西方管理理论研究复习题答案Word文件下载.docx

1、6、人际关系理论提出了哪些新观点？企业职工是“社会人”；生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气；企业中实际存在这一种“非正式组织”。7、简述需要层次理论的主要内容。主要内容： 人有各类需要，人的行为过程就是需要满足的过程； 人的需要是以层次的形式出现的，分为生理需要、安全需要、社会交往需要、地位或受人尊重的需要和自我实现的需要等五个层次； 五种需要易于满足的程度是由下往上逐级下降的，是越到高级需要，满足的程度越低； 某一特定时期，各种需要有主次之分，总有一种需要是占主导地位； 人们对需要的追求一般是由低级往高级发展的； 人的需要是发展的、动态的8、简述团体规范的含义及其功能

2、。团体规范是一切实际影响个人态度与行为的某一团体中人们共同参考的原则的总和。功能树立评价标准的功能；维持和巩固团体的功能；团体舆论的功能；行为导向的功能。9、巴纳德提出，组织需采取什么措施获得组织成员的协作意愿，保证实现组织目标？为了获得组织成员的协作意愿，保证实现组织目标，组织必须采取两个方面的措施：一方面为组织成员提供充分的诱因，如金钱、威望、权力等，满足组织成员的需要；另一方面通过说服教育来改变组织成员的主观态度，如培养组织成员的协作精神，号召他们忠诚、发扬团结精神、相信组织的目标等，以保证组织的存续和发展。10简述彼得德鲁克的领导者品质观点他认为领导者的品质是一种务实的综合，指出一个有

3、效的管理者应具有以下共同点：善于处理和利用自己的时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现人才并能用人之长，包括自己的长处、上级的长处和下级的长处；能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在少数的主要领域中如果有卓越的绩效，就可以产生较大的成果；能作有效的决策。11、权变理论的基本含义是什么。权变理论是指以系统观点为依据，研究一个组织（企业）如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下和特殊的情境中，采用适用的管理观念和技术，提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动的一种管理理论。12、管理科学学派对管理的看法是什么？他们认为：管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学

4、符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。13. 被誉为20世纪80年代美国管理新潮流的四大畅销书是哪些？日本的管理艺术、Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战、寻求优势、企业文化。14、简要阐述的内含。模型主张根据内外部条件制定相适应的决策。S是指企业的优势（Strength）、W是指企业的劣势（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。15、彼得圣吉提出学习型组织应具有哪些特征？第一，组织成员拥有一个共同的愿景。第二，组织由多个创造性个体组成。 第三，善于不断学习。第四，

5、“地方为主”的扁平式结构 。第五，自主管理。第六，组织的边界将被重新界定。第七，员工家庭与事业的平衡。第八，领导者的新角色。16简述Y理论指导下的管理模式。分权与授权，如实行目标管理；扩大工作范围，鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现的需要提供机会。17简述管理方格理论关于不同领导方式的典型类型及其对人和生产的关心度区别。贫乏型管理（1,1）在关心职工和关心生产两者均达最低水平时出现。领导者付出最小的努力完成工作。乡村俱乐部式管理（1,9）领导者只注重关心下属而不关心生产效率。任务型管理（服从与权威的管理）（9,1）领导者者只注重生产效率而不关心下属。折中型管理（组织

6、人的管理）（5,5）保持对生产和员工中等程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。18西蒙提出的决策的过程是什么？确认问题；提出多种可供选择的方案；搜集信息；选择解决问题的最佳替代方案；拟定实施计划；评估和审查。19系统分析应遵循什么原则？在对各种备择方案进行分析和选择时，必须紧密围绕建立系统的目的；局部利益与整体利益相结合；当前利益与长远利益相结合；定性分析与定量分析相结合；抓关键、抓重点。20简述企业再造流程的过程。诊断原有的流程；选择需要再造的流程；了解准备再造的流程；重新设计企业流程。21说明五项修炼的内容。自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考。二、辨析题1从开放到封

7、闭的演变，是西方管理理论的一个重要演变方向。错 。 西方管理理论是从把管理组织看做是封闭系统到把他们看作是开放系统的演变过程。2泰罗认为在管理中实行例外原则，就是要随时应对突发事件。例外原则是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权，以便使得有时间考虑大政方针并研究手下的性格和适合性。3科学管理理论强调用科学的方法，特别是定量分析的方法来解决管理问题。错。 管理科学理论产生以前的一些管理理论，都偏重于对管理原理、原则、方法的定性分析，即使进行定量分析，也只是运用一些简单的数学方法。管理科学理论把一系列的定量分析方法和手段系统

