绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法116Word文档下载推荐.docx

1、求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。5. 职责5.1 集团工程合约部5.1.1 负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。5.1.2 负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。5.1.3 负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。5.1.4 负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。5.2 各事业部或综合产业集团5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。5.2.3 负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。5.2.4 负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批

2、。6. 项目计划管理内容6.1 集团计划模板管理要点说明（项目全景计划管理节点模板详见附表）按照房地产项目开发的 7 大阶段，集团高度概括形成 49 个节点作为集团项目全景计划模板。具体每个计划节点管理意义如下（节点类型为代表集团关键节点，节点类型为项目运营会议体系）：- 2 -序号阶段节点类型节点名称建议条线管理意义 备注1. 项目投资决策会 投发分析评估投资收益、风险，做出项目投资决策。事后报备2.取得土地成交确认书或签订框架协议投发 确认土地权益，满足项目开发合规性。 事后报备一、 项目启动立项，明确项目前期推进节立项3. 项目前期启动会 投发 启动点和要求，组建项目班子，总体确定项目生

3、产与销售节奏，分期规划及盈利测算等策略。启动版计划编制4. 国有土地使用权证办理前期 项目开发合规性控制5. 土地移交完成 投发 标志项目进入实质开发6. 产品定位决策会 营销 论证地块属性与客户定位匹配性7. 概念设计方案内部评审会技发 论证客户定位与产品方案匹配性8. 规划方案内部评审会技发围绕经营目标，论证和优化规划设计方案。9. 项目目标成本评审合约基于经营视角审视产品配置合理性，审视方案阶段目标成本与购地阶段投资测算的一致性，存在较大差异上报论证销售推盘节奏及与工程计划匹配 二、10. 定位项目营销整体方案营销性，与技术、合同、销售说辞等一致性，以及价格策略和示范区设计评审方案 和部

4、品选择建议等。11. 项目实施启动会运营/工程基于经营目标，达成营销、设计、成本、工程多条线管理目标，落实条线具体责任和内容。项目运营目标责任书（含实施版关键节点计划）12. 建设用地规划许可证办理13. 规划方案政府批复 前期 评估批复意见对利润目标影响14. 建设工程规划许15. 三、 总平面图 技发 项目开工准备16. 扩初- 桩基及围护图 技发 项目开工准备施工 扩初（初步）方案内 论证扩初方案与项目经营决策的一致17. 图设 部评审（施工图设计 技发 性，及与工程、成本、营销各条线工计 任务书） 作的协同性。18.总体（扩初）政府批复前期 项目开发合规性控制及办证进度19. 施工图审

5、查完成 技发 项目开发合规性控制及办证进度20. 售楼处施工图完成 技发 为项目销售做准备21.三大件装修及景观图纸完成技发 为项目销售做准备- 3 -22. 目标成本执行版评审会基于施工图深度再次测算并细化成本，保证利润目标实现成本责任书签订23. 监理单位确定 合约 加快项目办证及保证项目进度与质量24. 总包单位确定 合约 加快项目办证及保证项目进度与质量25.四、施工准备26.27. 幕墙单位确定（可选）装修单位确定（可建筑工程施工许合约 保证建筑品质、成本、进度28.融资抵押（条件）完成财务 保障项目现金流控制29. 工程实施规划 工程保证项目目标的落地与执行，提高项目策划的系统性。

6、30. 项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）开工节奏，规模控制，保证与供应量匹配。31. 项目首次开盘准备营销 力保项目如期开盘销售32. 主体结构至0.00 工程 项目形象节点与现金流控制工程达到预售条件33. 五、 工程 项目预售形象及可供应量的控制（分标段） 施工34. 售楼处开放 营销 为项目销售做准备 销售35. 物业招标完成 营销 为项目销售做准备36. 商品房预售许可37. 项目首次开盘 营销力保项目高质量开盘，实现现金流回笼38. 主体结构封顶 工程 项目形象节点与现金流控制39. 外立面完成 工程 项目形象和工程后续进度保障40. 市政配套进场 工程项目总体施工节奏把控

