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1、可行性研究的主要作用:作为工程项目投资决策的依据，作为编制设计任务书的依据，作为筹集资金和银行申请贷款的依据，作为与有关协作单位签订合同或协议的依据，作为工程项目建设的基础资料，作为环保部门审查项目对环境影响的依据，作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据，作为项目考核的依据。可行性研究的阶段：投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、项目可行性研究报告的评估。可行性研究的步骤：筹划准备、调查研究（市场、技术、经济）、方案的制定和选择、深入研究、编制可行性研究报告。可行性研究报告的内容：总论（项目概况、研究结果概要、存在的问题和建议）；市场需求情况和拟建规模；资源、原材料、燃

2、料及公用设施情况；建厂条件和厂址方案；项目设计方案；环境保护；生产组织、劳动定员和人员培训；项目的实施计划和进度要求；国民经济评价和财务评价；综合评价与结论、建议。可行性研究的经济评价包括财务评价、国民经济评价和社会评价三个层次。财务评价是根据国家现行财税制度和现行价格，分析计算拟建项目的投资、费用、盈利状况、清偿能力及外汇效果，以反映项目本身的财务可行性。国民经济评价是从国民经济的整体角度，运用影子价格、影子工资、影子汇率、社会折现率等经济参数，分析计算项目需要国家付出的代价和对国家的贡献，考察投资的经济合理性和宏观可行性。社会评价是分析工程项目对于实现人类发展目标，包括促进人类文明进步和环

3、境保护所做的贡献与影响的活动。财务评价是国民经济评价的基础，国民经济评价是决定工程项目是否可行的主要依据。社会评价与国民经济评价的区别：首先是评价的目的不同，社会评价的目的是分析工程项目对人类文明进步以及环境保护的贡献与影响，是从社会的角度衡量项目的优劣；国民经济评价是利用理想的影子价格替代市场价格，从比财务评价更为公正的角度衡量项目的优劣。其次是评价的结果不同，社会评价是对项目的人文环境和自然环境的现实贡献与影响的描述，其结果是将项目的可行性判断纳入更严格、更长远的标准之中；国民经济评价则是一种理想评价，评价的参数通常是理想状态下的参数，其结果是将项目的可行性判断纳入到更为理想公正的环境下进

4、行。再次是评价的方法和内容不同，在目前的技术条件下，社会评价由于难以量化的因素较多，只能以定性描述为主，而国民经济评价则以定量描述为主，一般不含定性描述。社会评价的内容比国民经济评价的内容更加广泛。工程项目财务分析的主要内容：财务盈利能力分析、清偿能力分析、外汇效果分析、风险分析。财务评价的程序：收集和整理基础数据、编制基本财务报表、财务评价指标的计算和评价、进行不确定性分析、财务评价结论。常用的基本财务报表：财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、资产负债表、财务外汇平衡表。财务盈利能力分析是通过计算反映项目盈利能力的评价指标来评价项目的财务盈利能力。按是否考虑货币的时间因素，可分为静态指

5、标和动态指标。财务盈利能力静态指标主要有：投资回收期、投资利润率、投资利税率、资本金利润率。投资回收期Pt=累计净现金流量开始出现正值年数-1+（上年累计净现金量的绝对值/当年净现金流量）投资利润率=（年度利润总额或年平均利润总额/总投资）100%投资利税率=（年利税总额或年平均利税总额/项目总投资） 资本金利润率=（年利润总额或年平均利润总额/资本金）财务盈利能力动态指标主要有：财务净现值（FNPV）、财务内部收益率（FIRR）。 财务净现值是指按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。 财务内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量的现值累计

6、等于零时的折现率。财务清偿能力分析主要是通过计算借款偿还期（Pd）、资产负债率、流动比率、速动比率等评价指标，来考察项目计算期内各年的财务状况及偿债能力。 借款偿还期（Pd）=借款后开始出现盈余年份数-开始借款年份数+（第T年偿还借款额/第T年可用于还款的资金额） 资产负债率=（负债总额/资产总额） 流动比率=（流动资产总额/流动负债总额） 速动比率=（流动资产总额-存货）/流动负债总额国民经济评价的主要内容：国民经济盈利能力分析、外汇效果分析、外部效果分析。国民经济评价的主要指标：经济内部收益率（EIRR）、经济净现值（ENPV）、经济外汇净现值（ENPVf）、经济换汇成本、经济节汇成本。社

