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1、年度综合考核表见附件1。 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的。最典型的多角度评价是所谓360度评估，常见的做法是，被考核者、与被考核者有密切工作关系的各方（主要是被考核者的上级、同级、下级，有时还包括客户代表）均参与考核，在每一方分别打分的基础上得出被考核者的最终评估分数。 另外一种多角度评价也经常采用：首先员工本人进行自我评价，员工的上级在此基础上对员工进行评价，最后考核委员进行调整。 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提。事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：一是所谓关键事件法，即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行

2、为记录下来；二是要求员工在自我评价时列举一些典型事例。 在有些企业里，领导在考核时感觉无法判断哪些员工好一些，哪些员工差一些，甚至觉得大家都很努力，都不错。出现这种状况的一个重要原因就是考核者缺乏必要的事实依据。 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实。比如说，一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系是合作关系；考核的最终目的是提高员工的业绩

3、、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章了。考核面谈分为考核前的面谈（确定绩效目标和标准）、目标实施中的面谈（沟通与辅导）、考核中的面谈（就考核等次交换意见）、考核后的面谈（反馈考核结果、制定绩效改进计划）。 （十）给予被考核者申诉的权利 考核结果要让员工知道，如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉，这是西方企业的普遍做法。给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 第一，考核目的是什么； 第二，考核什么； 第三，采用什么方法考核； 第四，如何组织与实施考核； 第五

4、，考核结果如何运用。 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核方法有很多，从考核标准能否量化的角度可以划分为两大类： （一）客观考核法 这种考核依靠的是能够量化的关键业绩指标，一是生产指标，如产量、销售额、废品率、原材料耗率、能耗率等；二是个人工作指标（也称人事指标），如出勤率、事故率等等。 （二）主观考核法 这类考核方法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断，具体又可以划分为两类： 1相对考核法：这种方法的思路是，被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的，所以又称为比较法，采用相对考核法必须有相互比较的基础，例如从事

5、不同性质工作的员工很难进行业绩上的比较。 2绝对考绩法：这种方法不做人际比较，而是根据统一的标准对员工进行评价。因此，采用这种方法进行考核时，标准是否明确是很重要的。 从企业员工考核的实践看，绝对考核法一般用于一次考核，相对考核法一般用于上级或考核委员会对考核结果进行调整。 二、常用的考核方法 （一）分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有： 1简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推

6、，直至将被考核者全部排完为止。范例对比法：通常先设计若干考核要素，如责任心、团队精神、决策能力，针对每一要素划分若干等级，然后就每一要素的每一等级选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工与范例逐一比较，按他们与各自相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后得出各要素分数的总和并确定相应的考核等级。 3对偶比较法（也称成对比较法）：将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来

7、比较麻烦。 4强制正态配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。 （二）考核清单法 这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核，具体可分为两种： 1简单清单法：将一系列描述员工行为的短语列于评价表中，考核者将被考核的行为表现与上述短语逐

8、一相对照，作出诸如“是”或“否”的选择。 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。 工作可靠，总能按时完成所布置的任务。 与同事合作协调，相处融洽。 掌握工作的某些方面技能有困难。 要求多少就干多少，从不做额外奉献。 脾气很好，从不与人争吵。 有时控制不了自己，较易发火。 工作中只需极少上级的监督指导。 对上级的批评指导，能虚心接受。 2加权总计评分清单法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的，因此，需要确定不同考核要素的权重，并据此确定不同要素的分值。采用上述思路的考核清单法称之为加权总计评分清单法。（三）量表考核法 量表考核法是应用很广泛的考核方法，该方法的实例请看附件2。 从上例可以看出，考

9、核量表主要由以下要素组成： 1考核内容。 2考核标准。在量表考核法中，通常是针对考核内容划分若干等级，再针对每一等级制定考核标准。 3考核总分及分配。（四）行为锚定评定法（BARS） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。 在制定考核标准时遇到的一个问题是如何使考核标准更明确，考核标准不明确将会使考核者无法进行客观的评价，行为锚定评定法可以帮助我们解决这一问题。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子： 1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现

10、有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退 （五）目标管理考核法（MBO） 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理法的最大特点是其目标是由上、下级共同协商确定的，完成目标的过程由下级进行自我控

11、制并及时向上级提供反馈，上级起指导帮助作用；在期限终了时上下级一起进行绩效面谈，并商讨下一期目标。 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。 SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。现在流行的KPI考核法属于目标管理考核法的范畴。 三、工作结果考核方法的选择 （一）传统量表考绩法 传统的量表考绩法的特点是，从