8、化、科学化、现代化，是对传统管理理论的一个重要突破和发展。4管理科学理论认为，管理的中心问题是提高劳动生产率。 科学理论指出管理的中心问题是提高劳动生产率。提倡以高工资和低劳动成本作为最良好的管理制度的基础，实现高工资和低劳动成本唯一途径就是提高劳动生产率。5法约尔对管理职能和管理原则的研究和论述，为管理理论的发展奠定了两块坚实的基石。对。 法约尔最早系统提出了管理职能和管理原则的观点，而且这些观点一直为以后的管理理论所借鉴。在法约尔之后，资本主义国家的许多管理著作，特别是后期形成的管理过程学派，都受到了法约尔的很大影响。6、梅奥在福利试验中否定了增加福利措施能提高生产效率的假设。 研究人员设

9、想，增加福利可能会增加产量。结果产量确实增加了，但突然取消这些福利措施，产量还是持续上升，可见增加福利措施对生产效率并无直接影响。7、X理论主张的是“胡萝卜加大棒”式的管理方式。 X理论主张对于员工的管理，必须采取软硬兼施的办法，推行严格而合理的管理，即所谓的“胡萝卜加大棒”。8、在管理中，“封官许愿”有一定合理性。 这个论断符合管理学的行为科学理论的激励理论中，由美国科学家维克托.弗鲁姆提出的期望理论。它试图从个人对组织所提供的诱因或价值判断以及对取得该报酬的可能性来解释人的行为。人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。封官许愿就是给予被激励人主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。

10、9梅奥在霍桑实验中福利试验,目的是验证“加强与工人的交流与改变强制监管方式可提高劳动效率”的假设。 福利试验的目的是验证增加福利措施对生产效率并无直接影响，“加强与工人的交流与改变强制监管方式可提高劳动效率的假设”是访谈试验的内容。10人际关系理论认为企业职工是“复杂人”。 人际关系理论认为企业职工是“社会人”。人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这个集体的影响，他们不是单纯追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会的和心理的欲望。11、“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。其惟一的权威就是成就。”表达了经验主义学派

11、的基本观点。 这段话是经验主义学派主要代表人物德鲁克著作中写的，经验主义学派主张通过分析经验，即“行”来研究管理问题。经验主义理论即以管理实践为主要研究对象，在管理成败的各种实例中概括出理论性的原理与方法，运用的是以案例分析法为主的研究方法。12、社会系统理论认为，正式组织的产生和存续必须具备协作的意愿、共同目标、合理组织结构等三个基本要素 社会系统理论认为，作为协作系统的正式组织，不论其级别高低，规模大小，其产生和存续都必须具备协作的意愿、共同的目标和信息联系这三个基本要素。13.权变理论认为，管理的方式和技术要随企业的内外环境变化而改变，管理的方式和技术是自变量，环境是因变量。 管理的方式

12、和技术要随企业的内外环境变化而改变，管理的方式和技术是因变量，环境是自变量。管理者要根据所处的内外部环境条件，采用与之相应的计划、组织结构和领导方式做到随机应变。14权变理论的理论基础是Y理论。 权变理论的基础是超Y理论。超Y理论以“复杂人”假设为依据。15、西蒙等人从“决策人”和“有限理性”的观点出发，提出“令人满意”的决策准则。西蒙认为传统观点从“经济人”和“完全理性”的观点出发，提出“最大化”、“最优化”的决策准则不现实，因为人不可能做到完全理性或绝对理性。所以，人只能是有限理性的，也就只能以“令人满意”为决策准则。16、西蒙认为，在决策过程中，最重要的因素是信息联系。 西蒙认为决策的各

13、个阶段均是由信息来联系的；信息是合理决策的生命线，没有信息联系，就不可能做出决策。17企业文化的核心是企业中的人。 企业文化的核心是共同价值观。企业文化是指企业在经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列的以共同价值观为核心的观念和信条。18企业再造理论是对亚当斯密劳动分工理论的继承和发展。 企业再造理论要求彻底抛弃亚当.斯密的劳动分工理论。面对市场，在信息技术的帮助下，将分割过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业文化基础上重新整合起来，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高工作效率，增强企业的竞争能力。19波特认