7、会评价的内容：项目的环境影响评价、项目与社会相互适应性分析。项目环境影响的评价内容可分为四个方面、三个层次的分析，即项目对社会环境、自然与生态环境、自然资源以及社会经济四个方面的环境评价，对国家、地区、项目三个层次的分析。项目与社会相互适应性分析的主要内容：项目是否适应国家、地区发展重点；项目文化与技术的可接受性；项目存在社会风险的程度；受损群众的补偿问题；社区群众参与项目的水平；项目承担机构能力适应性；项目的可持续性。工程项目决策程序：项目建议书的审批、可行性研究及项目评估的审批。3 工程项目管理体制现行项目管理体制的优点：形成了完整的项目组织系统；既有利于加强工程项目建设的宏观监督管理，又

8、有利于加强工程项目的微观监督管理。工程项目管理的工作内容：项目组织的建立、组织协调、合同管理、目标控制、风险管理、信息管理。协调管理又称界面管理，指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动。合同管理主要指对与项目相关的各类合同的订立和履行过程的管理。主要包括：合同结构的策划、订立前管理、履行管理、合同索赔管理。工程项目目标控制的任务：一是被动控制，把计划执行情况与计划目标进行比较，对结果差异进行分析和纠偏；二是主动控制，预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现。信息管理是指对工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递

9、与使用等一系列工作的总称。工程项目的承发包体制:平行承发包模式、工程项目总承包模式、设计或施工总分包模式、联合体承包模式、CM模式。选择原则是：节省投资、缩短工期、确保质量、降低风险。平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。工程项目总承包是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。设计或施工总分包模式是将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位

10、和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。联合体承包模式是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。CM模式是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式（即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方式）来协调设计和施工管理的一种承发包模式。分为代理型和非代理型两种，最大区别在于CM单位是否与分包商签订分包合同。CM单位的工作重点是协调设计和施工的关系，在设计阶段就介入项目，它不是单纯的按图施工，而是通过合理化建议在一定程度上影响设计。现行工程项目建设程序与计划体制下的建设程序相比的变化：首先是在项目决策阶段增加了咨询评估制度，其次是实行了工程建设

11、监理制，第三是实行工程项目招投标制。政府对工程项目决策阶段的监督管理：宏观上确定固定资产投资规模、方向、结构、速度和效果；微观上进行对工程项目建议书审批、可行性研究报告审批、设计文件审查、建筑许可、工程质量监督、竣工验收管理、安全与环保监督管理等工作。政府对工程项目实施阶段的监督管理：设计文件的审查、建筑许可、工程质量监督、竣工验收管理、安全与环保监督管理。政府对建筑市场的监督管理体现在：法律体系和监督管理体系的建立、市场主体的管理、建筑产品价格管理、工程项目合同管理。4 工程项目组织管理项目组织的特点：项目组织的一次性，项目组织的类型多、结构复杂，项目组织的变化较大，项目组织与企业组织之间关

12、系复杂。组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。主要作用有：是一切协调活动的前提和基础；确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系；确定了一定的权利系统；形成信息沟通体系。工程项目管理的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目管理的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。组织结构由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四个因素组成。这些因素相互联系、相互制约。组织结构设计的原则：目的性原则、集权与分权统一的原则、专业分工与协作统一的原则、管理跨度与层次的原则、系统化管理的原则、弹性结构原则、精简高效原则。项目组织结构设计的程序:确定项目管理目标，确定工

13、作内容，选择组织结构形式、确定岗位职责、职权，设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式，人员配备。组织结构形式是组织的模式，是组织各要素相互联结的框架的形式。按组织结构分有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等；按项目组织与企业组织联系方式分有：职能式、纯项目式、矩阵式。项目组织协调是提高项目组织运行效率的重要措施，是项目成功的关键因素之一。从组织系统角度可分为项目组织内部关系协调（目的是使各个子系统都能从项目组织整体目标出发，理解和履行自己的职责，相互协作和支持，使整个组织系统处于协调有序的状态，以保证组织的运行效率）和组织系统外部的协调。项目组织内部关系的协调主要包括：项目组织内部