12、工作数量、工作质量（或准确性）、工作及时性三个方面对所有岗位的绩效进行评价。这种方法的优点是设计、操作比较简单，适应性强，缺点是没有针对岗位的职责、目标进行考核。采用这种方法应注意两点： 1为避免中心化倾向，可采用强制正态分配法。 2要求评价者列出事实依据。 传统量表考核法见附件3。（二）工作标准法 适合于一般常规岗位。工作标准法的特点是将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要项制定绩效标准，如下所示：考核要项 绩效标准 文书沟通 1、所有信件收到后1周内回复并将副本归档。 2、内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。 3、所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日期后再交回部

13、门主管。 4、正式会议记录于开会后5天内分送与会者。（三）KPI考核法 KPI考核法是依据影响组织目标的重要因素逐级确定绩效指标的一种方法。评价表实例见附件4。 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面，相应地考核指标也包括工作结果指标和工作态度指标。在下文中，绩效指标专指工作结果指标。 工作结果指标依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标；工作态度指标依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标。 工作结果指标又分为量化指标和行为指标。所谓行为指标，是不能量化但能够用行为进行描述的指标。二、工作态度指标

14、设计（一）原则 1从影响员工业绩的主观因素中提炼。 2少而精，指标之间独立性强。 3内涵清楚，不使用含糊不清的词。（二）方法 1面谈调查法 2问卷调查法 3资料查阅法 4典型研究法：通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素。其中，面谈调查法、问卷调查法属于工作分析的方法，用得比较广泛。资料查阅法是指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计，这样可以“走捷径”。 表1 决定业绩的关键因素调查表因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处） 设计实例见附件5。第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体

15、系 （一）绩效指标体系 绩效考核指标体系由关键绩效指标和一般绩效指标组成。所谓关键绩效指标是指与企业发展战略直接相关的指标，或者说是基于战略的指标。当我们把关键绩效指标进行分解并落实到具体岗位后会发现，承担关键绩效指标的岗位只是企业全部岗位的一部分，这样，还需要设计一般绩效指标，它是依据岗位职责制定的，或者说是基于职责的指标。这样，全部岗位可以分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：

16、表2 绩效考核指标体系岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类总经理 KPI（平衡计分卡模式） KPI（平衡计分卡模式）部门经理 KPI（平衡计分卡模式） 1、KPI 2、KPI，一般绩效指标一般岗位 KPI，一般绩效指标 1、KPI 2、KPI，一般绩效指标 3、一般绩效指标 通常，设计考核指标时，先从整体上设计出某一层级（如部门经理）的考核指标，然后根据部门职责或岗位职责将考核指标分配给相应的岗位，因此，存在“整体的考核指标分类”和“针对具体岗位的考核指标分类”的差别。 从我国企业的实践来看，每一个部门经理的KPI都采用平衡计分卡模式很难操作，原因是有些指标并不是部门能够控

17、制的。比如，某企业拟将“关键岗位人才离职率”作为人力资源部的考核指标，但在讨论时人力资源部反映，离职率的控制涉及很多方面，并非本部门能够左右。其实，这个指标考核总经理更合适。因此，在确定某个部门经理的关键绩效指标时，不要强求“平衡”，而是顺其自然。如果确定的关键绩效指标不能关联到部门的全部重要工作，可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式，一般绩效指标根据部门职责确定。如上所述，部门经理的绩效考核指标分解到一般岗位后，这些岗位分为两类：经常出现的情况是，前者只有一到两个关键绩效指标或者确定的关键绩效指标不能关联到岗位的全部重要工作，因此也可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式；后者只采用

18、一般绩效指标考核，一般绩效指标可以根据岗位职责确定。（二）平衡记分卡 1什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系。 2“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡； 领先指标与滞后指标的平衡； 组织内外部群体的平衡。 3.平衡记分卡的作用 评价手段； 企业战略管理手段； 表达和理解企业战略的方式。 4.平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率； 客户指标：大客户满意度、投诉率； 内部经营指标：员工满意度、离职率、产品合格率； 学习、成长指标：员工平均内外受训时间等。 二、KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体。 KPI体系的建立应当从企业战略的

19、制定开始，现在以某物业管理有限公司为例说明其确定过程。 首先制定企业的发展战略。 该物业公司的发展大致可描述为：不断提高管理水平和服务质量，降低运营成本，成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团。 之后，分析战略的关键驱动因素。 关键驱动因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为财务、安全保障、服务质量、内部经营、人员素质五个方面。 再后，确定关键绩效指标。关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。 该物业公司KPI确定结果如下表： 表3 某物业公司关键绩效指标一览表驱动因素 一级KPI

