集团对标管理办法Word文档下载推荐.docx

1、对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。第二章 组织机构及职责第四条 集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。第五条 集团领导小组主要职责（一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法；（二）审批公司对标管理工作方案和考核结果；第六条 专项工作组主要职责（一）贯彻落实领导小组精神

2、指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法；（二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作；（三）提出对标管理工作考核意见及办法；（四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。（五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。第七条 各分子公司管理机构及职责（一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展；（二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；（三）将对标管理体系中的各项指标，与岗位责任制相结合，层层分解落实到部门、班组和岗位，定期进行诊断分析，做好持续改进工作。第三章

3、 基本原则第八条 全面对标原则。从宏观目标、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆企业的对标管理体系；在对标指标设计上，应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标。第九条 外部对标与内部对标相结合原则。标杆除了是业界的最好水平外，还可以将企业自身最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，不断超越自我。第十条 “三对”原则。即对比、对表和对照，通过对比标杆找差距，对比表格（工作计划表、财务报表等）抓落实，对照标准提问题及解决方法。第十一条 持续改进原则。对标管理是一项持续创新和优化过程，各单位要把对标管理作为企业管理的一项长效机制，建立起与对标企业的长期动态对

4、标比较模式，持续推进，在不断循环提升实践过程中形成和提升企业竞争优势。第四章 基本内容及标准第十三条 确立标杆（一）企业确立标杆应建立在深入研究基础上，进行科学分析和论证，选择与本企业有一定关联度的企业标杆。标杆企业在行业、环境、规模、技术、战略等方面具有相似性或可比性，对标企业数据和资料易于获得，具备可操作性。（二）子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标，不同业务板块可以选择不同企业标杆，不同发展阶段也可选择不同标杆企业进行对标。（三）对标企业选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的企业作为综合性标杆。第十四条 对标内容（一）从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控

5、制等方面提出本企业对标管理基本内容。对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标。（二）对标内容选择应经过科学论证，对标指标选择应与本企业具体经营情况相匹配，重点体现本企业与标杆企业相比存在的差距及管理短板。（三）各单位对标管理内容不少于4个方面，每个方面不少于3项指标。鼓励企业建立更加丰富的对标管理体系，并对表现良好的指标酌情给予加分。（四）动态对标比较模式建设。可创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库，汇总各项对标信息，保证各项数据真实可靠，建立长期跟踪与反馈机制，做到动态对标。第十五条 对标管理参考指标及评价方法对标内容参考指标或标准评价方法基础管

6、理信息化建设、集中采购制度、库存管理、安全生产现场管理、全面质量管理体系（技术标准、产品合格率等）等采取规范化管理达标的形式进行评价，具体指公司通过建立各类达标业务单元的规范化管理体系和验收标准，对其管理活动中包括制度、标准、规范及管理方法的执行情况和有效性等方面综合评价后确定得分，分为“优秀达标、良好达标、基本达标、一般达标、未达标”五个级别，具体评分标准及方法将以公司规范化管理有关制度为依据。流程管理管控体系、流程体系优化、流程标准化和模块化、工作规章制度建设等人力资源管理员工流失率、培训次数、绩效考核和薪酬管理方案改革、人力资源规划、员工激励方案设计等。成本费用控制资本成本、成本费用总额

7、、管理费用、制造费用、成本费用占主营业务收入比率、期间费用占主营业务收入比例、成本费用利润率等财务、技术、经济指标（或合成指标）改进度经营绩效销售收入、单位面积产值、专利数、项目投资数、新产品销售占营业收入比重、销售增长率、销售利润增长率、投资回报率、总资产增长率、技术投入比率、经济增加值率、EBITDA率等资金管理资金安全性（流动比率、速动比率、现金流动负债比等），资金流动性（总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等），资金收益性（资金回报率、营运资金周转率等）风险控制投资风险、债务风险、存货风险、产品市场风险等（资产负债率、速动比率、已获利息倍数、或有负债比率、投资回收期等）盈利能力利润

