经济人假设:（1）人是由经 济诱園来引发工作动机的 其目的在于获得最大的经济利益。（2） 经济诱因是在组织的控制之丁 因此人总是在纽织的操纵和控制下 工作。（3）人以一:种合乎理性的方式行-爭总是力图冏最小的投入获 得满意的报酬。（4）人的情感是非理性的会干预人对经济利益的含 理追求组织必须设法控制人的感情。社会人假设:（1）人类工作 的主要动机是社会需要。（2）工业革命和工作合理化的結果 使得工 作变得单调而无意义 因此必须从工作的社会关系申寻求工作的意 义。（3）非正弍组织有利于満股人们的社会需要因此非正式组织的 社会影响比正式组织的经济诱因对人有

6、更大的影响力。 （4）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。 自我实现人假设;（1） 人的需要有髙级和低级之分 从低级到高级可划分为多个 层次 人的最终目标是满足自我实现的需要 寻求工作上的意艮口 （2）人们力求在工作上有所成就 实现自治和独立 发展自己的能力 和技术 以便富有弹性 能适应环境。（3）人们能够自我激励和自我 控制 外部的激励和控制会对人产生戚胁 产生不良的后果。（4） 个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突 而是能够达成一致的 在合适的条件下 个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相 配合。复杂人假设:（1）每个人郝有不同的需妥和不同的能力工作 的动机不仅非常

7、复杂而且变动性也很大。（2）人的很多需要不是与生 俱来的而是在后天环境的影响下形成的一个人在组织中可以形 成新的需求和动机。（3）人们在不同的组织和不同的部门中可能有不 同的动机模式。（4） 一个人在俎织中是否感到满足.是否肯为纽织奉 献取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系。（5）人们 依膽自己的动机、能力及工作性质 会对一定的管理方式产生不同的 反应。5.需农娱决兰论的处亡N爼耳 生羚冗雯是人丈 维持自身生存所必需的 最基本的需求 邑括扌J食、住、行各个方向 安全需要不仅指身体上的希望人身得到安全保障、免受威胁还 有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 母会需要有时也祢作友爱

8、和归属需要是指人们希望与他人进行交往成为某个 组织的成员 得到他人关爱等方面的需求。尊重需要 包括自我尊重 和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承 认。自我实现的需要 这是最高层次的需要 是指人发挥自己最大 的潜能 实现自我的发展和完善 成为自己所期望的人的一种愿望。 应用人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的满足的顺序 也同样应该如此 在同一时间 人们可能会存在几个不同层次的需 要但总有一个层次的需要发挥主导作用这种就是优势需要 只有那些未满足的需要才能成为激励因素 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求

9、的发展而消失只是不再成为行为的激 励因素而已。这五种需要的次序是普遍意爻上的并非适用于每个6 犖酒毘农理论 并分护他在冥齐丁乃勺乞;解释见前面 作用 在绮效管理中 给负工制定的绩效目标妥切实可 行 必须是员工经过努力能够实现的 要及时对员工进行绩效反馈 帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言 要根据绩效考核的 结果及时给予各种报酬和奖励要根据员工不同的需要设计个性化 的报酬体系 以满足员工不同的需要。7.知上丁划分和游别人力于碎!?退的环滂.人力资源管理环境 主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的 冬种因素。根据不同的标准 可以将人力资源管哩的环境划分为不同 的类别。按照环境的稳定与否可以

10、划分为静态环境和动态环境按 照环境与人力资源管理的关系可以划分为直接环境和间接环境按 照环境的内容 可以划分为物理环境和非物理环境 按照系统管理学 派的观点可将企业人力资源管理的环境划分为企业外部环境和企 业内部环境。 对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要 素 一是 环境的复杂性就是说影响人力養源管理活动的因素的数量是多还 是少 另一个是环境的稳定性 就是说影响人力资源管理活动的囲 素的变化是大还是小。8.人力资源管理外部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的 外部环境 指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业不能直接控制和影 响只能根据外部环境的状况以及变

11、化来采取 1 政治因素 2经济因素 3 法律因素 4 丈化因素 5 竞爭者9.人力資淙卞理巴部环境主咚犷涉壬因来均成他们是如何器响人力资源管理的 内部环境指在企.业系统之内能 够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业能够直接控制和影 响。1金业发展找嘛 2 企业组织給构 3 企业生命周期 4 企业文化第三章 人力资源管理着和人力资源管理部门相应的措施.1.人力資猱曾理易右人力資徐冒理豔门承杓呷空土珑我们可以将人力瓷源管理者和部门所从事的活动划分为三大类1战略性和变革性的活动涉及到整个企业包括战临的制定和调整、组织变革的推动等内容。2业务性的职能; 舌动包括前面提到的人力资源管理的各个职 能