7、，预控工期风险41. 竣工验收准备会 工程 保证如期竣工，预控竣工风险42. 交房准备会 工程编制倒排计划，确保交付，预控交付风险43. 单体竣工验收完成 工程 项目开发合规性控制44.六、验收取得规划验收合格证交房45. 建设工程竣工验收备案证书办理46.取得住宅交付使用许可证47. 项目正式交付 工程 保证项目交付，规避法律风险48. 七、后 大产权证办理 前期 项目开发合规性控制49. 评估 项目后评估会 工程 开发过程复盘，经验教训总结- 4 -6.2 项目启动版计划编制及确认6.2.1 在项目前期启动会上，事业部与城市公司领导及相关条线负责人，根据土地属性确定项目产品定位，明确项目与

8、分期规划、经营目标及关键节点。6.2.2 项目前期启动会后 5 个工作日内，事业部、城市公司计划主责部门根据项目关键节点，进行【项目全景计划】细化。重点关注前期报建、设计环节节点，推动项目合规性及定位、方案设计环节高质量完成。6.3 项目实施版计划编制及确认6.3.1 在项目实施启动会上，事业部、城市公司计划管理主责部门根据最新进展提报【项目关键节点计划】初稿，经集体审议后，确定项目开发关键计划节点，形成项目计划管理的考核目标。6.3.2 项目实施启动会后 5 个工作日内，事业部、城市公司计划执行部门根据项目关键节点进行【项目全景计划】细化与上报，事业部、城市公司计划管理部门完成审核，经事业部

9、审批，形成项目全周期计划节点，锁定事业部对项目运营目标的确定及作为监控与考核依据。6.4 集团上报版计划编制及确认6.4.1 每年年初，事业部根据项目计划执行情况，汇总与调整形成年度项目进度节点计划汇总表，年度新增可售供应计划分解表，年度竣工备案结转及交付计划汇总表上报集团。经集团领导审批，形成事业部计划管理的考核目标。6.4.2 事业部计划管理部门以季度为单位滚动编制季度新增可售供应计划分解表，保证事业部供销匹配后上报集团，作为供应量考核依据。6.5 计划执行与调整6.5.1 城市/区域公司负责项目计划协调、推动、执行和动态更新。6.5.2 城市/区域公司在月度计划工作会议中对项目计划的执行

10、情况进行落实，城市/区域公司计划管理部门负责汇总、分析各项目计划执行，对各项目计划执行情况进行监控及预警；编制项目关键节点报表，重点汇报关键节点执行情况；如关键节点无法完成，则需要提出【关键节点计划调整申请】，并提出相应解决方案，报事业部审批。6.5.3 事业部计划管理部门汇总项目关键节点报表，对各项目的事业部关键节点执行情况进行监控，通过调配资源力争关键节点如期完成。- 5 -6.5.4 事业部计划管理部门审核城市/区域公司上报的【关键节点计划调整申请】，并报事业部办公会进行审议，审议通过后反馈给区域公司。项目所属公司计划管理主责部门根据调整后的关键节点，重新细化与调整项目全景计划，经事业部

11、领导审批后，作为后续计划执行与监控的依据。6.5.5 事业部计划管理部门以月度为单位向集团工程合约部上报年度项目进度节点计划汇总表，年度新增可售供应计划分解表，年度竣工备案结转及交付计划汇总表实际执行进展。集团比照计划与实际完成情况，监控集团关键节点计划的执行。6.6 计划执行的考核6.6.1 事业部计划管理部门负责计划执行完成情况考评，并将统计结果发送绩效考核部门。6.6.2 项目月度计划完成率=项目计划节点月度实际完成面积/项目计划节点月度计划面积；6.6.3 项目月度计划及时完成率=项目计划节点月度按时完成面积/项目计划节点月度计划面积；6.6.4 集团工程合约部通过月度开盘信息表、季度

12、新增可售供应量计划表对事业部计划执行情况进行跟踪。事业部每月/季末 25 日进行相关数据统计与报表上报。7. 开发决策会议管理7.1 会议管理目的规范项目各类开发决策会议的组织与管理，加强部门间有效协同，加快项目推进，提升项目管理价值与精度。提炼和形成项目知识库，提高项目关键点决策会议效率和质量。7.2 开发决策会议清单序号 阶段 对应节点 会议名称1. 项目投资决策 项目投资决策会 立项启动2. 项目前期启动 项目前期启动会3. 定位方案 产品定位决策 产品定位决策会4. 概念设计方案评审 项目概念设计方案评审会5. 规划方案内部评审 规划方案内部评审会6. 项目目标成本评审 项目目标成本评