20、二级KPI 二级KPI归属财务 1、营业收入 2、利润额 3、单位面积成本 1、维修费 2、能耗费 工程部 3、行政办公费 行政人事部 4、回款率 物业部 5、停车场收费 保安部安全保障 1、交通安全 2、消防安全 3、刑事案件 1、交通安全 2、消防安全 3、刑事案件 保安部服务质量内部运营 客户满意度（公司） 1、客户满意度（部门） 工程部、物业部、保安部 2、投诉回复率 3、投诉回复时间 4、保洁状况 5、绿化状况 物业部 6、维修及时率 7、返修率 8、设备完好率 9、设备故障次数 工程部 10财务预算执行情况 11、财务信息、报告提供情况 12、融资计划完成率 财务部 人员素质 1、

21、后备人才梯队建设 2、人员离职率 1、后备人才梯队建设 2、后备人才培养 行政人事部 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法，其步骤是： 1、成功关键因素分析。例如，某旅游公司分公司的成功关键因素是：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设四项。 2、 KPI 要素分析。KPI 要素是成功关键因素的分解，如组织建设分为人员、纪律性、文化三个要素。 3、选择和确定KPI。选择和确定的结果如下表所示： 表4 某旅游公司分公司一级KPI表 KPI因素 KPI要素 KPI 市场领先 市场竞争力 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入 市场拓展能力 新增客户数量 新业务营业增长率 品牌影响能力

22、市场宣传的有效性客户服务 客户满意度 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户资源管理 客户档案管理利润增长 应收帐款 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 费用控制 办公费 业务招待费 纯利润 纯利润目标达成率组织建设 人员 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、 考核指标与考核标准一般来说，指标指的是具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题。标准是对员工进行考核并分级

23、分等的尺度。在制定考核标准时，首先应确定基本标准。基本标准是指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果我们将考核标准分为ABCD四级，则C级的标准就是基本标准。 二、 与工作结果指标相关的标准绩效指标分为定量指标和定性指标，象“回款率”、“计划产值完成率”属于定量指标， “财务分析”、“技术创新”属于定性指标。有的指标看似定性指标，但其实是定量指标，如“财务预算执行情况”，其基本标准可定为“财务决算不超过预算的5%”。与指标分类相对应，标准分为定量标准与定性标准。 （一） 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 表5 定量标准考核指标 评

24、价等级 计划产值完成率 A B C D 110%以上 103%-110% 98%-102% 98%以下（二） 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：表6 定性标准考核指标 评价等级财务分析 A B C D 半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议, 按财务报告指导工作取得明显经济效益 半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳 半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议 未完成半年报告或年度报告 定性标准可以概括性描述也可以逐

25、条描述。上面的标准属于概括性描述，逐条描述见下例： 表7 定性标准（逐条描述）考核指标 考核标准现金、银行存款帐 1、每月底30日按时发放工资 2、 2、日常收支、现金日清月清，报销单据100%准确 3、领取支票进行登记，并每月及时与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 （一） 设问提示式标准 表8 设问提示式标准考核要素 标 志 标 度协调性 1合作意识怎样？ 2见解、想法不固执吗？ 3自我本位感不强吗？ 优 良 中 差（二）评语式标准 1积分评语式标准 表9 积分评语式标准要素 分值 考核标准 用人能力 4 1掌握本部门人员的长处，合理安排得1分。 2能够注意培养人才得1分。 3能够

26、识别人才，有选拔干部成功之例得1分。 4一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。（4项得分累加） 2期望评语式标准 其特点是，用相应的期望评语作为各档次的标准。见附件2。 这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。 （二） 方向指示式标准 表10 方向指示式标准考核要素 标 志 标 度业务经验 主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评 优 良 中 差（四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准，请看附件6。四、岗位绩效标准的制定 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定。岗位绩效标准

27、应在部门绩效指标明确后制定。下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：（一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。以下是行政人事部秘书的岗位职责。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1、负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2、负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3、负责公司劳动、综合统计工作； 4、参与公司证照的年检； 5、负责公司与上级单位之间的部分联络工作。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 绩效标准应当由考核

28、者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1、确定考核要项 制定岗位绩效标准的第一步是确定考核要项。考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。 这里有一个问题，如何确定职责的重要程度。职责重要程度的判别标准有两个：一是岗位职责对组织目标和部门目标的影响程度，可以正向判断也可以负向判断。所谓负向判断，就是判断履行某项职责发生失误给部门和公司造成的损失大小。假定秘书有两项职责打字和保管机要文件，从履行职责所用的时间占制度工作时间的比例来说，打字多于保管机要文件，但机要文件丢失或公司机密泄露造成的损失要远大于打字出错造成的损失，因此保管机要文件的重要性大于打字的重要性。 如果两项职责影响程度相当，则看履行职责所用时间占制度工作时间的比例哪项更大。考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。上面岗位的考核要项是：文件、档案管理，合同管理，统计3项。 2、将考核要项按重要程度分为ABC三类 A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。（1）确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： 量的标准：即在某一时间内必须完成的业