8、总额、净利润、净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、资本收益率等资产质量总资产周转率、不良资产比率、资产现金回收率等注：以上指标仅作为企业对标管理参考指标，各企业也可根据本单位经营特性选择更加适合本企业发展和经营特点的对标内容及指标。第十六条 对标指标数据分析方法（一）差异性分析。通过与对标指标数据的比较，寻找指标差异根源，确定指标影响因素、影响程度，明确改进方向，提出相应对策和措施。（二）阶段性分析。对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊断，预测指标变化趋势，发现各项管理过程中的关键性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题，及时提出阶段性控制机制及改进要求。（三）典型性分析。

9、对关键因素、关键指标和关键问题进行深入分析，学习标杆企业成功管理经验及措施，找出差距，重点改进。（四）综合性分析。综合考虑对标管理工作实际情况，对总体指标数据进行分析与评价，确定对标管理实施的完成程度，找出差距，确定改进方向。第五章 工作程序第十七条 各企业务必根据标杆企业具体经营实践找准本企业的管理短板及发展瓶颈，按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本企业对标管理工作。第十八条 掌握本企业及对标企业管理现状。对本企业及标杆企业基本情况进行调查，分析本企业重点业务、关键控制环节和管理短板，找准差距。第十九条 分析问题。通过对标查找问题，分析本企业管理方式、业务流程、经营绩效、风险控

10、制等方面存在问题的原因，提出缩短差距的工作思路及建议。第二十条 明确目标。在本企业管理现状及问题分析基础上，确立对标管理总体目标，制定对标管理实施方案，明确对标管理各阶段的工作重点。第二十一条 形成对标管理指标体系。在问题分析及目标设定基础上，确定需要与标杆企业进行对标的内容及指标。对标内容与指标选择科学合理，能全面有效反映企业对标管理过程。第二十二条 落实整改。制定改进措施及实施方案，组织开展对标管理全面实施工作，做好实施过程监督，并对整改结果进行评估。第二十三条 完善提高。根据对标结果，改善相应流程制度和经营管理方式，及时对对标工作进行总结，确保对标工作取得实效。第六章 实施保障根据对标管

11、理实施前、实施中和实施后三个方面提出相应保障措施：第二十四条 对标管理实施前，各部门及分子公司负责人务必高度重视各单位对标管理工作开展，明确职责分工，根据企业实际确定对标管理目标，科学制定本单位对标管理方案。第二十五条 在对标实施过程中，各单位应严格按照对标管理计划执行落实，做好对标工作实施诊断和控制，对标工作能否按照计划进行，各对标指标是否达到预期目标，对标工作偏离是否得到有效纠正。第二十六条 对标工作实施后，应做好对标管理工作评估，做好阶段对标管理工作总结及经验交流，及时反映本单位对标工作成果，形成书面报告，在本单位进行传递发布并上报。第二十七条 各公司应建立考核奖惩制度，制定对标管理奖惩

12、措施，对标杆管理工作的开展情况，尤其是对标结果进行考核，考核内容至少包括以下内容：（一）标杆管理工作的开展情况；（二）公司取得标杆单位情况；（三）达标单位综合排序和专业排序升降情况；（四）数据的及时性、真实性情况；（五）标杆管理其他情况。第七章 考核方式及奖惩第二十八条 对标管理作为管理提升实施方案中的重要组成部分，将严格按照集团及子公司管理提升考核评价办法及评价大纲具体要求进行考核打分，并纳入企业负责人经营业绩考核体系，列入年度任期考核计划，对标管理工作考核结果与各企业经营班子业绩考核挂钩。第二十九条 对标管理奖惩在各单位管理提升工作奖惩基础上，设立专门奖惩措施。视对标管理工作开展情况将给予各单位经营业绩考核加（减）分，予以特别奖励（或处罚），作为年度业绩奖励、先进集体及个人评选、人员选拔和任用等方面优先考虑的重要参考依据。第八章 附则第三十条 集团及各分子公司参照本办法，制定本单位对标管理具体实施细则。第三十一条 本办法由集团公司管理提升领导小组办公室负责解释。第三十二条 本办法自下发之日起开始试行。