13、审会- 6 -7. 项目营销整体方案评审 项目营销整体方案评审会8. 项目实施启动 项目实施启动会9.扩初-施工图设计扩初（初步）方案内部评审扩初（初步）方案内部评审会10. 目标成本执行版评审 项目目标成本执行版评审会11. 工程实施规划评审 工程实施规划评审会 施工及销售12. 项目首次开盘准备 项目开盘准备会13. 竣工验收准备 竣工验收准备会 验收交房14. 交房准备 项目交房准备会15. 产权及后评估 项目后评估 项目后评估会7.3 开发决策会议卡片7.3.1 项目投资决策会会议名称 项目投资决策会召开时机 项目可行性研究报告编制完成一周内会议目的对项目可行性研究报告进行评议和决策，

14、内部明确新项目获取意向，同时对后续项目开发给出指导意见。组织部门 事业部投资发展部主持人 事业部/城市公司投发条线负责人汇报部门 事业部/城市公司投资发展部参加范围 决策人 事业部总经理会议纪要 事业部/城市公司投资发展部参会领导/ 事业部投资决策小组成员、和经事业部总经理同意的其他指定部门 参会人员会前准备 项目可行性研究报告（讨论稿）资料 （含拿地阶段经营定位及投资测算、计划等）会议决策事项内部明确新项目获取意向，及后续工作思路。1、投资发展部讲解项目可行性研究报告。2、相关条线从本专业角度对项目可行性研究报告结论进行解释与补充。会议议程 3、集体审议。4、事业部总经理评述可行性研究报告结

15、果，明确新项目获取意向。5、各参会部门明确项目获取的具体工作和后续安排。会后输出 1、项目可行性研究报告（确认稿）（含项目投资分析结果）成果 2、会议纪要1、 新城市进入由事业部投资发展部负责，异地城市公司的新项目拓展由城市备注公司投资发展部负责。2、事业部投资发展部/城市公司投资发展部需提前将项目可研报告发给与会人员，为保密起见，土地情况和重要谈判条件可不涉及。7.3.2 项目前期启动会- 7 -会议名称 项目前期启动会召开时机 土地成交确认 1 个周内择机召开1、投资发展部结合可研报告完成项目情况交底与资料交接，解答参会各相关条线对项目的疑问。2、宣布项目内部启动，明确项目与分期规划、项目

16、关键节点、购地阶段投资测算和前期重要工作安排。组织部门 事业部/城市公司投资发展部主持人 事业部/城市公司投资发展部负责人参加范围决策人 事业部总经理参会领导/部门固定成员：事业部总经理、事业部营销/技术/合约/工程/财务分管领导、投资发展部负责人，运营管控中心负责人、人力资源部门负责人等。1、项目可研回顾及地块交底报告（含购地阶段投资测算等）（投资发展部）会前准备 资料2、项目成员提名名单（讨论稿）（工程管理部及人力资源部）3、项目整体运作框架思路（讨论稿）【项目总（提名）】3、项目一级开发计划（讨论稿）1、项目情况交底和基础资料交接 2、明确项目整体运作框架思路 3、讨论确定项目一级开发计

17、划4、明确项目总及项目成员名单5、明确下阶段内部配合和外部对接两方面的工作安排1、投资发展部进行可研报告回顾和地块情况介绍，并移交相关基础资料。2、项目总（提名）提出完成初步沟通的项目整体运作框架、项目一级开发计会议议程划，组织与会主体讨论。3、事业部总经理明确项目整体运作框架思路。4、事业部总经理明确下阶段工作安排，可分为内部和外联两方面。1、项目一级开发计划（确定稿）会后输出 2、项目总经理及项目群成员名单成果 3、项目前期工作计划4、会议纪要7.3.3 产品定位决策会会议名称 产品定位决策会召开时机 项目产品定位报告初稿完成一周内会议目的 确定产品定位，为后续设计等工作扫清障碍和盲点。参