14、人际关系的协调（正确对待员工，重视人的能力建设；重视沟通工作；做好激励工作；及时处理各种冲突）、项目组织内部组织关系的协调（合理地设置组织机构和岗位；明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权利系统；建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系；建立信息沟通制度；建立良好的组织文化；及时消除工作中的不协调想象）、项目组织内部需求关系的协调（计划环节、瓶颈环节、调度环节）。项目组织外部关系的协调主要是指项目组织与项目直接（合同关系）/间接（非合同关系）参与者和相关单位的关系。方法主要是请示、报告、汇报、送审、取证、宣传、沟通和说明等。5 工程项目计划工程项目结构分解是将整个项目系统分

15、解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。工程项目结构分解的基本作用：保证项目结构的系统性和完整性；通过结构分解，使项目的形象透明，概况和组成明确、清晰；用于建立目标保证体系；项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据；项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础；项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。工程项目结构分解的基本原则有：确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；项目结构分解是线性的，一个项目单元只能从属于一个上层项目单元，不能同时交叉属于两个上层项目单元；项目单元所分解得到的子单元应具有相同的性质，或同为功能

16、，或同为要素，或同为实施过程；每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性；项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务；项目结构分解应有一定的弹性，当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构；项目结构分解应详细得当。网络计划技术就是建立在网络模型基础上，对工作任务的进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。在工程项目的策划阶段，项目管理者根据项目总目标、项目的总规模、项目解决实际问题的能力、项目使用要求等方面对工程项目进行定义，形成项目的目标系统，从而初步确定了项目的

17、技术系统构成。工程项目成本计划是分别在项目目标设计、可行性研究、设计和计划、施工过程、最终结算中产生，不断修改、补充、调整、控制和反馈，经过确定项目总成本目标、成本目标逐层分解、项目单元成本估算，再由下而上逐层汇总，并进行对比分析的一个过程。工程项目成本计划对象：项目结构分解中各层次的项目单元成本计算；建筑工程成本要素；按工程分项划分；项目费用分解结构；项目参加者及成本责任人。工程项目的投资估算方法：生产规模指数估算法；分项比例估算法；资金周转率法；单位面积综合指标估算法；单位指标估算法；专家咨询法。项目管理就是试图在目标规定的工期、成本和质量范围内对资源的最佳利用，因而应采用具有合理逻辑顺序

18、的项目估价技术基于WBS进行工程项目估价。确定工作说明（sow实现工程项目目标所必须执行的所有工作的简要描述）、项目规范、项目初始总进度；建立工作流程网络；建立项目工作结构分解；根据WBS作估价；审查WBS估价；基于工程的实际情况作决定；合理定义项目单元的成本目标；高层管理者审查基本情况成本；关键工作岗位上人员的分配；建立项目线性责任图；编制详细的网络进度计划；编制成本估算摘要报告；将最终结果形成总体项目计划的文件。将计划成本分解落实到工程项目结构分解的各个项目单元上，并将这一计划成本在相应的项目单元（工作任务）的持续时间上进行分配，这样可以获得工期-累计计划成本“曲线”，称为该项目的成本模型

19、（又称为S形曲线）。绘制方法见110页以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S形曲线，称为ES曲线；以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线，称为LS曲线；两条曲线是闭合的，形成一个形如香蕉的曲线，称为香蕉曲线。成本计划和资金计划的关系：成本计划是资金计划的基础，成本计划确定资金计划的规模，当工程项目的成本计划确定之后，资金支付的编制就有了明确的依据，但资金计划与成本计划是有区别的。承包商工程款收入计划即为业主对该承包商的工程款支付计划，与工程进度和合同确定的付款方式（工程预付款、按进度付款、按形象进度分阶段支付、其他形式如垫资承包）有关。为保证工程顺利开展，承包商垫入的资金以及业主

20、注入的资金必须考虑融资计划和融资方式。工程项目资源的种类包括：劳动力、原材料、生产运营设备和施工设备、临时设施、后勤供应等；资源费用占工程总费用70%左右，对资源的分析、计划、管理直接对项目的进度、成本、质量三大目标产生重要影响。资源在工程项目管理中的影响包括：安排逻辑关系和工作任务时要考虑资源的限制和资源资源的供应过程对工期的影响；网络计划应按实际资源限制要求进行调整；成套生产设备生产、供应、安装是整个项目计划的重点内容；资源计划必须作为成本管理的一个重点组成部分；在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。资源计划的特殊性：资源的种类多、供应量大；资源的需求和供应不均衡，