14、为企业战略管理的关键是确立符合企业特点的企业文化。 波特提出竞争战略观点，他认为企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势。20巴纳德把组织实现目标的能力称作组织的“效率”。 巴纳德把组织实现目标的能力称作组织的“效力”。一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有“效力”的，组织的效力是组织存在的必要条件。而组织的“效率”是指组织中成员个人目标的实现程度。21、彼得圣吉认为，系统思考是五项修炼的基石。 在彼得.圣吉看来，系统思考是“看见整体”的一项修炼，其他西项修炼都与系统思考相联系，通过系统思考以贯通五项修炼的关系：如果没有系统思考，各项学

15、习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。三、论述题1期望理论的基本思想是什么？管理中应如何借鉴之？期望理论是一种通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为，以达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高，因此激励力量取决于期望值和效价的乘积。即M=ExV M是激励力量；E是期望值；V是效价。激励力量是指被激发起的工作动机和强度，即激发人的内在潜力，调动人的积极性的强度。期望值是指人们根据个人的经验，对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率，也就是说，主观上估计达到目标和得到奖酬的可能

16、性。效价是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，也就是说，实现这一目标对满足个体需要的价值。借鉴：用期望理论有效地调动人的积极性，必须研究目标，全面理解效价，正确估计期望值。（一）目标的确定目标是人们活动所追求的语气结果。恰当的目标会给人以期望，使人产生心理动力，激发人们努力工作的热情。目标必须与人们的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。目标的设置必须先进合理。确定目标必须考虑组织与个人目标的一致性与差异性。确定的目标不是一成不变的。（二）全面理解效价分析某个目标的价值，要从对社会的贡献和对个人的好处两方面认识。由于人们对同一目标的效价会有不同

17、的评价，因此目标确定后，还要根据不同人的不同情况，采用不同的方法进行思想发动 。（三）估计期望值对期望值的估计要根据主观条件和现实的可能做到恰如其分。如果管理者有目的、有计划、有步骤地给人一种期望，就能有效地调动人的积极性。2试述美国心理学家沙因的人性假设理论及其在管理中的现实意义。由于对人的本性的认识不同，因而对人性的假设也就不一样。由于对人性的不同假设，因而会导致其管理方式的不同。沙因提出了四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。（一）经纪人假设。认为人的行为是在于追求本身最大的经济利益，工作的动机是为了获得报酬。从这个假设出发，管理者在对人的管理中必然要采取“命令与

18、统一”、“权威与服从”的管理方式。管理者把人看做物件一样，忽视了人的自身特征和精神需要，只注意人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采取软硬兼施的管理办法。（二）社会人假设。认为满足人的社会需要往往比经济利益更能调动人的积极性，良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素，物质刺激只具有次要的作用。从这个假设处罚，管理者在对人的管理中变采取启发和诱导、民主与参与的管理方式。采取这种管理方式能按照每个人的爱好，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；重视人的自身特征，相信职工能自觉地完成任务，而不把外部控制、操纵、说服、奖惩等作为促使人们努力工作的唯

19、一办法。（三）自我实现人假设 认为人都有一种想充分发挥自己的潜能，实现自己理想的欲望。自我实现人假设到处的管理方式有以下特点：管理重点发生变化把管理侧重点从人的因素转移到工作环境上，主张创造一种适宜的工作环境，以利于人们的潜能得到充分发挥。管理职能发生变化 认为管理者只是一个“采访者”，主要任务在于为如何发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。激励方式发生变化 主张从内部激励来调动人的积极性，满足人的自尊需要和自我实现的需要。（四）复杂人假设 认为人的工作动机是复杂的，不能简单鬼节为一两种动机，也不能把所有人都归结为同一类人。要根据人的不同的情况，灵活运用相应的管

20、理方式，也就是说要因人、因事而异。3论述权变理论的含义及其对我国管理实践的启示。借鉴与启示：（一）同以前的管理理论的认识相比较，权变理论无疑是一个进步。权变理论认识到每种管理理论都有一定的适用范围，并不存在着一种包治百病的良药，因而在总结以前各种管理学派理论的基础上，形成了权变理论，同以前各种管理理论的某些极端看法相比无疑是一个进步。（二）管理的效果取决于组织与其环境之间的适应性。权变理论认为作为开放系统的组织，其管理活动不存在普遍适用的、最合理的模式和原则，不存在一劳永逸的最好的管理方法，管理的效果完全取决于组织与其环境之间的适应性。管理的主要任务就在与寻求这种最佳的适应性。（三）正确理解环