12、。3行政性的事务活动 内容相对比较简单 如页工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员 工服务、福利发放等活动。2.如何理解人力资源管理着和人力资源管理部门的角色美国国际人力贵源管理学会认为 人力资源管理者应该承担四种角 色业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家 。密歇根大学的戴夫？乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种 角邑 1 战略伙伴 2管理专家 3员工激励者 4变革推动着3人力資处总瑁垮总什么汴的来疫我们可将人力资源管理人员的素质要求 划分为四大羡 专业和技术 知识 指人力f源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职 能活动有关的知识具

13、备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策 的能力。专业知识是进行工作的基础 也是区别于其他管理人员的重 要标志。经营或业务能力指人力资源管理人员要了解本企业所从事 的行业 熟悉本企业所开展的业务 在制定政策和方针的时候 考 虑企业的行业情况和实际情况。 综合实施館力 主要扌旨人力资源恃理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施 往往不是直接的 而是推动直线部门来实施 实施能力包括很多具 体的项目 如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及 应变能力等。思想食质指人力资源管理人贞要具备一定箭思想道 德品质。因为人力资源管理人负所做决籠大多设计员工的切身利益 掌握的信息也

14、关系到企业和负工的秘密 因此 作为人力资源管理 人员 不能将个人因素牵扯进工作 工作中要遵守职业道德 不能 违背职业操守。4.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展 产 生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结 构。1服务中心 主要完成一些H常的事务性工作 如手续的办理、 政策的解答、申诉的接受等 因此对服务中心的人员素质要求相对比 较低。2业务中心主要是完成人力资源管理的各种职能活动如招 聘*薪酬、培训等对业务中心的人负要求相对就要高一些。3专家中心主要是出台相关的制度政策向其他部门提供有 关的咨询等对专家中心的

15、人员素质要求最高必须精通人力资源 管理的专业知识 应该是该领域的专家。 通过这种转变 使得人力 资源管理部门的工作具有了清瞬的层次也务中心和专家中心的人 员摆脱了日常事务性工作的纠缠 可以渠申精力来进行高附加值的 工作 有助于更好地发挥人力资源管理的作用 提升人力资源管理 的地位。5 ”驚衿人力蛙沸程浮的戈空所有的管理者都要承担人力资源管理的责任 因为1企业制定的各种人力资源管理制度和政策做出的各种人力资 源管理决策必须反映本企业的实际 从而要求人力资源部门要能够 充分了解企业的状况和各部门的需吴 这一方面需要人力资源部门 去调查研究 另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况 只有这样才能保证

16、制度、政策和决策具有可行性。2企业的各种人力资源管浬制度和及策的实施 单单依乖人力资 源管理部门是不够的 还要各个部门的支持和配合 只有这样 制定出来的制度和政策才能有效落实。3人力资源管理的实质是要擾高页工的工作技能 激发员工的工 作热情 从而推动企业目标的实现 因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中 而员工是分散在各个部门之中 这就 需要直线管理者能够承担起这部分的责任。6.症弓妇何营人力資源它老铝门卒;统沈 讨价人力資嫁却二去身 的工作1 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量 所以要 借助一些定性的指标。 2 在使用定性指标时 应该给出每个指 标的评价等级并对每个等

17、级作出定义保证评价的公正性* 3人力资源管理部门的各项工作从不同的角度出发可以设置出许 多扌旨标企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效 度的指标。衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献1 人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在佥业的经营 业绩上往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量 其中比较有影响的有 人力资源有效性指數 人力资源指数。 2 另外 人力讦源管理对企业整体绩效的贡献也可以转 化为对中介变量的测量常用的中介变量有工作满意度组织承诺等。第四章 职位分析与胜任素质模型1什么是职位分

18、析？它有什么意义和作用？职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程作用：职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？（ 一） 准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（ 2）成立职位分析小组（ 3）对职位分析人员进行培训（ 4）做好其他必要的 准备二）调查阶段：（1）指定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作 能够按部就班地进行 （2）根据职位分析的目的， 选择搜 集工作内容及相关信息的方法 （ 3）搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息