21、品种和使用量在实施过程中大幅度起伏；资源供应过程的复杂性；合理使用资源的困难性；资源对工程项目成本影响大；资源供应受外界影响大；资源的使用往往出现多项目同时使用的情况；资源计划对实施工程影响大。资源计划过程:在工程技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量；资源供应情况调查和询价；确立各种资源使用的约束条件；在工程项目时间进度计划的基础上，确定资源使用计划；确定各种资源的采购供应方案，各个环节，并确定它们的时间安排；确定项目的后勤保障体系。劳动力计划包括：劳动力的招聘、调遣、培训和解聘计划和劳动力使用计划（劳动效率；每日工作班次，每班工作小时，活动的持续时间等参数）。6 工程项目实施

22、控制控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作。控制的基本环节是：投入、转换、反馈、对比、纠偏。控制的过程即PDCA循环，plan计划，do执行，check检查，action处理。控制的基本理论特点:控制是一定主体为实现一定的目标而采取的一种行为；控制是按事先拟订的计划和标准进行的；检查的方法是检查、分析、监督、引导和纠正；控制是针对被控系统而言的；控制是动态的；控制是一个大系统，包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。工程项目控制特征：项目管理主要采用目标管理，目标是控制的灵魂，控制是目标实现的重要手段；投入与实现转换的环节多，实施难度很大，没有良好的、有

23、效的控制，项目很难取得成功；工程项目参加单位多，项目的顺利实施需要将它们在组织上、时间上、空间上以及协调上形成一个有机整体；许多工程项目的参加单位因工地条件而分散，给项目的控制带来了新的挑战；工程项目在实施过程中干扰因素太多，容易造成实施过程偏离项目的目标，偏离计划。工程项目的干扰因素：人为的、材料的、机械设备、工艺及技术方案、资金方面、环境（技术、工程管理、劳动、社会）。工程项目控制点矛盾性：控制措施越早作出，对工程、对成本（投资）影响越大越有效；但在项目早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使实施控制的依据不足，项目前期的控制工作比较困难。实施阶

24、段控制工作容易，但控制的影响效果比前期小。项目前期与实施阶段的控制效果不同，方法与手段也有较大差别，但两个阶段的控制都极为重要，都必须得到重视。工程项目实施控制要素:进度控制、成本控制、质量控制、合同控制、风险管理、项目变更管理及项目的形象管理。工程项目控制的主要工作：工程项目的投入管理；转换过程的控制；信息反馈与对比；偏差的分析；采取纠偏措施。工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。控制或减少工程变更的主要手段就是加强工程项目策划的完备性，目标先进合理性，技术设计的正确性以及实施方案和实施计

25、划的科学性与可行性等方面的工作。变更造成的影响：会打乱整个施工部署以及实施的总体安排；项目组织责任的变化和组织争执；已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失。变更的处理：变更决定要尽可能快；变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。变更的控制主要通过设置一整套程序来实现:工程变更的申请、变更的审查与确认、变更通知。7 工程项目进度控制工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循环，直至工程

26、项目竣工验收。进度是工程项目任务、工期、成本的有机结合，是一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况，不能狭义地理解为工期控制。工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调，采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，主要任务就是按计划进行实施，控制计划的执行，按期完成工程项目实施的任务，最终实现进度目标。表达进度的要素包括：持续时间、实物工程量、已完工程价值量、资源消耗指标。工程项目实际进度与计划进度的比较方法有：横道图比较法、前锋线比较法、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法、用网络反映工程进度状况。通过工程项目实际进度与计划进度的比较，可以分析出每一检查期内实际进度与

27、计划进度对比状况。若出现拖后，则必须在当前状态的基础上，分析预测未来工程项目进度，以及对项目总工期的影响。进度拖延的原因：工期及相关计划的失误；边界条件的变化（工作量的变化、外界新的要求、环境条件的变化、不可抗力事件）；管理过程中的失误；其他原因。解决进度拖延的措施：采取积极的措施赶工，以弥补或部分弥补已经产生的拖延。如增加资源投入；重新分配资源；减少工作范围；改善工具器具以提高劳动效率；通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产率；将部分任务分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购等；改变网络计划中工程活动的逻辑关系；修改实施方案。不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。解决进度拖延时应注意:赶工应符合项目的总目标与总战略，措施应是有效的、可以实现的，注意成本的节约，对项目的实施和承包商、供应商的影响面较少；在制定后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调；要注意计划的科学性，在计划和执行过程中加强各方之间的配合协调。8 工程项目成本控制