18、加范围 组织部门 营销管理部主持人 营销管理部负责人汇报部门 营销管理部- 8 -会议纪要 营销管理部参会领导/ 事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其他部门 指定参会人员资料1、产品定位报告初稿（营销管理部/商业管理部）1、研讨确定产品定位，住宅项目包括示范区定位，商业项目包括市场定位/ 会议决策业态组合/租务方案（含招商策略方案/租金测算、物业费及税务筹划方案） 等。2、基于定位结论再次明确项目经营开发策略和投资测算的综合影响评估。1、营销/商管部门讲解产品定位报告、集体讨论。会议议程 2、事业部总经理组织讨论并决策，进一步明晰项目分期开发方案、相关开发经营策略等。会后输出

19、1、产品定位报告成果 2、产品定位评审纪要备注 产品定位决策会前可安排多场专题沟通会。7.3.4 项目概念设计方案评审会会议名称 项目概念设计方案评审会召开时机 住宅或商业项目概念设计方案初稿完成一周内（初步&正式）会议目的 确定概念设计方案，为后续工作扫清障碍和盲点组织部门 事业部/城市公司技发部主持人 事业部/城市公司技术条线负责人汇报部门 事业部/城市公司技发部会议纪要 事业部/城市公司技发部1、概念设计方案、项目设计计划2、报批报建指南及报建难点调查与提示（需根据以往报建经验给出针对本项目的提示）。（开发报建部门）1、明确概念设计方案、及后续设计思路、设计节点安排。2、明确报批报建难点

20、应对措施 。3、概念设计方案对前期投资测算的综合影响评估1、技发部讲解结合定位的概念设计方案，及后续设计思路。2、报建部门汇报地块规划要点，及后续报建难点，向技发、营销交底。3、事业部总经理组织讨论并决策，进一步明晰项目分期开发方案，并部署后续重点工作。1、概念设计方案会后输出 2、概念方案评审纪要成果 3、对应本项目的报建难点与提示4、项目设计计划- 9 -7.3.5 规划方案内部评审会会议名称 规划方案内部评审会设计单位完成方案设计后三天内召开，会前设计部门应确保完成条线内召开时机 审和组织相关部门完成预审，待技术性评审意见基本调整到位后组织召开此方案设计评审会评审确定方案设计成果（含规划

21、方案、平面、立面及户型等）及示范区开发计划，并明确后续设计安排和相关报建工作。主持人 事业部/城市公司技发部负责人事业部/城市公司技发部及设计单位、合约部、前期、营销汇报部门 部等参会领导/ 事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其部门 他指定参会人员1、已确定的方案设计任务书（技发部）2、方案设计成果（讨论稿）（技发部）会前准备资料3、设计评审表（含设计部门内审表及各相关部门预审表）（技发部）4、方案阶段成本测算表（合约部）5、方案阶段材料设备部品清单（技发部）6、示范区深化定位及开发计划（营销部）1、总体规划方案设计成果确认。2、平面、立面及户型方案确认（及涉及效果的其他部位方

22、案）。会议决策事项3、示范区深化定位、涉及方案及后续开发计划确认。4、确定方案阶段的材料设备部品清单。5、基于方案阶段成本测算，明确设计调整思路和下阶段限额设计要求。6、结合政府控规要求，明确报批报建各配合事项。1、设计单位做方案成果汇报。2、事业部/城市公司技发部介绍条线内审和相关部门预审意见。3、合约部汇报方案阶段成本测算结果。会议议程 4、前期报建部门汇报开发报建要求，及需要各部门配合事项。5、营销部汇报示范区深化固定及后续开发计划建议。6、与会最高领导组织集体审议、展开讨论。7、形成方案设计调整意见报事业部总经理决策。1、规划方案（调整稿/确认稿）会后输出成果2、规划方案评审纪要3、方案阶段材料设备部品清单4、示范区深化定位及开发计划（确认稿）根据需要，设计评审会可能召开多轮次，但每次均需达成明确决议；且每次会上均需对前次评审决议作出明确回应。7.3.6 项目目标成本评审会会议名称 项目目标成本评审会召开时机 方案阶段成本测算表初稿编制完成一周内- 10 -基于产品定位，围绕目标利润要求，通过定位和方案阶段成本测算，完成成本配置分析，锁定成本投入敏感点。组织部门 事业部/城市公司合约部主持人 事业部/城市公司合约部负责人汇报部门 事业部/城市公司合约部会议纪要 事业