论文企业预算管理之我见5181Word格式.docx

1、具体体现在以下几个方面：1、 保证企业发展沿着既定路线前进，有助于企业战略目标的实现。2、 有助于企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，以使企业的整体目标和分部目标保持一致。3、 为企业绩效考核提供了依据，有利于建立一个公平、合理的绩效考核和薪酬体系。4、 通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前。5、 以预算确定了正常的和例外的支出，财务部门可以起到有效的监督作用。6、 落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，提高了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。二、 什么是全面预算管理全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过

2、预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施。全面预算管理的核心在与“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，让每一个参与者肩上有责任，学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资

3、源的有效配置和利用。 “全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料及人工等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。 “全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与

4、评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的业务预算与财务预算和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过这一系统反映出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门和所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程，因此预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行

5、，进而可能影响企业的发展。三、 预算编制中的几点建议。预算管理包括预算编制和预算执行两个基本环节，预算编制是预算管理的第一要素，那么在预算编制中应注意哪些事项呢。1、 预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。战略是企业面对变化中的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业实现长远目标的有效方法。全面预算管理必须按照战略部署和要求进行，才能有计划的、有步骤的培养自己的核心竞争力，扩大企业规模，积蓄实力，为再一次的飞跃做好准备，避免短期行为和走弯路，更早的实现企业的宏伟目标， 2、 预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。我们很多企

6、业实行的是以目标利润为导向的预算编制，以目标利润为导向的预算管理，通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观的反映出企业以目标利润为基点、实现部门利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，具有较强的指导作用。但我们也应看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及融资规模、财务风险、应收款项风险、资产完好率、资产负债率等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，不能称为全面预算管理。以单一目标为导向，往往会引导责任单位不注重其他指标的优良性，使下级目标、部门目标与上级目标、总体目标在长远利益上形成不一致。而且，如果企业内部管理机制不健全、

7、会计核算系统透明度不够，以目标利润为导向的预算管理可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。所以，预算目标体系的科学性至关重要。3、 产品的生命周期使预算编制起点各不相同。预算将市场和企业紧密联系在一起，不同的产品生命周期，决定着企业生命周期，从而也影响着预算管理模式。企业初创期应以资本预算为起点编制预算。企业初创期面临着极大的经营风险，大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数，新产品开发成败与未来现金流量的大小具有极大的不确

8、定性。这些风险使新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算模式。企业成长期应以销售为起点编制预算。步入成长期的企业，尽管其产品逐渐被市场所接受，生产技术也有较大提高，但仍面临着较大风险，一方面是产品能否完全被市场所接受，并能在多大价格上接受的经营风险；另一方面，由于大量的市场营销费用投入，各种有利于吸引客户的信用条件和信用政策的实施，以及需要补充大量的营运资本，从而表现为现金流的负值及由此引起的财务风险。这些特征是由于战略定位所固定的，成长期的战略重点是通过营销开发市场潜力和扩大市场占有率，同样预算管理的重点

9、是借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续发展的竞争优势。市场成熟期应以成本控制为起点编制预算。市场成熟意味着占用较稳定的市场份额和稳定的市场价格，并且大量的销售和较低的资本支出使现金净流量为正数，且有较高的稳定性。在这一阶段企业经营风险相对较低，但仍然存在着其他企业的低成本竞争对企业的收益威胁；同时既然市场价格基本稳定，企业欲取得更高收益，就必须在成本上挖潜力，因此成本控制成为这一阶段公司财务控制的核心，以成本为控制点的预算管理模式，成为处于市场成熟期企业的基本预算管理模式。企业衰退期应以现金流量为起点编制预算。严格来讲是产品衰退期，因为企业所有者并不想就此退出市场，

10、在衰退期的预算管理模式是过渡式的，因为他是下一轮产品开发的准备阶段。在这阶段销售出现负增长，大量应收帐款收回，出现大量闲置资金，就要求企业管理必须以现金的收回和合理支出为核心，以防止自由资金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品开发和新的经济增长点积蓄资本。4、 全面预算管理必须以业务预算为编制基础。前面已提到，全面预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，没有以科学的预测和切合实际的业务预算为基础编制的预算，是空中楼阁，应该说是片面的，缺乏支持的，不科学的，在执行中无法与实际业务结合，无法发挥其指导和控制作用，所以也难以推行和落实。5、 预算编制应尽可能使用电子表格和数学方法模型。

11、电子表格和数学方法模型是预算编制时非常有力和灵活的预算工具。电子表格的一个明显优点是几乎不会产生计算错误，而其实际价值在于它可用来建立企业的财务计划模型。财务计划模型能对销售、成本、产品组合等做出模拟，这种模型可以以非常低的成本重复使用，并且可以对可能的预计销售额、成本动因、成本函数等的变化做出调整。通过用数学方法来描述所有营业活动、财务活动及其他能影响决策结果的主要内外部因素之间的关系，财务计划模型很容易让经理们得到“如果那么”类似问题的答案，以往要花许多时间手工完成的修正任务可以在几分钟甚至更短的时间内完成。四、 推行全面预算管理应注意的问题。1、 宣传讲解，全员共识，特别是最高领导层的共

12、识。全面预算管理把各项业务预算按照内部控制流程进行组合，相互影响、相互制约，是全员参与的、系统性的一项管理工作，任何部门和员工的停滞或理解不够导致工作不到位，均会影响其他部门的工作和预算管理的整体效果，所以对全体员工的讲解，使其对预算管理有全面的理解和认识就显得非常重要。各级领导层、特别是最高领导层的认知，是全体员工思想的方向指引和推动一项工作的根本动力，没有他们的全面支持和理解，预算管理工作或深度不够、敷衍了事，或半途而废，难以取得理想效果。2、 组织调研，方案科学、周密。全面预算管理工作的系统性，涉及内容的广泛性，要求实施方案一定要全面、缜密，符合实际，精益求精，一方面在执行中将会遇到各种

13、辣手问题，解决不及时，将直接影响执行者的信心；另一方面，出现的问题如果是口径不一致、内容不匹配等，不能与其他接口正常交流信息，不能满足各级领导和各部门数据的需求，无法提供有用的管理信息，也就达不到预算管理的目的。为此，在实施全面预算管理前，一定要组成调研小组，学习预算管理的理论知识，研究国内外成功企业的先进做法，并通过咨询等途径，结合企业实际情况，制定出一套适合于本企业的、满足企业现在和将来一定时期内需求的、完整的全面预算管理方案。3、 建立科学的预算管理组织体系。推行预算管理的组织保障是建立科学的预算管理组织体系。设立预算管理委员会、预算办公室，制定各级组织和各部门、各岗位的职责和权限，科学

14、的组织体系设置和权责分工，是提高工作效率、进行考核和奖惩、发挥预算管理优势的保证。4、 预算、核算与考核同步协调。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，其中财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；而业务预算的数据过渡到财务预算要制定统一的规则，保证企业内部的可比性和业务预算与会计核算的对应一

15、致，这是预算执行控制和分析的基础。预算分析应以业务预算为基础，这样的分析才能准确、客观的反映问题。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。5、 建立预警机制。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。超预算事项预警。是指预算内事项在实

16、际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。总之，全面预算管理是现代企业管理中一种先进的管理机制，它的推行虽然是复杂而艰难的，但只要我们团结一致，上下一心，全面预算管理就会为我们企业的做大、做强发挥巨大的推动作用。少了一项“需要系统管理的支持”