21、境变量与管理变量之间的关系。权变理论中的权变是指环境变量与管理变了是一种“如果就要”的函数关系。要用系统观点综合分析多个变量和长期变量，从事物发展的全面和整体来考虑和把握权变的问题。权变理论虽然把环境和管理看成是自变和因变的关系，但是也不能把管理完全理解成是被动的或滞后的因变。（四）计划的形式不能千篇一律，要根据不同的情况制定不同类型的计划。计划的权变观点对于管理中有效地行使计划职能，具有重要借鉴意义。（五）组织结构的涉及要因地制宜，因时设计。（六）领导方式的选择要考虑组织内部多种因素。（七）权变理论中的权变有规律可循。（八）运用权变理论的核心是要树立权变观念。4为什么任何一个组织必须保持组织

22、的对内平衡和组织的对外平衡？组织一旦建立，组织的存续就成了组织的最终目标。巴纳德提出一个组织必须保证对内平衡和对外平衡的思想，并认为这是组织能否存续的条件。（一）组织的对内平衡。是指通过把创造出来的经济和非经济诱因有效地分配给各个成员，保持各个成员的诱因和牺牲的平衡，从而确保成员协作积极性的过程。牺牲诱因组织的存续和发展。组织能否为其成员提供充足的诱因，这对于组织的对内平衡，对于组织的存续来说是至关重要的。组织在向其成员提供或非配诱因时，还必须实行差别诱因的原则，这是诱因分配的经济原则。事实上，就经济诱因而言，如果不采用差别诱因原则，就难以保持诱因和牺牲的平衡，因为在一定规模的组织中，能够提供

23、的经济诱因是有限的。非经济诱因也是如此，如果不按每个人牺牲的大小提供晋级和获得荣誉的机会，就挽留不住对组织最有价值的人才。（二）组织的对外平衡。组织能否存续，不仅依赖于组织的对内平衡，而且主要依赖于组织的对外平衡。组织的对外平衡是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。（三）组织对内平衡与度外平衡的关系。组织的对内平衡和对外平衡虽然属于两个不同的过程，但他们之间却是相辅相成的，组织的对内平衡如果能够保持，组织成员的协作意愿就强烈，组织目标就能有效实现，其结果将有助于组织的对外平衡，如果组织的对外平衡较好，组织的效率就高，“诱因”的来源扩大，因而更有助于保持组织的对内平衡。5结合相关管理理

24、论分析为什么计件工资制不能够最大限度地提高劳动效率。（1）霍桑实验表明，计件工资制不能最大限度提高劳动效率。一是工人担心产量提高后管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度或者裁减人员；二是个别人产量过高会违背团体规范，会受到团体压力，影响人际关系。（2）根据人际关系学派的观点，人是“社会人”，只有满足人的社会心理需要才能调动人的积极性，提高劳动效率。计件工资制的实质是运用经济的手段提高劳动效率。（3）“复杂人”假设认为，人是“复杂人”，要运用权变理论的观点和方法，提高管理方式和激励手段的针对性，激发人们潜能，最大限度地提高劳动效率。6结合我国实际论述如何建设企业文化。企业文化建设是一项复杂的“

25、软工程”从我国实际出发特别要做到以下几点：（一）企业文化建设必须与企业和整个社会的物质文明水平相适应，不能脱离实际提出口号（二）企业文化建设必须要由企业职工共同参与，不能仅靠少数人关起门来做文章（三）企业文化建设要抓住企业的主要矛盾和主要特征，有自己鲜明的特点和个性不能千篇一律（四）企业文化建设要尊重本国民族优良的传统和习惯，与宏观文化融为一体，而不能脱离本国国情（五）企业文化不仅要恰当建立，而且要付诸实施。宣传教育领导以身作则树立榜样典型引路举行必要的典礼仪式建立文化网络建立必要的激励机制7案例分析一：ABC公司的领导类型调查ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重

26、要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。-安西尔：安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地了解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所以安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多

27、事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。-鲍勃：鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有

28、不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。-查里：查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司