19、三）分析阶段：（1）整理资料（ 2）审查资料（ 3）分析资料四）完成阶段：（1）编写职位说明书（ 2）对整个职位分析过程进行总 结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更 好地进行职位分析 （3）将职位分析的结果运用于人力资 源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的 作用3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一）定性的方法： 1.访谈法 2. 非定量问卷调查法 3. 观察法 4. 关键事件 法 5，工作日志法 6. 工作实践法二）定量的方法： 1. 职位分析问卷法 2管理职位描述问卷 3.通用标准问卷40*NET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分 析系统法 7 职位

20、分析计划表4职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？编写时应注意什么问题？职位说明书由 1. 职位标识 2. 职位概要 3. 履行职责 4. 业绩标准 5.工作关系 6. 使用设 7工作环境和工作条件 8任职资格 9 其他信息组成5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化）中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将某一项工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体 特征，即基准刑胜任素质胜任素质模型就是指完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合， 包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社

21、会角色特征以及知识与技能水平6.如何建立胜任素质模型？1.确定绩效标准 2确定效标样本 3获取样本数据 4数据处理分析5建立初步的胜任素质模型 6 验证胜任数据模型案例分析1. 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？ 员工关系协调者2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？ 华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的， 由国外咨询公司 协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的 人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献 着丁当得到合理回报。3.素质模型在华为人力资源管理中的应用， 对企业人力资源管理有什 么启示？学习华为的人力资源管理，

22、塑造以人为本的企业文化。第五章 人力资源规划思考题1, 、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？ 人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经 营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预 测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需， 以满 足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证， 为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。它包括两个方面：（一）人力资源总体规划； （二）人力资源业务规划人力资源总体规划最主要的内容包括： （ 1）供给和需求的比较结 果，也可以称作净需求， 进行人力资源规划的目的就是为了得出这一 结果；（2）阐述在规划

23、期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资 源配置的总体框架， 阐明人力资源方面有关的重要方针、 政策和原则， 如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的 重大方针和政策；（3）确定人力资源投资预算。人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计 划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工 资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。2、 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？（一） 人力资源规划有助于企业发展战略的制定（二） 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定（三） 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支（四） 人力资源规

24、划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义（1）员工招聘主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招 聘的人员数量和人员质量（2）在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人 员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给， 以实现两者的平衡（ 3）人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量 方面（4）在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解 聘辞退实现供需的平衡（5）人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据（6）在人力资源计划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一 个重要基础3、 人力资源规划的程序是什么？3、（一） 准备阶段： 1、外

25、部环境的信息； 2、内部环境的信息； 现有人力资源的信息（二） 预测阶段（三） 实施阶段（四） 评估阶段4、 人力资源规划的原则是什么？ 人力资源规划有三点原则：（ 1）充分考虑内部、外部环境的变化（2）确保企业的人力资源保障3）使企业和员工都得到长期的利益5、 应该如何预测人力资源的需求和供给需求预测考虑以下几个因素：（1）企业的发展战略和经营规划（2）产品和服务的需求（ 3）职位的工作量（ 4）生产效率的变化需要强调的是，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。 供给预测考虑以下几个因素 :（1） 外部供给分析（2） 内部供给分析

26、： 1、现有人力资源的分析； 2、人员流动的分析； 3、人员质量的分析与需求分析一样， 上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前 提下进行的， 如果多个因素同时作用， 产生的结果可能会有所不同。6、 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？预测需求的方法有：（1）主观判断法：最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以 往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估（2） 德尔菲法：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人 员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方 法（ 3）趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未 来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资 源需求

27、量（4）回归预测法：基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系 密切的因素， 并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量 关系，建立一个回归方程，然后根据这些因素的变化以及确 定的回归方程来预测未来的人力资源需求（5） 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种 预测方法预测供给的方法有：（1） 技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员 工竞争力的一个反映， 可以用来帮助预测潜在的人力资源供 给（ 2）人员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他 们晋升或者调动的可能性作出判断， 以此来预测企业潜在的 内部供给（3）人力资源“水池”模型：从职位出发进行分析，预测的是未

28、来某一时间现实的供给4）马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上 （一般为一年 ）各类人员分布状况的一种动态预测技术7、 应当怎样平衡人力资源的供给和需求（一） 供给和需求总量平衡，结构不匹配：（1）进行人员内部的重新配置（ 2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的 工作（3）进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要 的人员，以调整人员结构（二） 供给大于需求（ 1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需 求（2） 永久性地裁员或者辞退员工（ 3）鼓励员工提前退休（4）冻结招聘（ 5）缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资（6） 对富余员工进行培训（三） 供给小于需求（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员（ 2）提高现有员工的工作效率（ 3）延长工作时间，让员工加班加点（4）降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过 提高内部的流动来增加某些职位的供给（5） 可以将企业的一些业务外包1、